W opozycji do status quo

Jak zrozumieć i zniwelować opór przed zmianą?

Proces zmian w organizacji zachodzi przez cały okres jej funkcjonowania i dotyczy zarówno struktur wewnętrznych, jak i otoczenia, w którym firma funkcjonuje (np. zmiana kontekstu rynkowego). Zmiana jest naturalnym procesem rozwoju przedsiębiorstwa i jest wprowadzana, aby poprawić sytuację organizacji. Największą barierą przy wprowadzaniu zmian jest czynnik ludzki. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i kierowników. Ludzie czują pewne rozdarcie wobec zmian: z jednej strony ich pragną, z drugiej - się ich obawiają. Jak zatem oswoić zmianę?

Niezwykle ważna w procesie skutecznego zarządzania zmianą jest świadomość istnienia przyczyn oporu wobec zmian, jak również możliwych metod jego zniwelowania czy też całkowitego wyeliminowania. Za wdrażanie zmian jest odpowiedzialna kadra kierownicza, która powinna zarządzać w taki sposób, aby skutecznie przenieść pracowników ze starej rzeczywistości w nowe realia.

Zrozumieć opór

Opór to świadome lub nieuświadomione przeciwstawianie się temu, co narzuca otoczenie, zaoponowanie przeciwko temu, co niesie ze sobą zmiana. Opór to dążenie, aby zmiana nie wystąpiła, a jeśli wystąpi - nie utrzymała się, albo aby nie dotknęła swoim wpływem danej osoby. Łączy się z wewnętrznym zapotrzebowaniem na zachowanie równowagi w kwestiach ważnych dla danego człowieka i od których zależy jego jakość życia. Choć zmiana z założenia powinna prowadzić do tego, co lepsze, zazwyczaj to lepsze jest odroczone, nienamacalne, poprzedzone wysiłkiem i dyskomfortem, a zatem psychologicznie zagraża temu, co dotychczasowe. Pojawia się zatem pewna wrogość wobec możliwości zachwiania obecnego status quo.

Warto szerzej spojrzeć na zjawisko oporu niż na trudności. Jego przejawy wiele mówią o pracowniku, organizacji i panujących w niej relacjach zarówno między pracownikami, jak i relacjach z kadrą zarządzającą. Opór może wynikać nie tylko z samej zmiany, ale z tego wszystkiego, co jej towarzyszy. Tak jak zależy od wielu czynników, tak samo poprzez wiele działań można go podsycać lub przepracować. Łamanie oporu na siłę zazwyczaj przynosi negatywne skutki u pracowników - frustrację, ukryty żal, brak identyfikacji z wdrożonymi zmianami przekładającymi się na nielojalność, brak zaangażowania lub rotację.

Klasyfikacja przyczyn oporu przed zmianą

Istnieje wiele klasyfikacji przyczyn oporu, ponieważ zjawisko to było i jest badane wielokrotnie. Analiza jednej z nich dostarczy informacji, jak wprowadzać zmiany i na co szczególnie uważać. Klasyfikacja Romana Wendeta wskazuje cztery kluczowe obszary, w których może tkwić zarzewie oporu.

Obszar informacji

Pracownik może odczuwać niepokój, wzmożone napięcie, gdy nie wie wystarczająco dużo na temat metod wprowadzenia zmiany, nie rozumie przyczyn jej wprowadzania, niejasne są dla niego etapy wdrażania zmian oraz ich przełożenia na płaszczyznę finansową danego pracownika tudzież aktualną i przyszłą pozycję firmy na rynku. Brak informacji prowadzi do odraczania współpracy, sabotowania działań na rzecz zmiany, podważania sensowności planów reorganizacyjnych.

Obszar relacji wewnątrz organizacji

Jeśli zmiany wprowadzane są przez osoby, wobec których pracownicy mają zastrzeżenia, nie ufają im - opór będzie narastał. Pracownik nie będzie wierzył w sukces i powodzenie zaplanowanej reorganizacji, będzie dopatrywać się uchybień, niekompetencji, z zastrzeżeniem przyjmować będzie komunikaty od osób inicjujących proces. Jeśli w firmie relacje między pracownikami nie są solidnie ugruntowane, zmiany podkreślą lub przyspieszą rozłam w zespole - prawdopodobnie narastać będzie wzajemna wrogość, nieżyczliwość i podejrzliwość. Współpraca w zespole będzie nieefektywna. Pojawiający się opór może także wynikać z obawy o rozbicie grup nieformalnych, rozluźnienie relacji z osobami, które są dla danego pracownika ważne.

Obszar dotyczący osobowości uczestników procesu zmiany

Każdy człowiek ma swoje przekonania na temat zmian, adaptuje się do nich łatwiej lub trudniej w zależności m.in. od psychicznej elastyczności, poziomu poczucia własnego bezpieczeństwa, aktualnej sytuacji w życiu. Poszczególni pracownicy na pewno wykazują różnice indywidualne w poziomie konformizmu, egocentryzmu, otwartości na to, co nowe. W związku z osobistym nastawieniem mogą pojawiać się urażone ambicje, poczucie odtrącenia i nieprzydatności.

Obszar związany z lękiem

Zmiana konfrontuje z koniecznością poznania tego, co nowe. Wystawia na pewną weryfikację zarówno kompetencje merytoryczne, jak i osobowościowe oraz relacyjne. Pojawiają się obawy o własną porażkę, kompromitację (czy podołam, czy się sprawdzę, czy zrozumiem) lub obawy o dotychczas wypracowane pozycję i wpływy. Znaczenie ma również brak pozytywnych doświadczeń we wprowadzaniu nowości. Siła występującego lęku jest odwrotnie proporcjonalna do intensywności takich cech, jak: skłonność do ryzyka, ambicji, inicjatywy, poziomu samooceny.

Narzędziem najczęściej wykorzystywanym w celu osłabienia oporu jest analiza pola sił Kurta Levina polegająca na wyróżnieniu sił wspierających i hamujących zmianę.

Przejawy oporu

Każda zmiana wytrąca pracowników z przyjemnego, tudzież po prostu przyswojonego stanu stabilizacji. Siłą rzeczy kreowanie i realizowanie strategii zmian napotyka głębokie, naturalne opory. Reakcje mogą być różne - jedni ograniczą się do przyjęcia neutralnej postawy wobec zmian, inni będą krytykować zmiany, niektórzy zaś mogą je sabotować. Niejasne stawiane cele i oczekiwania prowadzą do dorabiania ideologii, zazwyczaj nieprzychylnej i wrogiej. W sytuacji niepokoju człowiek zazwyczaj rozważa negatywne scenariusze, pozwalają mu one przyszykować się do walki. Pracownik obawia się utraty dotychczasowych przywilejów, jest przekonany o braku korzyści osobistych, a nawet obiektywnych, chce zatem zastopować proces zmian, aby utrzymać to, co ma. Przy braku pełnej informacji pojawia się strach przed zwolnieniem. Pracownicy wyłapują słabe strony zmian, koncentrują się na nich i je eksponują. Wyciągają pochopne wnioski, że sytuacja wymyka się spod kontroli, a osoby odpowiedzialne za zmiany nie radzą sobie z procesem.

Wielokrotnie potwierdzono, że najwięcej nieprzyjemnych emocji wśród osób aktywnych zawodowo wywołują zmiany w miejscu pracy. Największe opory wywołują zmiany związane z nowymi wymaganiami w kwestii umiejętności i wiedzy lub powodujące osłabienie pozycji danego pracownika czy przynoszące straty materialne. Jeśli w firmie jest duża rywalizacja, narastać będzie opór wobec tych zmian, których pomysłodawcami są inni pracownicy.

Podsumowując, można zauważyć, że reakcje pracowników wobec zmiany manifestują się na dwóch poziomach: pierwszy to nastawie emocjonalne przejawiające się od wrogości poprzez neutralność do entuzjazmu, drugi zaś to zachowanie - od oporu, poprzez brak zaangażowania, aż po współpracę.

Od wyparcia do adaptacji

Wobec każdej istotnej zmiany życiowej człowiek obiera konkretne postawy. O wiele łatwiej zaakceptować zmianę, jeśli jest ona wyczekiwana lub wykreowana przez daną osobę. W sytuacji pracownika, kiedy to zmiany są planowane odgórnie i wprowadzane przez zwierzchników, istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia klasycznego cyklu podejścia do zmiany składającego się z czterech etapów. Sukcesem jest dojście do ostatniej fazy. Nie wystarczy dać pracownikom czas, aby się oswoili, trzeba wchodzić z nimi w interakcje zróżnicowane w zależności od etapu akceptacji zmiany, a przede wszystkim rozumieć cały proces tego, co zachodzi w firmie i jej załodze, a nie jedynie jego fragmenty.

Faza 1 - wyparcie

To stan, kiedy pracownicy zaprzeczają potrzebie i sensowności zmiany. Podkreślają dobre strony obecnego układu, nawet jeśli sami wcześniej zgłaszali zastrzeżenia. Narasta napięcie, niepokój, a wraz z nim chęć odroczenia całego procesu proponowanych modyfikacji. Wiele osób nie mówi otwarcie o swoich obawach, całą energię poświęcają na sporządzenie listy rzeczowych argumentów dotyczących bezzasadności wprowadzania zmian.

Jak może reagować inicjator i propagator zmian?

1. Przede wszystkim dostarczać rzetelnych i spójnych informacji - skąd potrzeba zmiany, jaką funkcję pełni dna osoba w procesie zmiany i jaka jest jej docelowa rola. Istotne są informacje oswajające z przebiegiem zmiany - co się stanie, kiedy i dlaczego.
2. Stworzyć okazję pracownikom zarówno do wyżalenia się, jak i do głębszej refleksji.
3. Zaproponować warsztat, podczas którego pracownicy mogliby określić, w którą stronę zmienialiby firmę, a tym samym umiejętnie podkreślić konieczność i nieodzowność zmian.
4. Określać precyzyjnie terminy poszczególnych etapów danego procesu.

Faza 2 - opór

Kiedy nie da się już zaprzeczać zmianie, przychodzi opór. W tej fazie może zarówno dochodzić do spadku wydajności pracowników - demobilizacji ("Jeśli chcecie coś zmieniać, to beze mnie".), jak i poprawy wydajności w starym procesie ("Udowodnię, że nie trzeba niczego zmieniać".). Opór występuje pod kilkoma postaciami:

• opór czynny - pracownicy walczą w sposób otwarty, są bezpośredni, aktywni i agresywni, demonstrują swoje "nie", próbują stawiać warunki, stosować sarkazm, ironię, łapanie za słówka;
• opór bierny - pracownicy opóźniają wykonanie zadań, chorują i nie dotrzymują terminów, przekładają zadania, spada wydajność pracy;
• pozorna zgoda - ten rodzaj oporu dotyczy pracowników, którzy wydają się zgadzać ze zmianami, bo nie protestują, ale też nie przykładają się do zrozumienia procesu, jakby on ich nie dotyczył;
• opór natychmiastowy i odroczony.

W tej fazie zawiązują się koalicje przeciwko zmianie. Podważane są kompetencje kadry kierowniczej. Charakterystyczne są przekonania o bezsensowności zmiany, obawy, że nic już nie będzie takie, jak dawniej i dana firma przestanie być miejscem znanym i bezpiecznym.

Jak może reagować inicjator i propagator zmian?

1. Zrozumieć źródła oporu na podstawie omawianych czterech płaszczyzn.
2. Słuchać bez oceniania i przekonywania na siłę, że ktoś jest w błędzie. Z pracowników musi zejść "powietrze". Okazywać zrozumienie dla negatywnych reakcji - "To normalne, że w obliczu zmian niepokoisz się", "To normalne, że wolimy stary porządek, bo nowego jeszcze nie znamy". Zadawać pytania otwarte: "Jakie to ma dla ciebie znaczenie?", "Skąd przyszła ci do głowy taka myśl?", "Czego się obawiasz?", "Z czym ci najtrudniej?".
3. Stymulować pracowników do zadawania pytań o sam proces, jak i o przyszłość.
4. Pokazywać rzeczowe argumenty uzasadniające konieczność zmiany oraz straty, jeśli nie zostanie ona wprowadzona, uświadamiać logiczność planowanych procesów.
5. Wskazywać korzyści dotyczące pracownika, jak i całej firmy.
6. Angażować osoby nieprzychylne zmianie np. poprzez przydzielanie im funkcji nadzoru lub przygotowania czegoś związanego z procesem (kooptacja).

Faza 3 - próby

Konsekwentnie wprowadzane zmiany konfrontują pracownika z brakiem odwrotu. Choć jego głos jest ważny, obawy i opór zrozumiany, zmiany i tak zostaną wprowadzone. Uczestnik zmiany zaczyna oswajać się z nią. Przyjmuje racjonalne argumenty, co powoduje, że zaczyna akceptować zmianę lub dostosowywać się do niej. Nadal ubolewa nad utratą tego, co było, jednak lęk zaczyna już spadać, co pozwala zobaczyć nadchodzące korzyści lub brak przewidywanej katastrofy. Pracownik chce przygotować się do reorganizacji, sprostać oczekiwaniom, zastanawia się, jak sobie poradzi z nowym szefem, w nowym składzie zespołu czy z nowymi obowiązkami. Podczas nieudanych prób oswojenia się ze zmianą - luki informacyjne, nieprzewidziana rotacja np. w sekcji menedżerów - pracownik może cofnąć się do fazy oporu.

1. Jak może reagować inicjator i propagator zmian?
2. Dopingować pracownika w pozytywnym nastawieniu do zmian.
3. Słuchać jego spostrzeżeń. Stwarzać okazję do wymiany informacji.
4. Wspierać w rozwijaniu nowych umiejętności.
5. Określać zadania, w których potrzebuje pomocy, oraz takie, w których może być samodzielny.
6. Włączać stopniowo pracowników w proces zmian i zwiększać ich zaangażowanie.

Faza 4 - adaptacja

Nowe zadania, standardy zostają przyjęte, wyćwiczone i utrwalone - stają się rutyną. Pracownik układa sobie na nowo schematy postępowania, reagowania. Widzi korzyści zmiany. Wraca pewność siebie, swoich kompetencji, rozumienia swojego miejsca w organizacji. Ludzie nie chcą wracać do tego, co było wcześniej. Poprawia się wydajność i odczuwanie satysfakcji z pracy.

Jak może reagować inicjator i propagator zmian?

1. Podkreślić zaangażowanie pracowników w przeprowadzenie zmian.
2. Omawiać korzyści i perspektywy.
3. Słuchać uwag. Sprawdzać, jak pracownicy czują się w firmie po reorganizacji.

Istota sukcesu

Mądre poprowadzenie zespołu przez proces wdrażania zmian doprowadza do sytuacji, gdy zostają wszyscy pracownicy, którzy są kluczowi dla realizacji koncepcji zmiany, zespół rozumie proces, akceptuje go i identyfikuje się z nim. Najbardziej skuteczną taktyką w niwelowaniu oporu wobec zmiany jest postawa menedżera. Jeśli jest on przekonany co do słuszności zmiany, rozumie ją, nie czuje się pokrzywdzony, będzie zachowywał się naturalnie, a przez to zwiększy poczucie bezpieczeństwa pracowników. Wysokie kompetencje komunikacyjne połączone z merytorycznym uzasadnieniem i osobistym, a także zawodowym przekonaniem do zmiany pomogą przeprowadzić zespół przez proces bez kosztownych strat.

Zmiany są nieuniknione, a zarazem stwarzają ogromne możliwości biznesowe i w rozwoju osobistym. Warto po nie sięgać, nie tylko dlatego, że są konieczne, ale też po to, by doświadczać nowych wyzwań i potencjału swoich możliwości.

Dorota Gromnicka