Erik Kessels

współzałożyciel i dyrektor kreatywny międzynarodowej agencji reklamowej KesselsKramer, znanej z niekonwencjonalnych metod działania, tworzącej kampanie marketingowe m.in. dla takich firm, jak: Diesel, Heineken, Nike, MTV, Hans Brinker Budget Hotel, Greenpeace czy The Standard Hotel. W branży kreatywnej obecny jest od 25 lat, mówiono o nim o nim jako kierowniku artystycznym, artyście, kuratorze, kolekcjonerze, buntowniku, marketingowym anarchiście, projektancie i fotografie. Erik Kessels był wielokrotnie nagradzany, w 2012 roku został ogłoszony najbardziej wpływową osobowością branży kreatywnej w Holandii. W Polsce ukazała się jego książka Ale wtopa! Jak zamieniać błędy w idee oraz inne porady z zakresu owocnego ponoszenia porażek i z tego okazji w marcu 2017 r. Erik Kessels gościł w naszym kraju.

W swojej książce stawia Pan wiele prowokacyjnych tez na temat konieczności przełamywania schematów i odrzucania utartych wzorców. Czy takie podejście można zastosować w firmach, gdzie królują procedury, ściśle określone procesy i systemy?

W wielu firmach i w zawodach z branż kreatywnych szczególnie liczy się innowacyjność. Jednak dzisiaj widać wyraźnie, że są one zdominowane przez procesy, procedury i schematy, które mają chronić przed błędami. Moja książka nie jest podręcznikiem dla np. architektów czy taksówkarzy, ale to właśnie architekci mają do dyspozycji znakomite programy informatyczne i najnowocześniejsze komputery niepopełniające błędów, a taksówkarze na co dzień korzystają z systemów GPS, które mają ich precyzyjnie doprowadzić do celu. Jestem przekonany, że firmy poszukujące innowacji nie znajdą ich w doskonale działającym procesie. Znajdą je gdzie indziej - w wewnętrznym procesie myślowym człowieka. I kiedy mówię o błędach, mam na myśli błędy, które wcale niekoniecznie będą widoczne dla innych. Ktoś z zewnątrz może nawet nie wiedzieć, że je popełniliśmy.

Czy może Pan to bliżej wyjaśnić?

Wyobraźmy sobie następującą sytuację: wszyscy jedziemy tą samą autostradą, stoimy w tym samym korku i nagle ktoś z nas podejmuje decyzję, że skręci w bok, wybierze inną niż pozostali drogę, nie mając pewności, dokąd ona prowadzi. I właśnie czasami dobrze jest świadomie wybrać złą drogę, bo tam może nas czekać coś nowego. Jeżeli utkniemy w jakimś punkcie, to zaczniemy szukać nowych rozwiązań, może też spotkamy kogoś, kto nas naprowadzi na właściwą drogę, podsunie jakiś pomysł. Mam więc na myśli zmianę sposobu myślenia. Bo oczywiście każdy człowiek popełnia błędy, stara się na nich uczyć i wyciągać wnioski. Jednak chodzi tu o świadome kierowanie się w stronę rozwiązań, które wydają się niewłaściwe, a nawet absurdalne.

Kto w firmie powinien stymulować taki nieschematyczny proces myślowy? Czy to jest zadanie dla liderów?

Zabawne jest to, że - jak wynika z mojego doświadczenia - liderzy i menedżerowie firm pod tym względem nie stanowią problemu, bo oni dotarli na szczyt właśnie dlatego, że mieli w sobie dużą otwartość na błędy i nie byli przesadnie pewni siebie. Uważam, że gdy w grę wchodzi kreatywność, znacznie bardziej przydatny jest brak pewności siebie. Problemu nie stanowią więc liderzy, lecz ludzie na niższych szczeblach. To oni chętniej trzymają się procedur, schematów, utartych sposobów myślenia i postępowania. A otwierając się na błędy i porażki, mogą na tym tylko skorzystać: staną się bardziej autentyczni i będą mieli bardziej otwarte głowy, a więc i większą zdolność do wymyślania nowych rozwiązań. Dlatego namawiam każdego - niezależnie od tego, jaką funkcję pełni w firmie - aby znaleźć w sobie odwagę do ponoszenia spektakularnych porażek, zwłaszcza wtedy, gdy alternatywą jest nudny konformizm i banalne pomysły. Zachęcam, by rezygnować z tego, co bezpieczne i przewidywalne, na rzecz tego, co ekscytujące i nieoczekiwane.

Namawiam każdego - niezależnie od tego, jaką funkcję pełni w firmie - aby znaleźć w sobie odwagę do ponoszenia spektakularnych porażek, zwłaszcza gdy alternatywą jest nudny konformizm i banalne pomysły. Zachęcam, by rezygnować z tego, co bezpieczne i przewidywalne, na rzecz tego, co ekscytujące i nieoczekiwane.

Musimy otrząsnąć się z myślenia, w którym jesteśmy tradycyjnie wychowywani, że błędy są czymś złym i nie należy ich popełniać. Sami nad sobą powinniśmy pracować, aby odrzucić takie podejście. Bo przecież w historii jest wiele przykładów innowacji, które narodziły się z początkowo błędnego podejścia.

Jak przekonać ludzi do tego, by nie bali się próbować, eksperymentować, popełniać błędy i zamiast sukcesu odnosić często porażki?

Do tego powinni zachęcać pracowników szefowie. W ramach wewnętrznej kultury organizacyjnej powinni wdrażać otwartość na błędy. Zresztą widzę, że w wielu firmach już się tak dzieje. Ale przede wszystkim my sami musimy otrząsnąć się z myślenia, w którym jesteśmy tradycyjnie wychowywani, że błędy są czymś złym i nie należy ich popełniać. Sami nad sobą powinniśmy pracować, aby odrzucić takie podejście. Bo przecież w historii jest wiele przykładów innowacji, które narodziły się z początkowo błędnego podejścia.

Przez ostatnich 20 lat skupieni byliśmy na tworzeniu technologii, która pozwalałaby wyprodukować niemal wszystko, co sobie wymarzymy. Dzisiaj osiągnęliśmy tu pewien szczyt możliwości i pojawia się pytanie, jak je wykorzystamy, co my z tym zrobimy, aby znowu odnaleźć siłę napędową do zbudowania czegoś nowego.

W książce wspominał Pan o nieplanowanych i planowanych błędach. Jak można popełnić błąd zaplanowany?

Błędy nieplanowane można uznać za zrządzenie losu i kiedy jesteśmy otwarci na zauważenie ich, to staramy się je przemyśleć, przeanalizować. Można powiedzieć, one kłują w oczy. To może dotyczyć każdego z nas i taki przypadek może być dla nas inspiracją. W książce daję przykłady fotografii, jakie zostały zrobione gdzieś na ulicy, np. można zobaczyć billboard ze źle połączonym zdjęciem, co daje o wiele ciekawszy efekt niż z poprawnym zestawieniem na projekcie. Pojawił się więc przypadek i błąd w druku. Natomiast, kiedy takie zrządzenie losu nie następuje, to można je zaplanować. Wymaga to praktyki.

Czyli jak można to wyćwiczyć?

Jeżeli szukamy nowego pomysłu i utkniemy w jakimś sposobie myślenia, to możemy ten problem np. sztucznie wyolbrzymić albo specjalnie zbagatelizować, możemy połączyć tę sprawę, nad którą się zastanawiamy, z czymś zupełnie niezwiązanym, wręcz absurdalnym. Możemy w naszej głowie dorzucić do pomysłu postać kowboja albo sylwetkę psa - jednym słowem - cokolwiek. To wygląda jak głupia dziecinna gierka, jednak chodzi o to, aby skierować swój tok myślenia na inne tory. Aby zrobić wyłom w utartym sposobie podejścia do problemu. Dlatego czasami można znaleźć cenną inspirację w tym, co robią dzieci albo amatorzy, niemający takich obciążeń jak zawodowcy. Atutem amatora jest naiwność. Jeżeli nie znasz zasad, to nie zdajesz sobie sprawy, że nie powinieneś ich łamać...

Pracując w każdym niemal zawodzie warto zmusić się do tego, aby na nowo odnaleźć w sobie spontaniczność i intuicję. Czasami dyrektorzy dużych firm zachowują w sobie taką umiejętność, co więcej - zdolność do tego, aby do problemu podchodzić w prosty sposób i nie komplikować.

A co Pan sądzi o tworzonych przez wiele firm bazach danych o błędach, jakie np. zostały popełnione w trakcie realizowanych wcześniej procesów? W jakim stopniu takie bazy mogą być inspiracją, a kiedy są raczej straszakiem i sugerują: nie rób tego więcej, bo...?

Myślę, że dobrze jest mieć taką bazę danych o wcześniejszych błędach i porażkach w firmie. Ale znowu jest to w zasadzie normalna, tradycyjna procedura. Poznajemy błędy w trakcie jakiegoś procesu, możemy więc wyciągnąć z tego wnioski i uczyć się na przyszłość. Jednak dla mnie ważniejsze jest to, aby zachęcać ludzi do popełniania błędów i wychodzenia poza standardy. Staram się to robić w swojej firmie, z kreatywnymi pracownikami. Kiedy szukają oni jakiegoś pomysłu i nagle zatną się, to zachęcam ich, aby pomyśleli o czymś zupełnie innym albo o czymś nawet bardzo głupim lub wysyłam ich w jakieś miejsce, które nie ma żadnego związku z tym, czym się zajmują. Wszystko po to, aby właśnie zachęcić ich do myślenia szerzej i inaczej. A wracając do baz danych o błędach czy porażkach, myślę, że to, co inni odrzucili, może stać się twoim arcydziełem. Jeżeli zaangażujesz się w proces twórczy z otwartym umysłem, będziesz mógł zauważyć ciągłość, podobieństwo i punkty styczne przegapione przez innych. To może być dla ciebie prawdziwą inspiracją.

A burza mózgów - czy to dobry sposób na kreowanie nowych pomysłów i rozwiązań?

Burza mózgów to często przeceniana metoda. W pokoju znajduje się pięć, sześć osób i robią tzw. burzę mózgów. Za każdym razem, kiedy o tym słyszę, jestem pewien, że nic dobrego z tego nie wyjdzie. W takim spotkaniu mogą wziąć udział dwie, najwyżej trzy osoby, bo wtedy jest między nimi interakcja. Kiedy na sali gromadzi się więcej ludzi, to zawsze pojawia się element rywalizacji: każdy chce zabrać głos, zabłysnąć, a niekoniecznie w ogóle ma coś sensownego do powiedzenia. W sumie taka burza mózgów dla jej uczestników jest raczej okazją do udowodnienia sobie czegoś, a niekoniecznie do tego, aby przedstawić swój pogląd czy pomysły. To jest raczej wyścig. Natomiast, gdy rozmawiają ze sobą dwie, trzy osoby, to taka sytuacja wymaga od nich pełnej koncentracji i wzajemnego uważnego słuchania. Wówczas wymiana poglądów jest bardziej autentyczna. A podczas tradycyjnej burzy mózgów można się schować. Ktoś robi notatki albo w ogóle boi się odezwać i jego obecność po prostu nic nie wnosi... Tu nie ma autentycznej wymiany poglądów.

Dlaczego autentyczność jest tak ważna?

W wielu firmach pracownicy zachowują się w określony sposób, przyjmują pewną etykietę, bo wydaje im się, że szef tego oczekuje, podczas gdy wcale tak być nie musi. A człowiek, który ma w sobie autentyczność i pasję, może doprowadzić do rozwiązania jakiegoś problemu o wiele dalej i śmielej niż standardowo myślący i działający pracownik. Taka osoba z pasją może się oczywiście mylić, może popełniać błędy, ale zupełnie inaczej podchodzi do problemu. Żyjemy w społeczeństwach, w których kultury korporacyjne, procedury i schematy są w firmach doprowadzone niemal do ideału. A one tylko czekają na to, aż je ktoś przełamie i w ten sposób doprowadzi do czegoś nowego, popchnie w inną stronę. Taki sposób myślenia można zastosować zarówno w dużej, jak i małej skali, np. zbliżają się urodziny naszego dziecka, zastanawiamy się, jak będzie wyglądać impreza. A może warto wyjść z tego schematu i urządzić przyjęcie, kiedy dziecko będzie miało np. wzrost 1 metra, nie wtedy, kiedy ukończy 9, 10 czy 11 lat. Warto więc spojrzeć na sprawę inaczej. I na tej samej zasadzie można rozwiązywać duże i małe problemy.

Nic nie przemawia lepiej niż osobisty przykład. Jaka była Pana największa porażka zawodowa, którą przekuł Pan w swój sukces?

Jak każdy z nas, tak i ja mam na koncie błędy w swojej karierze, choć nie o tym jest moja książka. Wiele razy popełniałem straszliwe gafy na spotkaniach i czasami wychodziło z tego coś dobrego. Posłużę się tu przykładem jednego z naszych klientów w Amsterdamie. Właściciel niskobudżetowego hotelu na 500 łóżek zatrudnił nas, mówiąc, że ma już dosyć skarg, zażaleń i reklamacji. Usłyszeliśmy: "Zróbcie coś, żeby już tego nie było!". Najpierw poszedłem obejrzeć hotel. Faktycznie, było to okropne miejsce. Pierwsza myśl, jaka przyszła mi do głowy, to stworzyć reklamę, w której upiększymy hotel i pokażemy jako ładniejszy niż jest w rzeczywistości. A jednak poszliśmy w odwrotnym kierunku. Postanowiliśmy pozycjonować to miejsce jako najgorszy hotel na świecie.

W jaki sposób?

Uznaliśmy, że szczerość to jedyny luksus, na jaki właściciel tego hotelu może sobie pozwolić. Pojawiły się więc plakaty, na których specyficznie reklamowaliśmy ten hotel, np. informowaliśmy, że teraz w każdym pokoju jest łóżko albo że w każdym pokoju są teraz drzwi lub że przed wejściem jest teraz jeszcze więcej psich kup, niż to było dotychczas. Potraktowaliśmy stan faktyczny i niedociągnięcia tego hotelu w zabawny i przewrotny sposób, tworząc antyreklamę. Coś nowego powstało z niczego. Trafiliśmy do konkretnej grupy docelowej, w której taka metoda sprawdziła się bardzo dobrze.

Porażka została przemieniona w sukces?

Tak, przykład tego hotelu pokazuje, że można wyjść z najgorszej sytuacji. Owszem, usłyszysz może, jak ktoś powie: "Ale wtopa!". Jednak od tego momentu tak naprawdę zaczyna się kreatywne myślenie. Nie chodzi przecież o to, aby jeszcze bardziej się pognębić, ale o przekonanie, że kiedy jestem na dnie, to mogę się odbić i z najgorszej porażki wyjść z tarczą. To proces, który ciągle trwa. Dlatego zmiana sposobu myślenia jest tak istotna. Podważaj więc powszechnie przyjęte założenia, poddawaj w wątpliwość wszystkie prawdy. Nic bardziej nie ogranicza kreatywności niż ślepe przywiązanie do tego, co pospolite i uznawane za właściwe.

Dziękuję za rozmowę.

Halina Guryn