W zmianie nic nie jest oczywiste, dlatego nie wystarczy tylko zapowiedzieć, co się zmieni. Trzeba także powiedzieć, co zmianie nie ulega.

I wy też? - dawno nie widziałam aż takiego zaskoczenia wśród menedżerów na sali szkoleniowej. Warsztaty dotyczyły zarządzania zmianą przy fuzji dwóch firm. Co tak bardzo zadziwiło? Niezwykłe dla uczestników z obu firm było to, że mieli identyczne obawy - niezależnie od tego, z której firmy się wywodzili. Pytanie zadali menedżerowie z firmy, która została przejęta. Oni byli przekonani, że ludzie z firmy kupującej śpią spokojnie i nie mają żadnych lęków. To był przełomowy moment warsztatu. Zaczęli patrzeć na siebie, jak ludzie o podobnych emocjach, a nie tylko jak menedżerowie mający do wykonania określone zadania.

Obawy osobiste

Niezależnie od branży, stanowiska czy funkcji, ludzie zadają sobie uniwersalne pytania:

● Co się teraz będzie ze mną działo?

● Czy będę potrzebna/y?

● Czy mnie zwolnią?

● Czy mnie zdegradują?

● Czy będzie dla mnie miejsce w nowej organizacji i na jak długo?

● Jak się odnajdę w nowej firmie/zespole/miejscu?

● Jaka będzie atmosfera?

Później pojawiają się bardziej "techniczne", choć nie mniej istotne, problemy:

● Czy będę pracować w tym samym miejscu/budynku/mieście?

● Czy będę mieć takie same godziny pracy?

● Czy będę robić to samo, co teraz?

● Czy będę mieć tego samego szefa/zespół?

Te pytania rodzą się z niewystarczającej wiedzy. Im dłużej trwa stan niepewności, tym bardziej spada efektywność działania i morale. Rozrasta się w tym czasie drugi obieg informacji, czyli plotki, które potrafią silnie wpływać na rzeczywistość i czasem nawet ją kreować. Im mniej informacji, co się najczęściej wiąże ze szczeblem w organizacji, tym większa jest niepewność i podatność na różnego rodzaju spekulacje.

Obawy biznesowe

Nawet przy bardzo dobrze zaplanowanej fuzji i przygotowanej nowej strukturze organizacyjnej ludzie początkowo się obawiają. Nierzadko doświadczają dublowania stanowisk/funkcji, braku jasnego podziału ról, rozmycia odpowiedzialności - nie wiadomo, kto podejmuje ostateczne decyzje, co w prosty sposób prowadzi do "spychologii", a także rodzi frustrację. Ponadto mają trudności w funkcjonowaniu nowych łączonych zespołów (np. dwa osobne obozy składające się z pracowników z różnych organizacji podejrzliwie się do siebie odnoszących). W pośpiechu przypieczętowane formalności przekładają się zaś na "jakoś" zamiast "jakość", co sprawia wrażenie prowizorki.

Pracownicy często czują się przytłoczeni zadaniami i brakiem jasnych reguł gry. Dłuższe funkcjonowanie w takiej rzeczywistości i bez wsparcia może się przerodzić w postawę "poczekamy - zobaczymy" albo "po co się wychylać", na czym ucierpią i biznes, i relacje.

Przy odpowiednim wsparciu powyższe obawy prowadzą do kolejnych pytań dotyczących wykonywanych zadań:

● Co konkretnie mam robić i jak?

● Czy dam radę?

● Czy osiągnę wynik?

● Czy się sprawdzę?

● Jak sobie dam radę w nowym środowisku z nowymi ludźmi?

● Czy nie zawiodę mojego szefa i moich ludzi?

Takich postaw każda organizacja łaknie jak kania dżdżu.

My i Wy

Przy połączeniu dwóch organizacji mamy do czynienia z klasycznym nastawieniem - podziałem na swoich i innych. Jak zwykle nasze jest/było lepsze, a ich gorsze, niedopracowane. Oczywiście tak myślą swoi, którzy występują również w roli innych. Rzadko swoi komunikują się wprost z tymi drugimi. Takie nastawienie z założenia ustawia wzajemne relacje: "wygryzą nas", "nie będziemy się dzielić wiedzą, bo nas wycisną jak cytrynę i potem wyrzucą", "występują z pozycji silniejszego i większego", "lepiej okopmy się w swoim gronie, w naszej twierdzy", "używajmy naszego języka i slangu, tak się umocnimy".

To wszystko skutkuje powstawaniem niezależnych silosów, brakiem współpracy, ograniczeniem komunikacji i wspólnych celów oraz brakiem szacunku. A wzajemne dopasowanie ludzi, standardów, zwyczajów i wreszcie warunków funkcjonowania jest niezbędne przy powstawaniu nowej kultury organizacji.

Wyzwania dla działów HR i menedżerów

W trakcie fuzji formalnie powstaje nowy podmiot prawny, nowa struktura organizacyjna, nowe procesy i procedury. Tworzy się także nowa kultura organizacyjna. Zaplanowana czy nie, i tak się pojawi. O co więc warto zadbać przygotowując fuzję?

Właściwa komunikacja

Wszystko zaczyna się od zapewnienia właściwej komunikacji. Należy pamiętać, że w zmianie nic nie jest oczywiste, dlatego nie wystarczy tylko zapowiedzieć, co się zmieni. Trzeba także powiedzieć, co zmianie nie ulega. Można sobie wyobrazić taką sytuację: od jutra obowiązuje nowy kodeks drogowy. Dzięki niemu będziemy jeździć sprawniej i bezpieczniej. Koniec informacji. Ale co ulega zmianie? Czy nadal mamy ruch prawostronny? Czy jedziemy na zielonym, a stoimy na czerwonym? Kto ma pierwszeństwo na rondzie? Taki komunikat powoduje napięcie i rodzi pytania - podsyca emocje.

Ponieważ zmianie towarzyszą silne emocje, niezbędna jest precyzja wypowiedzi i odpowiedni język. To niepewność rodzi obawy. Zamiast "nie wiem", lepiej powiedzieć "w tej sprawie trwają jeszcze rozmowy". Dlatego warto przygotować zestaw odpowiednio sformułowanych pytań i odpowiedzi. Niektóre firmy tworzą specjalne forum, na którym można anonimowo zadać pytanie. Co ważne - komunikacji i informacji nigdy dość.

Wsparcie dla pracowników

W procesie fuzji należy wyposażyć menedżerów w wiedzę o mechanizmach działania ludzi w czasie zmiany oraz w narzędzia zarządzania zmianą. Mają oni bowiem dodatkowe wyzwanie przy fuzji, ponieważ jest to dla nich kolejne działanie oprócz zapewnienia bieżących i strategicznych celów biznesowych. Przygotowanie do odpowiedniego prowadzenia spotkania z zespołem, rozmów indywidualnych z pracownikami czy kontrolowanego "wentylowania" nastrojów i odpowiedniego "popychania" spraw do przodu znacznie zwiększa efektywność zarządzania. Również poznanie procesu psychologii zmiany ułatwia rozpoznawanie etapu, na którym się znajduje dana osoba, i dobrania odpowiedniego narzędzia do pracy z nią. Także dopytywanie o szczegóły jest bezcenne - zapobiega generalizowaniu, a skupia na konkretach.

Diabeł tkwi w szczegółach

Fuzja jest tak poważnym przedsięwzięciem, że pryncypia przesuwają inne rzeczy na dalszy plan. Bardzo łatwo jest zbagatelizować rzeczy drobne, zakładając, że nawet jeśli nie będą idealnie funkcjonować, to nie wpłynie to na biznes. Tymczasem to z drobiazgów składa się atmosfera: czy jest kawa, mleko, mydło. Czy w nowej strukturze zamówienie długopisu wiąże się z takim procesem zakupowym, który zajmuje mnóstwo czasu i powoduje nieparlamentarne komentarze i w konsekwencji fuzja może zostać sprowadzona do komentarza typu: "to już wiemy, o co chodziło: teraz zamówienie spinacza trwa 20 minut, bo organizacja jest duża - może jest taniej, ale za to bezsensownie dłużej".

Nowa kultura organizacyjna

Tworzenie nowej kultury zaczyna się od języka i uważności na to MY i WY nie tylko w oficjalnej komunikacji, lecz także w takim samym stopniu w komunikacji korytarzowej - warto słuchać i reagować. Na przykład po połączeniu dwóch firm wprowadzono kulturę zwracania się do siebie po imieniu, z wyjątkiem zarządu. Ale nie wszyscy znali zarząd, a co dopiero z widzenia. Po pierwszym "cześć" na korytarzu do jednego z członków zarządu w firmie zawrzało. A wystarczyło wcześniej umieścić w intranecie zdjęcia kierownictwa firmy.

Nowa kultura składa się nie tylko z nowych rzeczy. Warto, żeby obydwie łączące się firmy zastanowiły się, co chcą zachować ze swoich zwyczajów, norm, wartości (jak świętujemy urodziny; czy można załatwić coś prywatnego w godzinach pracy; na co dajemy przyzwolenie itp.). Warto robić to razem, porównać i zobaczyć, ile mamy wspólnego, a może jest coś ciekawego, czego nie znamy?

Dbanie o jednych i drugich w takim samym stopniu, czyli traktowanie wszystkich pracowników jak naszych jest bardzo istotne. Innymi słowy, unikanie założeń, że któraś strona nie potrzebuje wsparcia - już na wstępie jest rozróżnieniem i zakładaniem podziału na my i oni. Dlatego też nieocenione jest stałe wsparcie ze strony szefów - otwartość na pytania i uważność na podwładnych. Czyli, by w zmianie jeszcze więcej być dla ludzi.

Izabela Strożek

Senior Consultant & Executive Coach w Lee Hecht Harrison/DBM

izabela.strozek@dbm.pl

10 zmianowych praw Murphy’ego według Lee Hecht Harrison DBM

1. Zmiana, która wydaje się Ci się prosta do wdrożenia, w praktyce okaże się trudna. Zmiana, która wydaje się trudna, w praktyce okaże się przerażająco trudna. Zmianę, która wydaje się przerażająca, wdrożysz bez przeszkód.

2. Jeśli stworzysz komunikat, który może zostać źle zrozumiany, na pewno zostanie źle zrozumiany.

3. Gdy jesteś całkowicie pewien, że na temat planowanej zmiany nie wycieknie żadna informacja, w tym właśnie momencie jeden pracownik przekazuje ją drugiemu.

4. Im bardziej będziesz przekonywał, że mówisz prawdę, tym mniej osób w cokolwiek uwierzy.

5. Gdy spośród wszystkich trudnych pytań dotyczących zmiany nie przygotowałeś odpowiedzi na jedno, to właśnie ono padnie jako pierwsze podczas spotkania z załogą.

6. Im bardziej swoją postawą pokazujesz, że zmiana wyjdzie na dobre, tym bardziej rośnie ryzyko sabotażu.

7. Każdy harmonogram zmiany zaprowadzi Cię do zmiany harmonogramu zmiany.

8. W czasie każdej zmiany Twoi pracownicy będą reagowali trójetapowo:

● na początku: O rety, mordują nas!

● po jakimś czasie: A chrzanię to, niech się dzieje, co chce.

● po kilku miesiącach: Od początku byłem za. Mnie do zmian nie trzeba przekonywać.

9. Jeśli wydaje Ci się, że cała zmiana przebiega prawidłowo i bez zakłóceń, to na pewno coś przeoczyłeś.

10. Twój wolny czas spokoju pomiędzy zmianami kurczy się, dążąc do zera.