W Leroy Merlin od początku 2016 roku obowiązuje jednolity standard rekrutacyjny opracowany przez Dział Komunikacji i HR, mówiący o tym, jak prowadzić komunikację do kandydatów chcących podjąć pracę w tej sieci. Rekruterzy i menedżerowie uczestniczący w naborze nowych pracowników brali udział w specjalnych szkoleniach poświęconych employer brandingowi, otrzymali materiały instruktażowe oraz przewodnik. Zgodnie z założeniami zaktualizowanego standardu, bardzo ważnym elementem procesów rekrutacyjnych jest transparentne informowanie kandydatów nie tylko o korzyściach, kulturze przedsiębiorstwa i wartościach, lecz także o różnych możliwych niedogodnościach związanych z pracą na danym stanowisku.

Pracodawca obserwując rynek, wyszedł z założenia, że stosowana przez wiele firm taktyka employer brandingowa polegająca na skuszeniu ofertą pracy jak największej liczby kandydatów i uznawanie, że potem "jakoś to będzie", powoduje więcej szkody niż pożytku. W takich firmach, co prawda, więcej osób aplikuje i podejmuje pracę, ale równocześnie więcej jest niedopasowanych do rodzaju pracy i sfrustrowanych różnicą między stworzonym wyobrażeniem o wykonywanych zadaniach a realiami, jakie nowi pracownicy spotykają już na stanowisku. To oczywiście pogarsza jakość rekrutacji rozumianą jako pozostawanie nowo zatrudnionych osób w firmie dłużej niż kilka miesięcy (wskaźnik retencji), a poza tym wpływa na wizerunek takiej firmy.

Dlatego w Leroy Merlin nie ma mowy o kuszeniu kandydata - uznaje się, że kandydaci lepiej przyjmą szczerą informację także o niedogodnościach w pracy, niż reklamę, która nie rozwiewa naturalnych obaw, jak to rzeczywiście w tej pracy będzie. A to można osiągnąć, pokazując, jakie rzeczywiście zadania wykonuje się na konkretnych stanowiskach czy też opowiadając prawdziwe historie ludzi, którzy już pracują.

Początkowo nie było to jednak łatwe. Sieć postawiła przed sobą na najbliższe lata ambitne plany rozwojowe wymagające licznych rekrutacji - posiadanie 100 punktów kontaktu z klientami do 2025 roku. Z tego powodu dla wielu menedżerów zasadność transparentnego mówienia o tym, z jakimi wyzwaniami i trudnościami będzie musiał się zmierzyć pracownik na danym stanowisku, wydawało się nieracjonalne.

Przy wprowadzaniu aktualizacji standardu pomocne było wykorzystanie przez zespół komunikacji korporacyjnej i Działu Komunikacji i HR wyników licznych badań specjalnie przeprowadzonych w celu jego stworzenia. Posłużono się zarówno ankietami, jak i badaniami fokusowymi w grupach kandydatów młodych (absolwentów) oraz doświadczonych. Przeprowadzono badanie typu mystery candidate, w którym badacz wchodzi w rolę kandydata, aby na własnej skórze przetestować doświadczenia związane z aplikowaniem do danej firmy. Duże znacznie dla dobrego zaktualizowania standardu miało też zaangażowanie się osób zajmujących się rekrutacją w sklepach i wykorzystanie ich doświadczenia.

Pierwsze praktyki ze zaktualizowanym standardem pokazują, że mimo początkowych wątpliwości i trudności, sama idea zatrudnienia ludzi na dłużej, dzięki odpowiedniemu uświadomieniu ich przed podpisaniem umowy, znalazła zrozumienie ze strony biznesu. Dodatkowo przyjęty standard sprawia, że osoby przyjmowane do pracy w różnych miejscach w Polsce uzyskują tę samą informację o firmie, budując spójność marki.

Paweł Berłowski

KOMENTARZE

Brzmiało to jak zachęta, by strzelić sobie w stopę

Celem stawianym przed dyrektorem nowego sklepu jest zatrudnienie w terminie pełnej obsady. To może spędzać sen z powiek, szczególnie wtedy, gdy budujemy sklep na "trudnym terenie". Za taki właśnie uważaliśmy Jelenią Górę, gdyż rynek konsumentów i kandydatów do pracy nie znał tu naszej marki. Dlatego w pierwszej chwili zaktualizowany standard rekrutacyjny, pomysł na - w pewnym sensie - zniechęcanie kandydatów, pokazywanie im tego, co w naszej pracy jest trudne, mógł się wydawać strzałem w stopę.

A jednak zaufaliśmy ekspertyzie Działu Komunikacji i HR. Zaczęliśmy od cyklu wywiadów w miejscowej prasie. Pierwszy, jaki się ukazał, przeprowadzono ze mną. Mówiłem o wartościach firmowych, o podejściu do klienta, o możliwościach rozwoju. Sam jestem przykładem osoby, która awansowała wewnętrznie od stanowiska doradcy klienta. W kolejnych tygodniach wypowiadali się kierownicy działów. Chcieliśmy pokazać twarz szefa działu, aby powiedział, co mają robić jego pracownicy, na co chce postawić. Na przykład kierownik działu drzewnego zapowiedział, że będzie chciał stworzyć największy wybór paneli, a kierownik glazury mówił o usłudze projektowania, którą chciał wprowadzić. W ten sposób zamierzaliśmy zaprezentować istotę naszego zawodu. Ukazał jeszcze artykuł z opisem stanowisk pracy doradcy klienta i logistyka sklepu, ponieważ mieliśmy obawy, że np. doradca klienta może bardziej kojarzyć się ze znanym z branży ubezpieczeniowej czy finansowej osobnikiem w garniturze i z krawatem, a nie pomagającym znaleźć i wybrać odpowiednie artykuły pracownikiem w sklepie dla domu i ogrodu.

Artykuły prasowe miały pozytywny odzew. Pomogły też w rozwiewaniu obaw, jakie powstawały za sprawą plotek (że market zatrudnia dużo ludzi tylko na początek, kiedy się "towaruje", a potem większość zwolni). Współpracowaliśmy z urzędem pracy, zapraszając na spotkania informacyjno-rekrutacyjne osoby bezrobotne (przyjęliśmy do pracy 8 spośród nich).

Rekrutacje początkowo miały charakter grupowy. I tu już po raz pierwszy zastosowaliśmy zaktualizowany standard. Mimo obaw, że zmniejszy się liczba zatrudnionych pracowników, uznałem jednak za korzystne i zgodne z naszymi wartościami, aby nie stwarzać pozorów kogoś, kim nie jesteśmy. Na spotkaniach opowiadaliśmy o realiach - pytaliśmy kandydatkę czy kandydata, czy wie, ile godzin się u nas pracuje, co zrobi, gdy klient poprosi o załadowanie do samochodu worków z cementem czy kostki brukowej. Oczywiście mówiliśmy też o korzyściach - naszej ofercie świadczeń socjalnych, ubezpieczeniu na życie, opiece medycznej, umowie o pracę na czas nieokreślony, jaką podpisujemy ze wszystkimi współpracownikami, o akcjonariacie pracowniczym czy udziale w zyskach. Dało nam to pozytywne rezultaty w krótkim i średnim okresie, ale aby w pełni ocenić rezultaty tego podejścia, musi minąć jeszcze trochę czasu. Sklep otworzyliśmy 21 kwietnia, zatrudniając 152 osoby.

Sławomir Partacz

Dyrektor sklepu Leroy Merlin w Jeleniej Górze

Kandydaci często słyszą to, co chcą usłyszeć

Wprowadzenie zaktualizowanego standardu wymagającego od nas, kierowników zasobów ludzkich, pokazania wszystkich blasków, ale i trudów pracy na stanowisku było jak najbardziej uzasadnione. Wcześniej zdarzały się przypadki, kiedy osoby przyjęte do pracy niejako w pośpiechu, bez 100-proc. upewnienia się, że podejmują świadomy wybór, znając plusy i minusy, mówiły potem, że nie tak sobie to wyobrażały i że w związku z tym rezygnują. Wprowadzenie standardu zbiegło się w czasie z otwarciem nowego sklepu w Jeleniej Górze. Sporym wyzwaniem było to, że musieliśmy zatrudnić dużo osób w krótkim czasie.

Normalnie więcej czasu poświęcam na rozmowę, badam kandydata pod kątem przywództwa, motywacji, nastawienia wobec klienta, jestem w stanie podczas rozmowy w cztery oczy dopytać o wiele rzeczy. Jednak zanim otworzyliśmy sklep, prowadziliśmy rekrutacje grupowe i na tym etapie nie poświęcaliśmy dużo czasu na indywidualne rozmowy. Każdy kandydat opowiadał pozostałym coś o sobie przez 5 minut, a my sprawdzaliśmy w ten sposób umiejętności mówienia i słuchania, jakże ważne w kontaktach z klientami i współpracownikami. Potem zadawaliśmy pytania, które miały dodatkowo zbadać, czy dana osoba jest zmotywowana do pracy, czy jest nastawiona na klienta, czy umie pracować w zespole. Zawsze na końcu, po rundzie pytań ze strony kandydatów, mówiłam, na czym polega praca i co oferuje firma. Ale w sytuacji rozmów grupowych pewne treści mogą nie utrwalić się wystarczająco w pamięci.

Po otwarciu sklepu rekrutacja przebiega już według standardowych procedur, indywidualnie. W pierwszym etapie kandydat rozmawia ze mną 40 minut, a potem - najpóźniej w ciągu 3 dni - z bezpośrednim przełożonym. Jest to więc proces realizowany z dużą uwagą, choć ma swoją dynamikę, bo taki jest dzisiaj rynek pracy, że kandydaci nie chcą czekać tydzień na efekty. Jesteśmy spójni i uzupełniamy się: kierownicy działów handlowych zwracają uwagę głównie na to, czy kandydat miał już np. doświadczenie w pracy z klientem - ja raczej patrzę na to, czy kandydat jest zmotywowany, jakie ma cechy przywódcze, czy chce się rozwijać. Po każdej z rozmów rekrutacyjnych spotykam się z kierownikami i dzielimy się swoimi spostrzeżeniami z rozmowy z kandydatem. Wspólnie zastanawiamy się, czy takiej osoby brakuje nam w zespole, czy chcemy z nią pracować.

Aktualizacja standardu rekrutacji nie jest jakąś dużą zmianą, ale udoskonaleniem tego, co było już wcześniej. Dużo uwagi poświęcamy też pracownikom na etapie wdrożenia do firmy, aby mogli jak najlepiej poznać kulturę, wartości oraz specyfikę pracy na danym stanowisku.

Anna Kosin

Kierownik ds. zasobów ludzkich Sklepu Leroy Merlin w Jeleniej Górze