Prześledźmy, jak przebiegał cały proces. Przyjrzyjmy się sytuacjom, które były wyzwaniami, i temu, jak sobie z nimi poradzono.

Nadchodzą liderzy

Agnieszka Miśkowicz

Menedżer HR w IKEA Industry oddział w Lubawie

- Wprowadzanie małych zespołów, które efektywnie wdrażają wśród pracowników produkcji kulturę ciągłego doskonalenia (lean management) oraz kulturę bezpieczeństwa jest trendem globalnym. Także IKEA Industry wprowadza tę innowację w swoich fabrykach na całym świecie. W zakładzie w Lubawie pracuje około 1,5 tys. pracowników. Produkcją zarządzają mistrzowie, którym podlegały nawet 60-osobowe zespoły pracowników. W tej sytuacji osobisty kontakt z każdym pracownikiem i przekazanie informacji zwrotnej na temat pracy było bardzo utrudnione, a czasami wręcz niemożliwe. Wprowadzenie liderów miało więc na celu również zapewnienie dobrej komunikacji pracowników z przełożonymi i wpływanie w ten sposób na ich zaangażowanie. Należy pamiętać też, że mniejsze zespoły oznaczają szybsze wdrażanie standardów pracy, lepszą współpracę, a więc docelowo również - wyższą efektywność produkcji - opowiada Agnieszka Miśkowicz, menedżer HR w IKEA Industry oddział w Lubawie.

Oprócz mistrzów w zakładzie produkcyjnym w Lubawie menedżerami liniowymi byli brygadziści. W IKEA Industry Lubawa funkcjonują trzy fabryki, w których produkowane są różne rodzaje mebli. Każda fabryka podzielona jest na kilka wydziałów, w każdym wydziale, na każdej zmianie (system trzyzmianowy) był brygadzista. Funkcja brygadzisty była różna w każdej z fabryk - przypominała rolę zastępcy mistrza. Powierzenie jej nie wynikało z cech przywódczych, lecz głównie ze znajomości specyfiki produkcji. W sytuacji gdy w firmie pojawić się miała nowa rola, utrzymywanie funkcji brygadzisty straciło rację bytu. Postanowiono więc wszystkim tym osobom zaproponować udział w otwartej rekrutacji wewnętrznej na lidera zespołu i rzeczywiście - jak potem pokazały statystyki - wieli brygadzistów zostało zarekomendowanych na to stanowisko.

Jakub Wieczorek

Koordynator ds. rekrutacji i projektów HR, IKEA Industry oddział w Lubawie

- Musieliśmy jednak zadbać o wszystkich brygadzistów, którzy nie zostali liderami zespołów. Wspólnie z mistrzami wydziałów ustaliliśmy, że wrócą oni do pracy na liniach produkcyjnych na poprzednio zajmowanych stanowiskach. Jednak przed prezentowaniem zespołom nowych liderów mistrzowie dziękowali im za dotychczasową pracę i wkład w rozwój zakładu. Często tym sytuacjom towarzyszyły brawa na stojąco. To na pewno spowodowało, że pracownicy ci mogli poczuć, że nadal są ważni dla firmy - mówi Jakub Wieczorek, koordynator ds. rekrutacji i projektów HR, IKEA Industry oddział w Lubawie.

W wyniku wprowadzenia roli lidera zespołu zmieniła się również rola mistrza, który z zarządzania pracownikami stał się zarządzającym liderami.

Wyzwania

- Wszystkie zmiany w organizacji pracy produkcji, które planowaliśmy wdrożyć, wiązały się z dużymi wyzwaniami. Musieliśmy więc podejść do ich realizacji z maksymalną starannością i przygotować się na wiele potencjalnych zagrożeń. Mieliśmy ogólne wytyczne z globalnej organizacji, ale mimo to potrzebne było opracowanie szczegółowego zakresu zadań przyszłych liderów. Dlatego też zaprosiliśmy do zespołu projektowego osoby odpowiedzialne w zakładzie za lean management, zarządzanie bezpieczeństwem i jakością, aby wspólnie określić zakres zadań dla nowej roli. Upewniliśmy się w ten sposób, że przyszli liderzy będą rzeczywiście pracować w takich standardach, na których nam szczególnie zależy - wspomina Jakub Wieczorek.

Wśród wyzwań był pojawiający się naturalnie w tego typu projektach opór menedżerów wobec zmian. Mistrzowie, jak również brygadziści mogli czuć się zagrożeni zmianą: mistrzowie wchodzili na wyższy poziom zarządzania, mogli się więc obawiać, czy sprawdzą się w tej zmienionej roli. Z kolei rola brygadzisty miała być w ogóle zlikwidowana.

Na powodzenie projektu wpłynęło to, że jego właścicielem był dyrektor oddziału oraz dyrektorzy fabryk, a Dział HR odgrywał rolę organizatora prac i doradcy. Udało się w ten sposób uniknąć postrzegania projektu jako inicjatywy wyłącznie Działu HR, co mogłoby spowodować brak wystarczającego zaangażowania pozostałych obszarów organizacji.

- Kluczowym momentem projektu było jednak zaproszenie mistrzów do udziału w warsztatach, w trakcie których wspólnie określaliśmy, jakie zadania i kompetencje należy przypisać do roli liderów, ilu ich powinno być na każdym wydziale produkcyjnym i jakie kompetencje przypisać zmienionej roli mistrzów. Wywołało to tzw. efekt ojcostwa, na którym tak bardzo nam zależało - to w końcu mistrzowie pracują z liderami zespołów i to oni znają najlepiej specyfikę pracy swojego wydziału. Ważne było więc, żeby czuli wpływ na powstawanie nowej roli i wzięli odpowiedzialność za jej powodzenie - wspomina Agnieszka Miśkowicz.

W przypadku brygadzistów dużą rolę odegrała transparentna komunikacja na temat przyczyn zmian i celów stawianych przed liderami oraz zaproszenie ich do udziału w otwartej rekrutacji.

- Była jeszcze jedna grupa, o której intensywnie myśleliśmy, choć rekrutacja była otwarta dla wszystkich. Priorytetem IKEA Industry jest zapewnianie wszystkim pracownikom równych szans. Przyszło nam więc zmierzyć się ze stereotypem mówiącym, że zarządzanie produkcją to domena mężczyzn. Dlatego, z jednej strony, dużo energii poświęciliśmy temu, by przekazać mistrzom i koordynatorom magazynów wiedzę na temat korzyści płynących z zarządzania różnorodnymi zespołami, a z drugiej, by zachęcić panie do udziału w rekrutacji na liderów zespołów - mówi Agnieszka Miśkowicz.

W tym drugim przypadku dla kobiet, które myślały o aplikowaniu, zorganizowano w firmie warsztaty z planowania własnej kariery, aby pokazać im, że ich przyszłość zawodowa jest w ich własnych rękach, a rola lidera zespołu może być pierwszym krokiem do dalszej kariery.

Profil lidera

Na podstawie wytycznych IKEA Industry i ustaleń grupy projektowej określono, że lider zespołu:

● jest przełożonym małego zespołu w wydziale produkcyjnym lub w magazynie, bezpośrednio podlegającym mistrzowi wydziału/koordynatorowi magazynu,

● odpowiada za realizację celów produkcyjnych oraz rozwój swojego zespołu (proporcja czynności menedżerskich do prac na linii: 50/50),

Zadania lidera:

● zarządzanie zespołem (m.in.: prowadzenie spotkań, delegowanie zadań, ustalanie celów),

● zarządzanie obszarem (m.in. planowanie i organizowanie pracy, raportowanie),

● lean (m.in.: rozwiązywanie problemów, nadzorowanie standardów pracy, usprawnianie pracy),

● jakość (m.in.: inicjacja kalibracji, aktualizacja planów kontroli, reagowanie na odstępstwa),

● BHP (promowanie kultury bezpieczeństwa).

Przygotowanie projektu

Oprócz wspomnianej już adaptacji roli lidera na grunt lokalny i ustalenia liczby liderów na liniach (ponad 100) oraz zmiany roli mistrza zaplanowano sam proces rekrutacji i stworzono narzędzia rekrutacyjne. Powstały szyte na miarę scenariusze sesji assessment center, uwzględniające specyfikę pracy produkcji (do tworzenia zadań zaproszono mistrzów i kierowników produkcji) oraz wymagania kompetencyjne wynikające z profilu lidera zespołu (zadania w ramach AC zostały przygotowane z myślą o diagnozie dwóch kluczowych dla tej roli kompetencji: przywództwa i zarządzania zmianą).

Przeszkolono również kadrę asesorów wewnętrznych (jest to grupa ok. 13 osób) wywodzących się z różnych obszarów operacyjnych firmy (HR, finanse, logistyka, lean, BHP, produkcja, magazyn).

Cały projekt zaplanowano na 10 miesięcy, a sama rekrutacja miała odbywać się w trzech transzach na kolejnych wydziałach należących do różnych fabryk (rekrutacja "wydziałami", a nie "fabrykami" pomogła przełamać zarządzanie silosowe - sprzyjała wymianie wiedzy i doświadczeń pomiędzy mistrzami wywodzącymi się z różnych fabryk).

O późniejszym sukcesie w dużej mierze zadecydowała też szczegółowo zaplanowana komunikacja: od otwarcia projektu z udziałem dyrektora oddziału, poprzez spotkania dla mistrzów i pracowników, plakaty, ogłoszenia rekrutacyjne, ulotki, prezentacje na telebimach, artykuły w gazecie wewnętrznej, aż po warsztaty z zarządzania różnorodnością dla mistrzów z planowania kariery dla kobiet.

- Musieliśmy mieć pewność, że niezależnie od obszaru organizacji, mówiąc "lider zespołu" wszyscy mamy na myśli ten sam zestaw wymagań - mówi Agnieszka Miśkowicz.

Rekrutacja liderów

W wyniku szerokiej akcji komunikacyjnej do projektu rekrutacyjnego zgłosiło się prawie 240 kandydatów, z czego 1/4 stanowiły kobiety. W pierwszym etapie wykorzystano sesję AC, test wiedzy (badający znajomość standardów pracy, jakości, lean, BHP) oraz opinię mistrza. Po tym rekomendacje osób zakwalifikowanych do dalszego etapu uzgadniano z mistrzem, a osobom niezakwalifikowanym przekazywano feedback po AC. Dla większości było to pierwsze zetknięcie się z centrum oceny i informacja zwrotna została odebrana jako niezwykle cenne doświadczenie. Kolejny etap rekrutacji polegał na wystandaryzowanym wywiadzie rekrutacyjnym opartym na wartościach IKEA, weryfikującym motywację kandydata oraz jego potencjał rozwojowy, a poprzedzonym testami standardowo używanymi do rekrutacji w całej firmie.

- Pierwszy z nich Predictive Index (PI) pokazuje główne motywatory postępowania, a więc nasilenie dominacji, ekstrawersji, cierpliwości i formalizmu. Na tej podstawie określaliśmy profil kandydata, który potem konfrontowaliśmy z profilem określonym przez mistrzów. Z kolei Professional Learning Indicator (PLI) to test służący do pomiaru ogólnych zdolności poznawczych, z podziałem na obszar numeryczny, abstrakcyjny i słowny. Pozwala on przewidywać, jak szybko kandydat będzie wdrażał się w obowiązki - wyjaśnia Jakub Wieczorek.

Oczywiście są to tylko narzędzia dodatkowe poszerzające informację o kandydacie i niebędące nigdy jedyną podstawą podejmowania decyzji. Podstawą był wywiad, po którym następowały decyzje personalne (po tzw. spotkaniach rekomendacyjnych: mistrzowie wszystkich zmian z danego wydziału oraz HR) i feedback dla kandydatów na temat ich wyników.

Podsumowanie projektu w liczbach: do udziału w assessment center zgłosiło się prawie 240 kandydatów. Wśród nich było 47 kobiet. 18 z nich pozytywnie przeszło proces rekrutacji, co stanowi 18 proc. wszystkich liderów zespołów. Liderzy wywodzą się głównie z grupy dawnych brygadzistów (28 proc.) i operatorów (26 proc.). Co ciekawe, 7 proc. stanowią pracownicy tymczasowi, którzy również mogli uczestniczyć w rekrutacji, a dla których rekomendacja na stanowisko lidera zespołu oznaczała również propozycję stałego zatrudnienia w firmie.

Najważniejsze wymogi wobec liderów

● Otwartość na zmiany: m.in.: argumentowanie językiem korzyści/elastyczność w działaniu/postawa wobec zmian: "szansa, a nie zagrożenie"/poszukiwanie rozwiązań/proaktywność

● Otwarta komunikacja: m.in.: aktywne słuchanie/udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej/poszukiwanie źródła problemu/efektywne przekazywanie informacji/dostosowywanie języka do rozmówcy

● Umiejętność budowania pozytywnych relacji: m.in.: poszukiwanie porozumienia/udzielanie wsparcia/komunikowanie oczekiwań

● Przyjmowanie odpowiedzialności: m.in.: komunikowanie decyzji jako "ja"/utrzymywanie decyzji mimo oporu/włączanie innych w proces decyzyjny

● Nastawienie na usprawnienia: m.in.: poszukiwanie nowych, efektywniejszych sposobów pracy/zachęcanie innych do usprawniania procesu/odwaga posiadania odmiennego zdania

●  "Ambasador wartości IKEA": m.in.: szacunek wobec innych/etyczne postępowanie/kształtowanie współpracy w zespole/skromność/postawa "bezpieczeństwo przede wszystkim"

- To, z jakich stanowisk wywodzą się liderzy, dobitnie pokazuje, że w rekrutacji szansę miał każdy. Zadbaliśmy o to, żeby informacja ta trafiła do wszystkich pracowników, których część mogła nadal jeszcze uważać, że doświadczenie i długość zatrudnienia są jedynymi kryteriami wyboru lidera zespołu. Wyniki te wpisują się również doskonale w strategię IKEA związaną z tworzeniem różnorodnych zespołów (wiek, płeć, doświadczenie) - podsumowuje Jakub Wieczorek.

Wdrożenie liderów w nowe obowiązki

Osoby, które zostały wybrane w procesie rekrutacji, zostały zaproszone do udziału w akademii "Lider zespołu na START". Zaproponowano im:

● szkolenia z zakresu kultury organizacyjnej IKEA połączone z analizą roli lidera zespołu, w których zawsze uczestniczył któryś z mistrzów lub kierowników produkcji (była to okazja do omówienia nowej roli),

● szkolenia z obszaru lean management i jakości (np. jak powinna wyglądać tablica z informacjami w hali produkcyjnej, jak interpretować wyniki, jak przeprowadzić analizę źródłową problemu i stosować środki zaradcze, a także na temat: zasad 5S, SMED, jak identyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników,

● szkolenia z umiejętności liderskich i zarządzania zespołem (m.in. udzielanie informacji zwrotnej, style komunikacji, motywowanie pracowników),

● szkolenia z kultury bezpieczeństwa (to coś więcej niż BHP - to budowanie świadomości na temat potencjalnych zagrożeń i kształtowania środowiska pracy, tak aby minimalizować ryzyko wypadku),

● szkolenia komputerowe (w tym z obsługi systemu typu ERP).

- Szkolenia są bardzo dopasowane do specyfiki produkcji. Są praktyczne, krótkie, rozłożone w czasie. Chodzi nam o to, żeby nie przytłoczyć liderów nową wiedzą, tylko dać im okazję i czas na wykorzystanie nowych umiejętności w praktyce pomiędzy kolejnymi sesjami - ocenia Jakub Wieczorek.

IKEA Industry, będąca częścią Grupy IKEA, jest największym producentem mebli drewnianych na świecie. Firma posiada 44 zakłady w 11 krajach, które zatrudniają łącznie około 20 tys. pracowników. W Polsce IKEA Industry zatrudnia prawie 10 tys. pracowników w 16 zakładach produkcyjnych. Fabryka IKEA Industry w Lubawie jest jednym z największym pracodawców w województwie warmińsko-mazurskim. Zakład istnieje od 1992 roku i zatrudnia ponad 1,5 tys. pracowników. Fabryka specjalizuje się w produkcji mebli z płyt komórkowych.

Efekty rekrutacji

Jako sukces projektu Agnieszka Miśkowicz wymienia to, że udało się w zaplanowanym czasie wybrać wszystkich liderów i odbyło się to w dobrej atmosferze, choć zmiana była duża. Udało się to dzięki dokładnemu przygotowaniu projektu i dobrej komunikacji. Powstała platforma współpracy między Działem HR i mistrzami - lepsze partnerstwo, lepsza komunikacja i większa otwartość. Złamano stereotyp nie tylko braku kwalifikacji kobiet do pracy na wydziałach maszynowych oraz przypisania zarządzania produkcją mężczyznom, lecz także HR-u jako funkcji oddalonej od realiów biznesu.

- Najważniejsze efekty widoczne są w postaci poprawy wyników. We wrześniu przechodziliśmy audyt dotyczący poziomu zaawansowania we wdrożeniu filozofii lean manufacturing, który wykazał w 2015 roku spory wzrost w wynikach fabryk. W przypadku jednej z nich był to wzrost o 20 proc. w stosunku do audytu sprzed półtora roku, a w przypadku drugiej - wzrost o 12 proc. - relacjonuje Agnieszka Miśkowicz.

Warto zwrócić uwagę, że tak duży wzrost prawie się nie zdarza. Pierwsza z fabryk znalazła się pod tym względem na I miejscu a druga na III miejscu w dywizji IKEA Industry. Zdaniem Agnieszki Miśkowicz, wynika to m.in. z tego, że pojawili się liderzy, którzy pracowali nad jakością i usprawnieniami oraz opracowywali, aktualizowali i szkolili w zakresie standardów pracy.

Firma mierzy też liczbę incydentów - a więc sytuacji potencjalnie niebezpiecznych, zgłaszanych przez pracowników i okazało się, że wzrosła ona o 12 punktów proc. w wydziałach objętych pierwszą transzą rekrutacji. Należy dodać, że wzrost zgłoszeń incydentów świadczy o wyższej świadomości zagrożeń u pracowników oraz rozwoju kultury bezpieczeństwa w zakładzie. Wzrosła też ogólna liczba zgłoszonych przez pracowników usprawnień.

Zmiany na korzyść widoczne są na pierwszy rzut oka w obszarze wizualizacji: pracownicy spotykają się przy tablicach informujących i rozmawiają o wynikach zmian, informacje na tablicach są aktualne (tablice "żyją"), pracownicy interesują się tym, czy pojawiły się problemy wymagające rozwiązania, posiadają informacje, kto z czego się obecnie szkoli. Tablice zawierają bardzo dużo konkretnych informacji produkcyjnych, które liderzy potrafią interpretować i przekazywać pracownikom.

Innymi korzyściami z wdrożenia były: zaangażowanie do projektu całej organizacji, dodatkowe kompetencje w organizacji (wewnętrzni asesorzy), transparentny, otwarty proces rekrutacyjny korespondujący z oczekiwaniami pracowników, system wdrożeniowy uwzględniający specyfikę pracy produkcji oraz kulturę organizacyjną.

Paweł Berłowski

Niezależny dziennikarz, właściciel Fabryki Kejsów, stały współpracownik "Personelu i Zarządzania"

pawel.berlowski@interia.pl