Większość organizacji, które posiadają lub wdrażają systemy HRBP, to jednocześnie te, które są postrzegane jako dobrzy pracodawcy oraz liderzy efektywności i konkurencyjności w swoich segmentach rynkowych.

Przedstawione poniżej wyniki badania efektywności procesów realizowanych w obrębie systemów HR bazują na metodologii badań benchmarkowych. Daje to respondentom możliwość porównania własnych ocen względem innych przedsiębiorstw na tle ogółu organizacji i/lub własnej branży. W badaniach tych wzięło już udział 530 firm, co tworzy coraz lepszą płaszczyznę wyciągania wniosków na temat kondycji polskich firm w interesującym nas zakresie.

Benchmarking efektywności procesów HRBP

Osoby pełniące funkcje HR biznes partnerów (lub odpowiedzialne za ten obszar) identyfikują za pomocą specjalnie przygotowanej ankiety poziom spełniania określonych funkcji wynikających z modelu wypracowanego przez Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner. Dzięki zbieraniu dużej ilości danych wszyscy mogą porównać wyniki obrazujące kondycję systemu HRBP swojej organizacji ze średnią z wyników uzyskanych przez wszystkie przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu w ramach danej edycji. W raportach szczegółowych przedsiębiorstwo biorące udział w badaniu może zobaczyć ocenę swoich praktyk HRBP na tle wyników firm z danej branży, sektora, regionu, wielkości czy firm o tym samym statusie pochodzenia kapitału. Tego rodzaju badanie i feedback są całkowicie otwarte i bezpłatne, dzięki czemu każda firma może przystąpić do programu bez żadnych zobowiązań.

Model HR biznes partnering

Źródło: Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner

Zgodnie z przyjętym modelem, samo badanie oraz wnioskowanie obejmuje sześć kluczowych obszarów funkcjonowania partnerstwa biznesowego HR:

1. Procesy budowania i funkcjonowania partnerskich relacji HR z decydentami biznesowymi w przedsiębiorstwie.

2. Procesy związane z zapewnieniem organizacji najlepszych pracowników.

3. Procesy zarządzania efektywnością pracy.

4. Procesy rozwoju organizacji na podstawie potencjału kapitału ludzkiego.

5. Procesy zarządcze bezpośrednio powiązane z wynikiem biznesowym i konkurencyjnością przedsiębiorstwa.

6. Procesy rozwojowe dla samego systemu HR biznes partnera.

W każdym z badanych obszarów można uzyskać od 0 do 20 punktów. Jak to wygląda w 2016 roku przedstawia wykres 1.

Wykres 1

Uśrednione wyniki badania

Źródło: raport z badania TDI

Biorąc pod uwagę wskaźniki uzyskane przez polskie organizacje w tegorocznej edycji badania benchmarków HRBP, najlepiej wypada obszar budowania wysokoefektywnej organizacji (w tym: budowanie potencjału firmy, rozwoju konkurencyjności przedsiębiorstwa i dokonywania biznesowo uzasadnionego podziału ról między działem HR i zarządzającymi). Bardzo dobrze kształtuje się także zdolność pozyskiwania najlepszych pracowników, co musi szczególnie cieszyć w obecnych czasach, gdzie o dobrych, nowych pracowników jest coraz trudniej. Może to oznaczać, że większość organizacji, które posiadają lub wdrażają systemy HRBP, to jednocześnie te, które są postrzegane jako dobrzy pracodawcy oraz liderzy efektywności i konkurencyjności w swoich segmentach rynkowych. Jest to o tyle ważne, że dość jednoznacznie wskazuje to, że wdrażanie funkcji HR biznes partnera koreluje z tym, co dla wielu organizacji jest najważniejsze: wysoką efektywnością i silną pozycją konkurencyjną.

Z drugiej jednak strony trzy najniższe wskazania benchmarków (poniżej 50 proc. maksymalnej możliwej oceny) odnoszą się do innego z sześciu ocenianych obszarów: zarządzania efektywnością samych pracowników. Najsłabiej w tym obszarze zostały ocenione:

● praktyki związane z oceną efektów pracy samego działu HR pod względem stopnia przekładania się na wyniki biznesowe,

● skuteczność systemów kontroli efektów pracy pracowników oraz

● wykorzystywanie rozwiązań IT do wsparcia procesów zarządzania ludźmi.

Równie słabe wyniki uzyskują organizacje w kilku praktykach związanych z dalszym rozwojem organizacji. Takie aspekty jak: monitorowanie związku wykorzystania potencjału pracowników z wynikami firmy/działu oraz badanie rentowności inwestycji w kapitał ludzki można uznać za zdecydowanie zbyt słabo rozwinięte. To oczywiście dość niepokojące sygnały. Warto je jednak interpretować jako wskazania rozwojowe, mogące - przy odpowiednio ukierunkowanych działaniach - jeszcze bardziej przyczynić się do wzrostu efektywności i konkurencyjności. Może to również sugerować, że spory potencjał rozwoju dla systemów HR biznes partneringu leży wciąż w skuteczności kontroli zarządczej całego obszaru HR, szczególnie tej wspieranej przez nowoczesne rozwiązania informatyczne.

Partnerstwo biznesowe

Nas jednak najbardziej interesuje gotowość organizacji do budowania partnerstwa biznesowego. Ogólny wynik w tym obszarze można uznać za średnio zadowalający. 12 punktów na 20 możliwych (czyli 60 proc. względem maksimum) to niewątpliwie nie jest to, z czego powinniśmy być zadowoleni. Ciekawy jest także rozkład wyników w ramach tego obszaru.

Jak łatwo zauważyć (zobacz wykres 2) zdecydowanie najsłabiej ocenianą praktyką jest uczestnictwo przedstawiciela pionu HR w określaniu strategicznych celów organizacji. Na podstawie innych danych oraz obserwacji wynik ten wcale nie dziwi. Niemiej jednak należy go uznać za dość niepokojący. Zgodnie z założeniami głównego propagatora koncepcji HR biznes partneringu, czyli D. Urlicha, funkcja strategicznego partnera/doradcy dla zarządu powinna być jedną z najważniejszych dla nowoczesnego działu HR. Przyczyn tak niskiej gotowości organizacji do uznania strategicznej roli HR biznes partnerów należy prawdopodobnie poszukiwać w dwóch źródłach. Pierwsze z nich to dominująca w wielu polskich organizacjach kultura organizacyjna. Drugie - to postępujący proces upowszechniania tej roli.

Wykres 2

Uśrednione wyniki w zakresie partnerstwa biznesowego

Wpływ kultury organizacyjnej

Zwykle wyróżniamy trzy główne wartości kultury organizacyjnej, które sprzyjają budowie partnerskich relacji wewnątrz firmy:

● wiarygodność (wywiązywanie się z podjętych zobowiązań),

● szacunek (traktowanie wszystkich zgodnie z tymi samymi zasadami) oraz

● uczciwość (transparentność wzajemnych intencji).

Okazuje się, że przestrzeganie tych wartości jest znacznie gorzej postrzegane przez pracowników niż przez kadrę zarządzającą. Kształtowanie kultury organizacyjnej na podstawie tych właśnie wartości, to prawdopodobnie jedno z największych wyzwań zarówno dla organizacji, jak i samych HR biznes partnerów. Jest to o tyle istotne, że niemal te same wartości leżą u podstaw nowego modelu pracy, często określanego jako «praca 2.0». Inaczej mówiąc, bez odpowiedniego wysiłku trudno będzie nie tylko rozwijać model HR biznes partneringu, lecz także dostosować organizację do wymogów zmieniającego się rynku pracy.

Z drugiej strony upowszechnienie roli HR BP prowadzi do tego, że sami HR biznes partnerzy coraz częściej pełnią funkcję partnerów bardziej dla menedżerów jednostek organizacyjnych, a nie zarządów określających strategię całej organizacji. Trudno w takiej sytuacji mieć wpływ na strategiczne cele organizacji. Nie zmienia to jednak generalnego założenia, zgodnie z którym w firmie powinna być osoba reprezentująca cały obszar HR, mająca jednocześnie wpływ na strategię firmy. Niestety, ciągle nie jest to regułą.

Droga rozwoju, którą trzeba przejść

Upowszechnienie roli HR biznes partnerów w organizacjach pozytywnie wiąże się ze wzrostem ich efektywności. Jeśli tendencja ta będzie potwierdzona w następnych latach, to należałoby ją uznać za niewątpliwy sukces. Ciągle jednak pozostaje sporo do zrobienia - szczególnie z zakresie szeroko rozumianego monitoringu personalnego, prowadzenia użytecznych dla biznesu analiz oraz wykorzystania narzędzi IT w HRM. Jeśli chcemy stawić czoło wyzwaniom rozwojowym, należałoby poważnie podejść do tych zagadnień.

Budowanie partnerstwa biznesowego może być jednym z trudniejszych zadań zarówno dla organizacji, jak i HR biznes partnerów. Wiele jednak wskazuje, że jest to jednocześnie naturalna droga rozwojowa, którą po prostu trzeba będzie przejść, jeśli nadal będziemy dążyć wzmacniania efektywności i konkurencyjności własnych organizacji.

Paweł Kopijer

Konsultant SEB/SEA, HPI, ROI, coach LMI. Kierownik projektu Badania TDI

pawel@kopijer.pl

Grzegorz Filipowicz

Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner

grzegorz@forfuture.eu