David Taylor

autor światowego bestselleru w dziedzinie biznesu Naked Leader, którego kontynuacją były książki Naked Leader Experience, Naked Coach, Naked Millionaire. W Polsce jego publikacje ukazały się pt. Lider bez maski oraz Trener bez maski. Założyciel firmy konsultingowej Naked Leader. Wykładowca w zakresie przywództwa na Warwick University Business School i Ulster Business School. Znany mówca, w jego wykładach wzięło udział ponad 300 tys. uczestników w 40 krajach świata. Doradca i konsultant biznesowy wielu firm, m.in. Tullow Oil, Veolia, SAP, Ford Retail, HSBC.

Które wyzwania w zakresie HRM uznałby Pan obecnie za najważniejsze?

Tych wyzwań jest wiele, ale w ostatnich czasach widzę trzy najbardziej istotne. Po pierwsze - identyfikacja i uruchomienie potencjału pracowników, wszystkich ich umiejętności, pasji i talentów. Po drugie - zmiana roli samego menedżera personalnego w lidera biznesowego, który udowadnia, że potrafi używać mierników finansowych do analizy zachowań pracowników, rezultatów szkoleń i rozwoju, a w konsekwencji pokazuje w firmie konkretne korzyści z zainwestowanych w ten obszar środków. I po trzecie - poszukiwanie liderów w całej firmie. Ich identyfikacja na każdym poziomie organizacji jest kluczowa.

W jaki sposób dział personalny powinien przygotować się na realizację tych wyzwań?

Uważam, że kluczowe jest dopasowanie poszczególnych pracowników do realizacji zadań, które służą osiąganiu celów firmy, co w efekcie prowadzi do osiągnięcia powodzenia na rynku. To jest najważniejsze. Pracownicy działów personalnych powinni koncentrować się na tym, w jaki sposób ich praca może przyczynić się do sukcesu firmy. Wtedy siła ich oddziaływania będzie olbrzymia. Moje wskazówki są więc następujące:

1. Pytaj każdego pracownika, jaka jest jego pasja, w czym czuje się szczególnie dobry w pracy (gdzie widzi swoje mocne strony) i znajdź sposób, aby mógł to zastosować na swoim stanowisku. Jeżeli praca, którą wykonuje pracownik, jest jego pasją, to wykona ją dobrze. Zapytaj więc, co inspiruje pracowników. Zastąp opisy stanowisk pracy opisami ludzkich pasji, umiejętności i doświadczeń przydatnych do wykonywania konkretnej pracy. Staraj się łączyć ludzi w zespoły projektowe tak, aby współpracowali ze sobą, wykorzystując swoje mocne strony. Nie zwalniaj pracowników tylko dlatego, że czegoś nie mogą lub nie potrafią zrobić, raczej staraj się ich zatrzymać, obserwując, co chcą i potrafią zrobić dobrze w firmie.

2. Prowadź działania rozwojowe tak, jak biznes - bądź w kontakcie ze szkoleniowcami (także z partnerami zewnętrznymi w tym zakresie) i sprawdzaj, czy są w stanie wskazać namacalne, wymierne korzyści z ich projektów. Jeżeli nie potrafią tego zrobić, zrezygnuj z nich.

3. Przekonuj swoich liderów, że na każdym poziomie organizacji są wzorcami zachowań, których oczekujesz od wszystkich. Zadaniem obecnych liderów jest bowiem poszukiwanie i rozwijanie innych osób, mających zdolności przywódcze.

W tym kontekście pojawia się od razu temat zaangażowania - jak je wzmacniać, zwłaszcza w strategicznych obszarach organizacji?

Każdy pracownik, w tym także pracownik działu personalnego, powinien mieć świadomość, że to, co codziennie wykonuje na swoim stanowisku pracy, ma wpływ na rezultaty biznesowe firmy, czyli w sumie - na zadowolenie klientów. Aby to jasno przedstawić, określ drogę między działaniem każdego pracownika a wymiernymi przychodami firmy lub korzyściami, jakie odnoszą jej klienci. Co więcej, upewnij się, że każdy wie, co musi zrobić, co może zrobić z własnej woli, czego nigdy nie powinien robić. HR-owiec powinien dbać szczególnie o ten drugi obszar funkcjonowania pracowników w organizacji - obszar wolności, który ma kolosalny wpływ na poczucie zaangażowania.

Często słyszę, że pracownicy są ważnym aktywem organizacji. Ja z całą stanowczością podkreślam: pracownicy są jedynym aktywem organizacji. Dlatego tak istotne jest uwolnienie potencjału i energii w ludziach. To, co według mnie jest kluczowe dla każdego człowieka, to przekonanie, że posiada wszystko, czego potrzebuje, aby osiągnąć sukces w pracy i w życiu osobistym. Kiedy to mówię, wiele osób patrzy na mnie z niedowierzaniem i jest cynicznych, bez względu na to, czy prowadzę wykład w Wielkiej Brytanii, czy w USA. Ja jednak mocno w to wierzę. Wiele lęków i obaw, że nie jesteśmy w stanie czegoś dokonać, jest wyuczonych. Tłumią one wiarę w to, że potrafimy osiągać sukcesy. Ciekawe, że od tego typu obaw wolne są dzieci. Wyobraźnia, energia, zaangażowanie, motywacja - dzieci to mają! A dorośli?

David Taylor podczas XXII Kongresu Kadry & Expo

Nadchodzące miesiące - nie tylko w Polsce - to wciąż trwający wyścig w poszukiwaniu talentów. W jaki sposób identyfikować i rozwijać talenty, aby zatrzymać je na dłużej w firmie?

Przede wszystkim nie identyfikuj ani nie rozwijaj wybranych. Rozwijaj każdego pracownika przez ujawnianie, odblokowywanie jego talentów, umiejętności, które ma już w sobie, i wykorzystuj je w codziennym działaniu poprzez delegowanie mu zadań, w których może je zastosować. Często menedżerowie mnie pytają: "Co będzie, jak zainwestujemy w ludzi, a oni potem odejdą?". Moja odpowiedź zawsze jest taka sama: "A co będzie, jeżeli nie zainwestujesz w ludzi, a oni zostaną?". Daj pracownikom swobodę, wolność i możliwość wyboru. Bo tak naprawdę to samodzielne wybory decydują o sukcesie. Ma to bardzo duże znaczenie szczególnie w odniesieniu do liderów.

Czy może Pan to bliżej wyjaśnić?

Tematykę sukcesu i przywództwa zgłębiałem na różne sposoby. Przeczytałem setki książek na ten temat, brałem udział w poświęconych temu konferencjach w różnych krajach, współpracowałem z wieloma liderami i zespołami. Analizowałem też zagadnienie sukcesu w kontekście badań naukowych. Zastanawiałem się, czy sukces to wynik przypadku czy są jakieś czynniki, które go warunkują. Ze zdumieniem odkryłem, że sukces zawsze jest efektem wiedzy o tym, co chcesz osiągnąć, gdzie znajdujesz się teraz, co chcesz zrobić, aby osiągnąć to, co zamierzasz.

I na koniec, aby osiągnąć sukces - trzeba to, co powyżej po prostu wykonać.

Nazywa Pan to formułą gwarantowanego sukcesu...

Tak, bo rzeczywiście ten prosty model sprawdza się w praktyce - niezależnie od środowiska, z jakiego się wywodzisz i sytuacji życiowej, w której jesteś teraz. Kluczowe jest jednak określenie, co chcę osiągnąć. To zwykle największe wyzwanie, bo wiele osób tak naprawdę nie wie, czego oczekuje od życia i co chce w nim zmienić. Dlatego też tak duże znaczenie ma wybór i koncentracja na tym, czego chcę, a nie na tym, czego nie chcę.

Jeżeli koncentrujesz się na tym, co chcesz osiągnąć, to nie tylko Twoja świadomość, lecz także podświadomość bardzo szybko na tym się skupia, dzięki czemu też szybciej będziesz posuwać się do przodu w realizacji swoich planów. A jeżeli przy tym wiesz, jaki masz wewnętrzny potencjał do osiągania wyznaczonego celu i na co dzień z niego korzystasz, sukces jest w zasięgu ręki.

A jeżeli po drodze spotykają nas porażki?

Takie czynniki, jak porażka, zmiana czy przypadek są elementami drogi do sukcesu. Jednak podstawową siłą napędową działań jest określenie, dokąd chcę dotrzeć, jakie są moje marzenia i w jaki sposób mogę je zrealizować. Do tego potrzebna jest świadomość, gdzie znajduję się w chwili obecnej. W tym miejscu znów chciałbym się odwołać do przykładu dziecka, które dopiero uczy się chodzić. Dziecko, jeśli się przewróci, natychmiast wstaje, bo wie, że chce chodzić, wie, na jakim etapie jest, do czego dąży i co musi zrobić, aby to dążenie zrealizować. Ciągle wstaje i nie zraża się upadkami. Z zachowania dziecka płynie dla nas bardzo ważna lekcja. Twój sukces zależy bowiem od tego, jak reagujesz w sytuacji porażki. Jeżeli będziesz reagować tak, jak roczne dziecko, osiągniesz to, o czym marzysz.

Czy takie podejście do sukcesu może być przydatne np. we wdrażaniu zmian w organizacji?

Przeprowadzanie zmian w organizacji to duże wyzwanie. Organizacje nieustannie wprowadzają zmiany. Często pracownicy nie rozumieją ich sensowności. Menedżerowie planują zmiany, wdrażają je, zatrudniając konsultantów zewnętrznych, inwestują niemałe pieniądze. Widzę, że bardzo często w sytuacjach zmiany brakuje ogólnej refleksji - po co to robimy. Czy tylko dla samej zmiany, czy ta zmiana ma rzeczywiście przynieść wymierny efekt? W tym miejscu upatruję dużej roli pracowników działów personalnych. Odpowiednia komunikacja i zaangażowanie pracowników w proces zmiany, ale przede wszystkim uwzględnienie ich zdania w tym procesie, daje dużą szansę, że staną się oni ambasadorami zmian, poczują się za nie odpowiedzialni.

Mówi się teraz dużo o tym, że dział HR powinien być partnerem biznesu. Co należy zrobić, aby odgrywać taką rolę w firmie?

Moim zdaniem, nie wystarczy być tylko partnerem biznesowym. Chodzi o to, aby dział HR zajmował kluczową pozycję w podejmowaniu strategicznych decyzji w organizacji. Aby tak się stało, powinien:

● rozumieć, na czym polega biznes i finanse organizacji, w której pracuje, uczestniczyć w spotkaniach osób ze wszystkich obszarów organizacji, a nie tylko w spotkaniach działu HR,

● działać tak, jak biznesowy lider, stojący na czele zespołu - udowadniać, że wszystkie inicjatywy personalne można mierzyć finansowo,

● usunąć ze swojego słownika przymiotnik niemierzalny. Przekonywać swój zespół, jak też inne zespoły w firmie, że dział HR nie pełni tylko i wyłącznie funkcji wspierającej biznes,

● wykazywać, że 10 proc. działań z zakresu zarządzania ludźmi przynosi 90 proc. wartości całej organizacji,

● w końcu - być liderem bez maski.

Co to znaczy lider bez maski?

Uważam, że czas już odrzucić korporacyjny żargon i zacząć wreszcie unikać zawiłości, kiedy mówi się o sukcesie w biznesie, zarządzaniu i przywództwie w organizacjach. Nastał czas prostoty. Dlatego warto do ludzi mówić przejrzystym i zrozumiałym językiem. Swoim działaniem potwierdzać słowa i deklaracje, jakie wcześniej zostały złożone. Mówiąc o zmianach, warto jasno określić sobie i innym, co chcę zmienić, a następnie przygotować się do zmian i je wdrożyć. Warto przy tym zachować w sobie tę wytrwałość, jaką ma wspomniane wcześniej dziecko, które uczy się chodzić. I konsekwencję - mimo, że upadki i porażki są wpisane w drogę do sukcesu. Bądźcie odważni, podejmujcie śmiałe wybory i decyzje. To jest dzisiaj kluczowe zadanie dla działów HR.

Dziękuję za rozmowę.

Halina Guryn