Firmy funkcjonujące w kulturze o dużej rotacji zatrudnienia sprofesjonalizowały proces rozstawania się z pracownikiem, nastawiając się na minimalizację kosztów (jak najmniej negatywnych emocji) lub maksymalizację korzyści (podkreślanie pozytywnych aspektów sytuacji). Firmy te wypracowały wiele metod i narzędzi, od anegdotycznego "kartonika", poprzez programy outplacementowe, aż po pożegnania w formie spotkań z kwiatami, upominkami, poczęstunkiem. Jednak nadal, szczególnie w firmach małych i średnich, decyzja o rozstaniu się z pracownikiem lub jego odejście jest odbierane jako coś rzadkiego, nieoczywistego, wręcz jak grom z jasnego nieba.

Proces rozstawania się z pracownikiem w ujęciu szerokim składa się z pięciu etapów:

1. Informacja o niewłaściwym wykonywaniu zadań (nie prowadzi automatycznie do rozwiązania stosunku pracy).

2. Przygotowanie i przeprowadzenie działań formalno-prawnych.

3. Zakomunikowanie decyzji o rozwiązaniu stosunku pracy - podanie pracownika lub wypowiedzenie pracodawcy.

4. Funkcjonowanie w okresie wypowiedzenia.

5. Pożegnanie pracownika (z wyrażeniem podziękowania).

Proces ten często analizowany jest przede wszystkim w kategoriach formalno-prawnych i skupia się na sprawnym rozwiązaniu konkretnego, indywidualnego przypadku. Z reguły pomija się aspekt efektywności zarządzania oraz emocji pracowników, zarówno odchodzących z firmy, jak i pozostających w niej. Jakie zatem należy podjąć działania, aby krótkotrwałe emocje negatywne zamienić na długotrwałą pozytywną pamięć pracownika o zakończeniu relacji z pracodawcą?

(Nie)korzystny wizerunek

Kształtowanie wizerunku pracodawcy stanowi stały - choć często nieuświadamiany - element zarządzania kapitałem ludzkimi. Proces ten trwa od pierwszego kontaktu potencjalnych pracowników z firmą, działania odnoszące się do osób zatrudnionych, aż do rozstania się z pracownikiem.

Sposób rozstawania się z pracownikiem wpływa nie tylko na organizację i osobę odchodzącą, ale także na postrzeganie działań kierownictwa przez osoby zatrudnione i wizerunek firmy w oczach potencjalnych pracowników. Pracownicy pozostający w organizacji mierzą się z dwojakimi konsekwencjami. Po pierwsze, z koniecznością modyfikacji zakresu zadań poprzez przejęcie obowiązków osoby odchodzącej, po drugie - ze skutkami w aspekcie egzystencjalno-emocjonalnym wyrażającym się w pytaniu: "Jak mnie potraktują w analogicznej sytuacji?".

Nieprawidłowy proces rozstawania się z pracownikami może powodować:

● obniżanie atmosfery w firmie - pojawiają się komentarze, plotki, niepokoje,

● marnotrawstwo czasu pracy i doraźne obniżenie efektywności pracy,

● spadek poczucia własnej wartości osób odchodzących oraz pozostających w firmie,

● wzrost lęku, niepewności, spadek zaufania odnośnie do dalszych działań firmy i ewentualnego traktowania pracownika fair,

● spadek poziomu identyfikacji z firmą,

● odchodzenie najlepszych pracowników.

Natomiast w przypadku potencjalnych pracowników lub współpracowników pojawia się pytanie, czy warto się z tą firmą wiązać zawodowo? Może to skutkować następującymi konsekwencjami:

● trudności w rekrutacji nowych pracowników,

● trudności w rekrutacji efektywnych pracowników lub specjalistów - potencjalni pracownicy mogą się głęboko zastanowić zanim będą aplikowali na dane stanowisko,

● potencjalna utrata klientów i kontrahentów lub trudności w pozyskaniu nowych.

Korzyściami z właściwie przeprowadzonego procesu rozstania się z pracownikiem jest obniżenie kosztów emocjonalnych pracowników pozostających w organizacji oraz "dobra pamięć" pracownika o firmie.

Trudne emocje

Zmiana pracy, niezależnie od przyczyn, pod względem odczuwanego poziomu stresu jest porównywana do zawarcia małżeństwa lub ciężkiej choroby w rodzinie (skala Holmesa-Rahe’a), co pokazuje siłę odczuwanych emocji. Dodatkowo, w sytuacji rozstania (także zawodowego) włączają się emocje i lęki związane z poczuciem odrzucenia: niepewność i wątpliwości odnośnie do własnych działań, niespełnienie się w określonej roli, konieczność wypełnienia swoistej pustki, oczekiwania wobec przyszłości.

Większość tych emocji ujawnia się u pracownika. Jednak w przypadku relacji długotrwałych emocje te pojawiają się także u przełożonych, bliskich współpracowników, także u osób zarządzających lub właścicieli firm. Profesjonalne rozstanie się z pracownikiem jest trudne, gdyż wymaga pogodzenia się z emocjami negatywnymi, a także wyłączenia reakcji o charakterze odwetu czy zemsty. W konsekwencji często pojawiają się tzw. reakcje ucieczkowe lub reakcje unikania, polegające na przeczekaniu okresu wypowiedzenia i udawaniu, że nic się nie stało lub wręcz na unikaniu kontaktu z pracownikiem, który odchodzi (zobacz przykłady).

PRZYKŁAD 1

Cecylia była zatrudniona przez 19 lat w firmie produkcyjnej zatrudniającej około 100 osób. Od wielu lat pracowała w stałym, kilkuosobowym zespole - lubiła współpracowników i była lubiana przez innych. Atmosferę w zespole doceniali przełożeni i kierownictwo firmy. Dyrektor produkcji podczas obchodów zakładu często żartował z Cecylią i jej koleżankami. Była pracownikiem sumiennym, solidnie wykonującym pracę, o czym świadczy niewielka liczba dni zwolnienia w czasie zatrudnienia (8 dni). Cecylia lubiła swoją pracę i zespół, z którym pracowała, bardzo bała się zmiany pracy. Jednak sytuacja finansowa firmy oraz pogarszające się relacje z pracownikami innych działów spowodowały, że zdecydowała się zwolnić.

Złożyła wypowiedzenie i - pomimo formalnie obowiązującego 3-miesięcznego terminu - zaproponowała, że jest gotowa odejść w ciągu 3 dni. Firma zaakceptowała tę propozycję. W trakcie kolejnych dni jedyne działania podejmowała szefowa kadr i miały one charakter formalny: podpisy, zaświadczenia, wyliczenie premii, wyliczenie ekwiwalentu za niewykorzystany urlop. Kierownictwo firmy unikało kontaktu, dyrektor na codziennym obchodzie tylko raz zajrzał do działu i - po napotkaniu wzroku Cecylii - wycofał się.

Cecylia zorganizowała krótkie pożegnanie dla współpracowników, na którym nie pojawił się nikt z kierownictwa, pomimo tego, że o nim wiedzieli. Żadnego mniej lub bardziej oficjalnego pożegnania lub podziękowania za długoletnią dobrą współpracę nie było. Cecylia, ale też pozostali pracownicy, odczuwają żal i pomimo upływu kilku miesięcy wciąż wracają do tematu.

PRZYKŁAD 2

Szymon pracował w średniej wielkości firmie usługowej od kilkunastu lat, był jednym z pierwszych zatrudnionych. Oprócz niego pracowało jeszcze kilkoro członków rodziny. Szymon odpowiadał za konkretny obszar funkcjonowania firmy - najpierw zajmował stanowisko samodzielne, potem kierownicze (jedna osoba podwładna). Łatwo nawiązywał relacje, często był widoczny w różnych działach i był lubiany przez wszystkich. Potrafił "stworzyć atmosferę" zarówno podczas codziennych kontaktów, jak i spotkań mniej formalnych. Tradycją firmy były (bardzo rzadkie) pożegnania z poczęstunkiem, kwiatami, wartościowymi upominkami od firmy.

Od kilkunastu miesięcy kierownictwo werbalizowało niezadowolenie z wyników pracy Szymona. Jednak rozmowy nie przynosiły oczekiwanego skutku, Szymon nie potrafił określić potrzebnego mu wsparcia, nie zmienił też sposobu działania. Podjęto próbę zatrzymania pracownika - Szymon dostał propozycję wykonywania innych zadań, w obszarze odmiennym od dotychczasowego. Gdy nie przyjął oferty, zdecydowano się na rozstanie i przekazanie jego obowiązków innym pracownikom. W okresie wypowiedzenia Szymon pracował, wykonywał zadania, które wymagały zakończenia, wspomagał innych w ich działaniach. Pod koniec okresu wypowiedzenia wykorzystał urlop i... zniknął. Część pracowników była zaskoczona, część poruszona, wiele osób zastanawiało się nad przyczynami odejścia, niektórym go brakowało. Temat Szymona stał się tematem tabu.

Przykłady pokazują wyraźnie na niezakończony proces rozstawania się z pracownikiem. Pierwsze trzy etapy zostały przeprowadzone profesjonalnie i bez większych nieporozumień. Natomiast etap czwarty, czyli funkcjonowanie w okresie wypowiedzenia w obu przypadkach zdominowały tendencje unikowe, a etapu piątego - w przypadku Szymona nie było wcale (co zaskakuje w kontekście funkcjonującej kultury firmy), a w przypadku Cecylii - wystąpił w formie okrojonej (brak reprezentacji władz firmy).

Analizując przyczyny opisanych sytuacji, można wskazać na:

● brak świadomości znaczenia właściwego pożegnania z pracownikiem - kierownictwo nie rozumie, że przez swoje działania buduje wizerunek firmy jako pracodawcy;

● brak wiedzy na temat właściwego przeprowadzenia procesu;

● brak gotowości do zmierzenia się z odczuciem odrzucenia i wynikającymi stąd negatywnymi emocjami;

● brak odczuwania potrzeby żegnania się z pracownikiem, szczególnie w sytuacji, gdy rozstanie kończy relację długotrwałą (i prawie rodzinną w swym charakterze).

Podstawowe zasady profesjonalnego kształtowania relacji w okresie wypowiedzenia

● Budowanie atmosfery "dobrego rozstania"

To jest okres budowania "dobrej pamięci" o wzajemnych relacjach, a nie czas szukania przyczyn porażki. Innymi słowy, jest to czas zrozumienia i pozytywnego myślenia o przyszłości. Warto mieć na uwadze, że niekoniecznie w tej firmie, niekoniecznie w tym zespole, ale zawsze istnieje możliwość, że możecie pracować razem - warto zostawić sobie furtkę do przyszłej współpracy.

● Nieunikanie kontaktów

Najgorsze, co można zrobić, to unikać się wzajemnie. Oczywiście, nie należy się narzucać i na siłę spotykać, ale jeśli wcześniej - co pokazuje przykład Cecylii - określone zachowania miały charakter regularny, to należy je kontynuować.

● Powściąganie emocji

Emocje trudne to z reguły emocje silne. Warto, aby w tym okresie pamiętać o ich tonowaniu. To jest okres efektywnego kończenia lub przekazywania zadań, zamykania wspólnych spraw, dokonywania ustaleń na przyszłość, a nie czas wzajemnego wypominania sobie nieporozumień, niedopowiedzeń i niepowodzeń.

● Poświęcenie czasu na rozmowę

Choć może być to trudne, to warto zapytać pracownika o przyczyny odejścia i plany na przyszłość. Odpowiedź może nie być łatwa, jednak pokazuje zainteresowanie pracownikiem. Nie wszyscy tego oczekują, jednak pewna część osób wręcz czeka na to pytanie.

● Pożegnanie z podziękowaniem

Jest to ostatni kończący etap omawianego procesu. Niezależnie od tego, jakie będzie to pożegnanie - oficjalne lub mniej formalne, otwarte lub kameralne, z kwiatami, poczęstunkiem lub pamiątkami czy bez - powinno się odbyć. Jest to szansa na podziękowanie pracownikowi za wkład, jaki wniósł w rozwój firmy, jest to też czas na podziękowanie przez pracownika za to, co osiągnął dzięki pracy w tej firmie. Dla wielu osób będzie to ostania chwila, jaką wspominają w firmie. Warto, aby wspominali ją dobrze.

Jak profesjonalnie rozstać się z pracownikiem?

Okres wypowiedzenia - w zależności od uzgodnień - może trwać 3 dni, ale także 3 miesiące. Bez względu na długość jest to czas, w którym pracownik, współpracownicy, przełożeni oraz władze firmy budują wizerunek i "kształtują pamięć" o wzajemnych relacjach. Jest to okazja i szansa, aby nawet sytuacje o negatywnym wydźwięku zostały "zatarte" przez nowe, bardziej pozytywne. Jednocześnie, jest to także okres, w którym dobre wspomnienia mogą zostać zapamiętane przez pryzmat negatywnych zachowań.

Bez wątpienia wykonywanie zadań i wzajemne relacje w okresie wypowiedzenia są trudne, często obciążone także negatywnymi emocjami z ostatnich miesięcy współpracy. Nie ma jednak wątpliwości, że profesjonalne funkcjonowanie w okresie wypowiedzenia kształtuje zarówno pozytywny wizerunek pracodawcy, jak i odchodzącego pracownika. Głównym celem jest pozostanie w dobrych relacjach lub nawet odbudowa relacji nadszarpniętych w poprzednich miesiącach. Naczelna zasada tego okresu brzmi: Nie pal za sobą mostów.

Dr Małgorzata Grabus

Psycholog, dr nauk ekonomicznych, konsultant ds. zarządzania personelem, wykładowca w Sopockiej Szkole Wyższej.

m.grabus@wp.pl

Dr Jolanta Zasadzka

Doktor nauk ekonomicznych, konsultant ds. zarządzania personelem, wykładowca w Wyższej Szkole Administracji i Biznesu w Gdyni.

j.zasadzka@gfkm.pl

czytaj więcej:

J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004.

P. J. Frost, Toksyczne emocje w pracy i jak sobie z nimi radzić, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2008.