Talent na boisku i w organizacji

Strategia radzenia sobie z osobami z wysokim potencjałem

Zarządzanie talentami jest jednym z wyzwań dla liderów dowolnej organizacji. Osoby utalentowane są samodzielne, uczą się szybciej niż inni, wyciągają wnioski oraz stosują niestandardowe rozwiązania, a co za tym idzie - często wymagają też niestandardowego i kreatywnego podejścia do ich zadań w zespole. Jak zatem wspierać osoby z wysokim potencjałem, żeby mogły realizować cele zarówno własne, jak i organizacji?

W biznesie, podobnie jak w piłce nożnej, od dawna toczy się walka o talenty. Wymaga ona mądrej strategii radzenia sobie na konkurencyjnym rynku. Carlo Ancelotti, słynny sportowiec, a później trener włoskiej drużyny SSC Napoli, zanim rozpoczął współpracę z zawodnikami, prawie zawsze odbywał z każdym z nich rozmowę, aby lepiej ich poznać i zrozumieć ich indywidualne potrzeby. Tak było np. w przypadku Davida Beckhama w AC Milan, który zanim zdecydował się na transfer, dużo rozmawiał z Ancelottim o osobistych powodach tego wyboru, osobach, które stały za tym pomysłem, oraz czasie, który realnie będzie spędzał na boisku. To pozwoliło Beckhamowi lepiej poznać selekcjonera i jego wizję współpracy oraz nabrać do niego zaufania.

Podobnie sytuacja powinna wyglądać w biznesie - gdy chcemy zatrudnić zdolnego, utalentowanego pracownika, warto znaleźć czas na przeprowadzenie z nim dłuższej rozmowy, przedstawienie mu wizji pracy z zespołem oraz jego nowej roli i odpowiedzialności w organizacji, a także odpowiedzieć na jego pytania. Takie podejście z pewnością spowoduje zbudowanie większego zaufania u pracownika, pozwoli lepiej wprowadzić go do nowej firmy, a nawet poznać jego główne motywatory. Warto pamiętać o tym, że w rozwoju i pracy z talentami ważne są cztery kluczowe etapy: rekrutacja, adaptacja, rozwój i sukcesja.

Rekrutacja, czyli jak złowić talent?

W sporcie impulsem do rozpoczęcia poszukiwań talentu jest zgłoszenie przez menedżera sportowego zapotrzebowania na zawodnika o określonych umiejętnościach, grającego na określonej pozycji. Podobnie jest w biznesie - przystępując do rekrutacji, musimy określić cel, a więc np. przy poszukiwaniu handlowca - znalezienie osoby z wieloletnim doświadczeniem w danej branży, z odpowiednim podejściem do biznesu i właściwą postawą, która będzie wspierała współpracę w zespole oraz umożliwi realizację celów indywidualnych i zespołowych. Istotne jest to, by rekrutować osoby, których wizja profesjonalizmu i dopuszczalnego zachowania pokrywa się z wizją menedżera drużyny/zespołu, a wyznawane wartości wpisują się w charakter organizacji, dla której się pracuje.

Adaptacja, czyli oswajanie z zespołem

W procesie adaptacji nowego zawodnika do drużyny to trener jest osobą, która pomaga się wdrożyć, poznać zasady pracy i współpracy. Podobnie jest w biznesie - gdy kolejne osoby dołączają do zespołu czy działu, trzeba zadbać o to, aby sprawnie i skutecznie zintegrowały się z jego członkami i coraz lepiej współpracowały z nowymi kolegami. Proces rozwoju efektywnego zespołu obrazuje model Tuckmana, w którym wyróżnia się cztery etapy:

• formowania,
• burzy,
• normalizacji,
• wysokiej wydajności.

W piłce nożnej na etapie formowania drużyny menedżer tłumaczy nowemu zawodnikowi, jakiego zachowania od niego oczekuje w klubie i poza nim. Również w korporacji nowy pracownik powinien poznać zasady w niej panujące oraz kluczowe wartości, które są w niej przestrzegane. Ważną kwestią oprócz takich aspektów, jak sposób odżywiania się, właściwa regeneracja po treningu czy nauka języka, w którym trener porozumiewa się z zawodnikami z zespołu, jest też oswojenie się z miejscową kulturą i jej zwyczajami. W biznesie często oznacza to wcześniejszą inwestycję w naukę np. języka, przygotowującą utalentowanego menedżera do awansu i pracy w nowym środowisku. Dlaczego nauka języka jest tak istotna? W opinii m.in. Carlo Ancelottiego jego nieznajomość prawie zawsze negatywnie wpływa na osiągnięcia sportowe i warto się go uczyć, jeśli chcemy optymalnie funkcjonować w zespole. Tę prawidłowość można śmiało przełożyć na sferę biznesową. Natomiast w obu obszarach kluczowe dla tego etapu rozwoju talentu jest osobiste zaangażowanie i chęć przyswojenia sobie języka obcego w stopniu umożliwiającym sprawną komunikację. Warto wspomnieć o tym, że wiele firm, głównie korporacji międzynarodowych, inwestuje w rozwój umiejętności językowych swoich utalentowanych pracowników poprzez opłacanie im zajęć z native speakerami lub finansowanie różnych kursów językowych. Ta forma motywacji pozafinansowej przyspiesza też integrację z nowym zespołem i firmą.

Wspieranie talentów w rozwoju umiejętności językowych można osiągać za pomocą tworzenia wielokulturowych zespołów projektowych, do których włącza się nowych, utalentowanych pracowników, aby przyspieszyć ich adaptację i doskonalenie komunikacji w języku obcym.

Rozwój, czyli jak doskonalić talenty?

Okazuje się, że motywowanie w doskonaleniu umiejętności wybitnych zawodników pokroju Ronaldo nie jest wcale trudne, ponieważ najlepsi piłkarze podchodzą do gry profesjonalnie. Często sami zgłaszają, nad czym chcieliby pracować, i chętnie po rozmowie z trenerem określają kluczowe kierunki, w których chcieliby się rozwijać.

Patrząc z perspektywy biznesowej, zarządzanie procesem rozwoju pracownika powinno opierać się m.in. na koncepcji przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda i Paula Hersey'a. Wyróżnione zgodnie z nią cztery etapy zależne od wysokości motywacji/zaangażowania oraz posiadanej wiedzy i umiejętności to:

• nowicjusz,
• zniechęcony adept,
• ostrożny naśladowca,
• samodzielny zdobywca.

W praktyce oznacza to baczne obserwowanie pracownika i diagnozowanie jego poziomu motywacji i wiedzy oraz umiejętności w danym obszarze zadaniowym, a następnie delegowanie mu motywujących zadań, które podniosą u niego poziom kompetencji, jakie chcemy rozwinąć. Ważne jest również regularne udzielanie podwładnemu informacji zwrotnych wzmacniających i korygujących, które działają silnie rozwojowo. Trzeba także pamiętać, że utalentowani pracownicy uczą się szybciej niż inne osoby, są bardziej samodzielni, wyciągają wnioski oraz stosują niestandardowe rozwiązania, a co za tym idzie - często wymagają też niestandardowego i kreatywnego podejścia do ich zadań w zespole. Do tego lubią chodzić własnymi drogami. Rolą szefa jest wkomponować takie osoby w działania zespołu tak, aby wykorzystać ich potencjał w optymalny sposób, jednocześnie go nie hamując.

Warto pamiętać, że potrzeby rozwojowe utalentowanego zawodnika, a także pracownika zmieniają się wraz z poziomem doświadczenia. W piłce nożnej najlepsi piłkarze są mistrzami podejmowania decyzji. Wiedzą, kiedy podawać, a kiedy strzelać, kiedy bronić, a kiedy atakować, czyli w jaki sposób przybliżyć drużynę do zwycięstwa. Jeśli trener wybitnie uzdolnionego zawodnika nie chce, aby ten zatrzymał się w rozwoju, musi go przekonać, aby wykorzystywał swoje umiejętności dla dobra drużyny. Miejmy więc na uwadze, że zarówno w sporcie, jak i w biznesie nie wolno tłamsić geniuszy - ważne, aby zachowali to coś, co ich wyróżnia. Istotne jest też, by pomóc reszcie zespołu zrozumieć wartość, którą wnosi taka wyjątkowa osoba. Zamiast zmuszać wybitne jednostki do równania w dół, należy pomagać mniej uzdolnionym wznieść się na wyższy poziom.

Sukcesja, czyli gdy drogi się rozchodzą

Angażowanie i troszczenie się o rozwój utalentowanego zawodnika czy pracownika może przynieść trenerowi czy menedżerowi wiele satysfakcji, zwłaszcza gdy może obserwować postępy i uzyskiwane ponadprzeciętne rezultaty zawodnika lub podwładnego. Naturalną rzeczą jest jednak to, że na różnych etapach kariery utalentowanej osoby pojawia się możliwość dalszego rozwoju w innym klubie czy firmie, które stają się dla niej kolejnym wyzwaniem. Najzdolniejsi pracownicy w organizacji nie zatrzymują się na długo w jednym miejscu, potrzebują kolejnych bodźców rozwojowych i wyzwań, ponieważ to stanowi dla nich silny motywator i zaspokaja potrzebę samorealizacji. Zapraszanie uzdolnionych pracowników do programów rozwoju talentów, wyróżnianie ich udziałem w prestiżowych projektach, dawanie im szerokiej odpowiedzialności i dużej swobody w podejmowaniu decyzji pozwala im wykorzystywać swój potencjał i mieć poczucie ciągłego rozwoju, na którym im zależy. Nie daje to jednak nigdy gwarancji, że pozostaną w jednej firmie na długo.

Brak zrozumienia tego faktu może narazić menedżera na niepotrzebne rozczarowania w sytuacji, kiedy pracownik podejmie decyzję o rozpoczęciu pracy w nowym miejscu. Powinien być zatem świadomy, że utalentowany pracownik może odejść i wspierać go w wyborze optymalnej ścieżki rozwoju jego kariery.

Zarówno w sporcie, jak i w biznesie jedną z cech wyróżniających wybitnych liderów jest ludzkie podejście do osób odchodzących z drużyny czy firmy. Warto dobrze je traktować, ponieważ nie da się przewidzieć, gdzie i kiedy możemy spotkać się z nimi ponownie. Zakończenie współpracy z zawodnikiem bądź jego degradacja (permanentna czy tymczasowa) wymaga finezyjnej dyplomacji. Podobna sytuacja występuje w organizacjach, gdzie często zdarza się, że najzdolniejsi pracownicy postanawiają kontynuować swoją karierę zawodową w innej firmie, często konkurencyjnej.

Nie da się zupełnie uniknąć strat, ale najważniejsze jest, by pamiętać, że pewnego dnia ta sama osoba (zawodnik czy pracownik) może ponownie pojawić się w naszym zespole czy drużynie jako szef, kolega albo podwładny - wtedy z pewnością zbierzemy to, co posialiśmy.

O czym warto pamiętać, pracując z utalentowanymi osobami

• Nie zapominaj, że talent w pierwszej kolejności myśli zawsze o sobie. Utalentowani ludzie wybierają miejsca pracy w tym samym stopniu, co one ich.
• Rekrutuj osoby, kierując się swoimi wartościami i pasującą do nich twoją kulturą. Wyobraź sobie zespół, który chciałbyś mieć, i budując go, zmierzaj w tym kierunku.
• Trening wybitnych jednostek powinien polegać na szlifowaniu detali, nie zaś na dużych zmianach. Osobom przyjmowanym do pracy w największych korporacjach brakuje zwykle nie tyle umiejętności technicznych, ile wiedzy na temat zarządzania.
• Twoje zadanie nie polega na motywowaniu utalentowanych pracowników - to oni powinni odkryć swoją motywację. Eliminuj za to ze środowiska wszystko, co ich demotywuje.
• Nie strać okazji do wykorzystania pierwszego kontaktu z osobami, z którymi będziesz pracował, na omawianie ich przyszłych obowiązków. Wykorzystaj lepiej ten czas na to, aby poznać ich jako ludzi, dowiedzieć się, co nimi kieruje, kto wpływa na ich życie, kto ich ukształtował itp.

Łukasz Gabryś