50% firm planuje wprowadzenie rozwiązań w zakresie zarządzania sukcesją w najbliższym czasie

Firmy, które chcą utrzymać się na rynku i odnosić sukcesy, nie mogą pozwolić sobie na brak płynności w przywództwie na kluczowych pozycjach w firmie czy na utratę wiedzy i doświadczenia ich kluczowych pracowników. W obecnych warunkach rynkowych nagłe, nieprzewidziane odejście ważnego pracownika może wyrządzić firmie dużo większe szkody niż kiedyś. Sytuację dodatkowo utrudniają jeszcze inne czynniki, które należy wziąć pod uwagę, takie jak:

● wzrastająca liczba pracowników odchodzących na emeryturę (tzw. pokolenie baby boomers - 50+),

● malejący przyrost naturalny - co w efekcie oznacza mniej kompetentnych pracowników,

● wzrost złożoności pracy na stanowiskach kluczowych w organizacjach i tym samym wydłużony czas przygotowania następcy,

● obniżająca się lojalność pracowników z pokolenia Y (30-) pomimo nacisku na budowanie zaangażowania.

Dlatego też zapewnienie sukcesji na kluczowych stanowiskach staje się obecnie jednym z ważniejszych wyzwań w organizacjach. A jak jest realizowane zarządzanie sukcesją w firmach działających w Polsce?

Dlaczego nie ma planów sukcesji?

Temat sukcesji był jednym z zagadnień poruszanych w trzeciej edycji badania HRM partners SA pod hasłem "Praktyki zarządzania talentami w Polsce - czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie". Badanie przeprowadzone zostało na próbie 130 firm działających w Polsce, a wśród respondentów znalazły się zarówno polskie, jak i międzynarodowe firmy reprezentujące różne branże. Wyniki badania pokazują, że wciąż jeszcze nie tak wiele firm działających w Polsce ma wdrożone systemowe rozwiązania w zakresie zarządzania sukcesją. Tylko 20 proc. badanych firm wskazało, że posiada sformalizowane programy zarządzania sukcesją. Przy czym zdecydowaną większość wśród tych firm stanowią firmy z kapitałem zagranicznym.

Co jest przyczyną takiego stanu rzeczy? Najczęściej firmy obawiają się, że wdrożenie sformalizowanych planów sukcesji może spowodować:

● wzrost poczucia zagrożenia i tym samym spadek motywacji u pracowników obecnie zajmujących stanowiska kluczowe,

● pobudzenie postaw roszczeniowych u sukcesorów nominowanych na stanowiska kluczowe,

● rozczarowanie i spadek motywacji sukcesorów długo pozostających na pozycji sukcesora i w końcu odchodzenie wyszkolonych i przygotowanych pracowników do konkurencji,

● spadek motywacji innych pracowników, którzy są zainteresowani awansami na stanowiska kluczowe, a nie zostali wybrani jako sukcesorzy.

Obawy te trudno nazwać bezpodstawnymi. Są to realne ryzyka, które należy brać pod uwagę, planując wdrożenie procesu zarządzania sukcesją - a z całą pewnością nie jest to proces łatwy do wdrożenia i zarządzania. W raporcie Bersina Global Human Capital Trends 2016 znajdujemy informację, że tylko 14 proc. badanych organizacji uważa planowanie sukcesji na kluczowe stanowiska za swoją mocną stronę. Inne międzynarodowe badanie nt. zarządzania sukcesją prowadzone na zlecenie firmy Korn Ferry w 2014 r. pokazuje, że aż 32 proc. badanych organizacji jest niezadowolonych lub skrajnie niezadowolonych z aktualnych wyników zarządzania sukcesją. (za: Korn Ferry, Succession Matters. Part one of the Succession Matters series. Effective succession management planning, 2015).

Planując wdrożenia zarządzania sukcesją, trzeba określić kilka kluczowych założeń, które definiują podejście organizacji do planowania sukcesji i nadają kształt całemu procesowi.

Proces tajny czy jawny?

Spośród firm, które w badaniu HRM partners SA w 2016 roku zadeklarowały, że prowadzą zarządzanie sukcesją, na pytanie, czy proces planowania sukcesji jest otwarcie komunikowany wszystkim pracownikom firmy, pozytywnie odpowiedziało 23 proc. z nich. Trzeba zwrócić jednak uwagę, że pytanie dotyczyło otwartej komunikacji skierowanej do wszystkich pracowników firmy, co jest faktycznie kontrowersyjnym i chyba najrzadziej stosowanym rozwiązaniem. Zdecydowanie większa grupa firm decyduje się na wybór innych opcji, którymi są:

● informowanie wyłącznie osób bezpośrednio zaangażowanych w proces, czyli osoba na kluczowym stanowisku, sukcesor (lub sukcesorzy) na to stanowisko oraz osoby z działu HR i wyższej kadry menedżerskiej realizujące lub nadzorujące proces przygotowania sukcesora (lub sukcesorów) - natomiast pozostali pracownicy nie są informowani;

● utajnienie informacji także wobec potencjalnych sukcesorów, a niekiedy również wobec osób na stanowiskach kluczowych - informacje posiadają wówczas tylko członkowie najwyższej kadry menedżerskiej podejmujący decyzje w kwestiach sukcesji i osoby z działu HR administrujące tym procesem.

Podejście do kwestii jawności/tajności procesu zarządzania sukcesją powinno być rozważone szczególnie starannie, ponieważ determinuje kolejne decyzje i wybór stosowanych rozwiązań. W każdej organizacji powinno to być dostosowane przede wszystkim do jej kultury organizacyjnej i sytuacji rynkowej. Warto jednak wziąć pod uwagę następujące kwestie:

● jeżeli osoba na stanowisku kluczowym nie jest informowana o planach sukcesji - nie może być tym samym aktywnie zaangażowana w proces wyboru i przygotowania swojego następcy,

● jeżeli potencjalny sukcesor nie jest informowany o nominowaniu na sukcesora oraz na jakie stanowisko - wówczas nie można zbadać motywacji tego pracownika do ewentualnego objęcia stanowiska kluczowego, zaangażować w przygotowania do objęcia tego stanowiska, skorzystać z najbardziej efektywnych metod przygotowania (czyli np. uczestnictwa w zadaniach i decyzjach podejmowanych na stanowisku kluczowym) etc.; nie można mówić o "gotowości" sukcesora do objęcia stanowiska, jeżeli sam sukcesor nie wie, na co ma być "gotowy".

Jakie stanowiska mogą być kluczowe?

Przemyślany wybór kryteriów kwalifikacji stanowisk do grona stanowisk kluczowych pozwala na zidentyfikowanie tych pozycji, które realnie mają największy wpływ na funkcjonowanie firmy i jej efekty biznesowe. Standardowo przynależą do tej grupy najwyższe stanowiska menedżerskie. Czy na tym jednak lista powinna się zamykać? Według respondentów - grupy stanowisk kluczowych w ich organizacjach obejmują wyższą kadrę kierowniczą (54 proc.), kadrę kierowniczą wszystkich szczebli (42 proc.) oraz w równym stopniu specjalistów/ekspertów z kluczowych obszarów organizacji (42 proc.) - zobacz wykres 1.

Wykres 1

Jakie stanowiska obejmuje grupa kluczowych stanowisk?

Wyniki wskazują na wysoką świadomość organizacji prowadzących zarządzanie sukcesją, że stanowiska kluczowe nie ograniczają się do grona wyższej kadry menedżerskiej. Niejednokrotnie unikalna wiedza i kompetencje pracowników decydujące o przewadze konkurencyjnej firmy związane są z pozycjami specjalistów czy ekspertów. Proces przygotowania następców na takie stanowiska często bywa bardzo czasochłonny, a pozyskanie gotowych kandydatów z rynku bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Tym bardziej optymistycznie wyglądają te rezultaty w zestawieniu z wynikami cytowanego wcześniej badania Korn Ferry, które wskazały, że tylko 13 proc. organizacji obejmuje planami sukcesji stanowiska eksperckie.

Jak ma przebiegać przygotowanie sukcesorów?

Dobre praktyki rynkowe wskazują na kilka złotych zasad efektywnego rozwoju sukcesorów, takich jak:

● indywidualna, wnikliwa diagnoza potrzeb rozwojowych sukcesora w odniesieniu do wymagań stanowiska kluczowego,

● opracowany i uzgodniony indywidualny plan rozwoju z określonymi miernikami jego realizacji,

● zaangażowanie menedżerów w proces przygotowania sukcesorów (odpowiedzialność nie spoczywa wyłącznie na dziale HR),

● wykorzystanie różnorodnych form działań rozwojowych, w tym szczególnie tych, które pozwalają na praktyczne zdobywanie doświadczeń, wiedzy i umiejętności niezbędnych na stanowisku kluczowym.

Respondenci badania HRM partners SA korzystają z różnorodnych sposobów przygotowania potencjalnych sukcesorów do objęcia określonych stanowisk w przyszłości. Firmy najczęściej korzystają z następujących form:

● udział w projektach firmowych (73 proc.),

● udział w projektach międzynarodowych (42 proc.),

● rotacje stanowiskowe (42 proc.),

● opieka mentora (38 proc.),

● warsztaty planowane indywidualnie (35 proc. - przy czym warto podkreślić, że udział szkoleń i warsztatów w procesie rozwoju maleje),

● udział w spotkaniach, shadowing (31 proc.),

● sesje coachingowe z trenerem zewnętrznym (31 proc.) lub trenerem wewnętrznym (27 proc.).

Wzrasta więc znaczenie form interaktywnych, ukierunkowanych na zdobywanie praktycznych doświadczeń. Potwierdzają to też wyniki badania przeprowadzonego przez Stowarzyszenie Mentorów PROMENTOR wraz z HRM partners SA we wrześniu 2016 roku na próbie 165 organizacji działających na terenie Polski (zobacz wykres 2).

Wykres 2

Jakie narzędzia/procesy zarządzania wiedzą stosują Państwo organizacji? Proszę zaznaczyć wszystkie właściwe.

Oczywiście przedstawione powyżej kluczowe decyzje w procesie wdrażania zarządzania sukcesją w organizacji nie wyczerpują jeszcze tematu. Aby w organizacji zafunkcjonowało systematyczne planowanie sukcesji, konieczne jest też uwzględnienie wielu innych elementów tego procesu, np.:

● jak ma przebiegać proces wyłaniania sukcesorów i kto powinien być w niego zaangażowany?

● jak ma przebiegać (i przy użyciu jakich narzędzi) badanie potencjału i określanie potrzeb rozwojowych sukcesorów?

● czy i w jakiej formie ma być prowadzona weryfikacja gotowości sukcesorów?

● jak utrzymać sukcesorów w organizacji?

● jakie zastosować metody i narzędzia motywacyjne?

Jak pokazują doświadczenia firm zarządzających sukcesją jest to proces trudny i prowadzenie go w sposób efektywny jest dużym wyzwaniem dla organizacji. Z drugiej jednak strony - z uwagi na dzisiejsze warunki rynkowe - planowanie sukcesji staje się koniecznością, jeżeli firma planuje swoją działalność długofalowo. Może napawać optymizmem, że 50 proc. firm planuje wprowadzenie rozwiązań w zakresie zarządzania sukcesją w najbliższym czasie. Widać, że organizacje rozumieją tę konieczność i są gotowe mierzyć się z wyzwaniami, jakie niesie planowanie sukcesji.

Joanna Pisanko-Grabowska

Starszy konsultant w Zespole Doradztwa HRM partners SA

joanna.pisanko@hrmpartners.pl