Jak wyglądają obecnie rozwiązania skierowane do pracowników, którzy są ambitni, mają wysokie aspiracje i jasno komunikują swoje oczekiwania w zakresie rozwoju kariery zawodowej? Jaką postać przyjmują dziś ścieżki karier? Jakie rozwiązania przygotować dla pracowników, dla których awans pionowy i poziomy nie jest możliwy? Na te i wiele innych pytań daje odpowiedź trzecia edycja badania HRM partners pod hasłem "Praktyki zarządzania talentami w Polsce - czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie". Badanie przeprowadzone zostało na próbie 130 firm działających w Polsce, a wśród respondentów znalazły się zarówno polskie, jak i międzynarodowe organizacje reprezentujące różne branże. Wyniki badania pokazują, że firmy odpowiadając na potrzeby pracowników, przygotowują narzędzia do planowania ścieżek karier (48% badanych firm).

Typowe narzędzia

Pod pojęciem ścieżek karier rozumiemy określenie możliwych dróg przemieszczeń (pionowych i poziomych) pomiędzy stanowiskami/rolami organizacyjnymi oraz zdefiniowanie wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk/ról organizacyjnych. Tak opracowane narzędzie służy do planowania indywidualnych ścieżek rozwoju i awansu pracowników, a tym samym stanowi podstawę dla planowania działań rozwojowych i szkoleń.

Typowymi narzędziami ścieżek karier w organizacji są: mapy ścieżek karier - będące wizualizacją potencjalnych możliwości awansów pionowych i przesunięć poziomych, oraz karty ścieżek karier i rozwoju - zawierające opis:

● możliwości awansów pionowych i przesunięć poziomych w ramach organizacji,

● minimalnych wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych na poszczególnych stanowiskach (informacje tam zawarte są zazwyczaj znacznie bardziej rozbudowane niż te, które standardowo znajdują się w opisach stanowisk),

● dróg i metod rozwoju alternatywnych dla zmiany stanowiska (np. rola kierownika czy lidera projektu, udział w konferencjach czy członkostwo w stowarzyszeniach branżowych).

Wyniki badania potwierdzają taką praktykę rynkową. 31 proc. organizacji, które mają wdrożone ścieżki karier, daje pracownikom do dyspozycji mapę możliwych przejść pionowych i poziomych do innych pokrewnych obszarów organizacji, 13 proc. pokazuje mapę możliwych przejść pionowych, a 11 proc. przygotowuje rozwiązania szyte na miarę.

48% firm odpowiadając na potrzeby pracowników, przygotowuje narzędzia do planowania ścieżek karier

Mapy ścieżek karier mogą przyjmować formę rozwiązań statycznych, jednak na rynku jest coraz więcej rozwiązań informatycznych, które w sposób dynamiczny prezentują możliwe kolejne kroki w karierze oraz wymagania niezbędne do spełnienia i te mile widziane. Przy takim podejściu wykorzystania map ścieżek karier proces zarządzania karierą pracowników opisany jest na schemacie.

Schemat

Model zarządzania karierą pracowników

Opracowanie własne HRM partners SA

Model dynamiczny

Coraz częściej zdarzają się organizacje, które przyjmują bardziej dynamiczny model zarządzania karierą pracowników. Ścieżki karier zdefiniowane są dla najwyższych stanowisk w ramach poszczególnych funkcji i określają, w ilu i jakich obszarach biznesowych należy zdobyć doświadczenie (bez określania jakichkolwiek ram czasowych) oraz na których etapach kariery pożądane są staże w innych krajach (w większości sytuacji dotyczy to bowiem korporacji międzynarodowych). Czasami określa się kryteria sukcesu dla takich ścieżek, wskazując predyspozycje, jakimi należy się wykazać w poszczególnych ścieżkach, w tym również kryteria osobowościowe. Niekiedy opisuje się też tzw. wykolejacze kariery odnoszące się do dyspozycji osobowościowych i temperamentalnych, uniemożliwiających rozwój ścieżki kariery w danym kierunku, np.: nadmierna koncentracja na kontroli i nieumiejętność przekazania odpowiedzialności i decyzyjności, ograniczona empatia, egocentryzm (nadmierna koncentracja na własnych potrzebach i własnej karierze), ograniczona umiejętność przyjmowania krytyki. Takie podejście do planowania ścieżek karier pozwala pracownikom rozwijać swoją wiedzę i kompetencje, budować świadomość biznesową oraz poszerzać sieć kontaktów oraz dodatkowo umacniać pozycję w organizacji (pracownicy mający wiele umiejętności są zawsze wysoko cenieni).

Planowanie ścieżek karier najczęściej odbywa się podczas rocznej rozmowy oceniającej (53 proc. organizacji, które zarządzają ścieżkami karier) lub też podczas rozmowy rozwojowej poświęconej planowaniu kariery pracowników (39 proc. firm). Inne rozwiązania, o których opowiadali respondenci, to: działania podejmowane z inicjatywy menedżerów czy plan rozwoju budowany z inicjatywy samego pracownika.

Jak pokazują wyniki badania HRM partners, zmienia się relatywnie częstotliwość prowadzenia takich rozmów. Choć nadal najczęściej stosowany jest tryb roczny (47 proc.), to jednak coraz częściej rozmowy takie odbywają się raz na pół roku (23 proc.) bądź z inicjatywy menedżera (15 proc.). Ponadto nie zawsze ścieżki karier opisywane są dla wszystkich stanowisk w organizacji (zobacz wykres 1).

Wykres 1

Dla jakich grup stanowisk są wyznaczone ścieżki karier?

Warto dodać, że jedynie 24 proc. firm, które wdrożyły ścieżki karier, wprowadziło rozwiązania dla osób, dla których awans pionowy i poziomy nie jest możliwy. W takich przypadkach najczęściej pracownik pełni funkcję kierownika lub lidera projektu (40 proc. firm, które wdrożyły tego rodzaju rozwiązania) lub też formułowane są ścieżki rozwoju budujące ekspertyzę pracownika (27 proc.) (zobacz wykres 2). Wiele firm stosuje równocześnie kilka ze wskazanych na wykresach rozwiązań.

Wykres 2

Czy w firmie funkcjonują rozwiązania dla osób, dla których awans pionowy i poziomy nie jest możliwy?

Dlaczego warto wdrożyć system?

Z punktu widzenia organizacji opracowanie systemowych narzędzi zarządzania ścieżkami karier pracowników jest inwestycją. Wymaga zaangażowania i ogromnego nakładu pracy na zebranie i opisanie wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych na stanowiskach oraz na zaprojektowanie najbardziej typowych przejść pionowych (te są zazwyczaj proste i intuicyjne) oraz najbardziej typowych, możliwych i potrzebnych ścieżek poziomych. Zyski z takiej inwestycji są jednak znaczące:

● wzrost zaangażowania i lojalności pracowników,

● pełna informacja o potencjale pracowników i możliwość efektywnego zarządzania nim,

● poprawa efektywności pracowników poprzez lepsze dopasowanie ich aspiracji i kompetencji do wykonywanej pracy,

● możliwość budowania efektywnych i optymalnych kosztowo planów szkoleń i rozwoju,

● poprawa komunikacji wewnątrz firmy - przejścia pracowników pomiędzy działami/obszarami firmy,

● wzmocnienie pozytywnych relacji pracowników z ich przełożonymi,

● zatrzymanie w organizacji wartościowych pracowników - ograniczenie kosztów rekrutacji zewnętrznych,

● budowanie efektywnych ścieżek sukcesji - zapewnienie ciągłości zarządzania,

● wzrost kreatywności pracowników będący rezultatem ciągłego rozwoju,

● tworzenie kultury ukierunkowanej na ciągłą naukę i udoskonalanie wyników,

● pozytywna reputacja organizacji na rynku pracy - najlepsi pracodawcy oferują pracownikom jasne ścieżki karier.

Wpływ jasno określonych możliwości rozwoju kariery zawodowej na zaangażowanie pracowników potwierdzają liczne badania, między innymi rokrocznie prowadzone badanie AON Hewitt (zobacz tabelę poniżej). Zestawienie wyników badań z roku 2010 oraz 2015 pokazuje, że niezmiennie na pierwszej pozycji czynników mających wpływ na poziom zaangażowania pracowników są możliwości kariery. A jakie są ryzyka? Jedyne ryzyko to BRAK ścieżek karier w organizacji oraz BRAK efektów ich wdrożenia, opisanych powyżej.

Jak możliwości rozwoju i kariery wpływają na zaangażowanie pracowników?

Źródło: Trends in Global Employee Engagement 2010, Trends in Global Employee Engagement 2015, AON Hewitt.

Czynniki sukcesu

Podejmując decyzję o wdrożeniu ścieżek karier w organizacji, należy odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu jest ona gotowa do inwestycji środków w zarządzanie karierą i prowadzenie ciągłego rozwoju pracowników; jak szeroki może być wachlarz działań rozwojowych i doskonalących; na ile zarząd skłonny jest angażować się i wspierać proces zarządzania karierą pracowników. Warto też skorzystać z doświadczeń rynkowych i dołożyć wszelkich starań, by zidentyfikować możliwe zagrożenia i wprowadzić rozwiązania im zapobiegające.

Przede wszystkim należy przeprowadzić szeroko zakrojony proces komunikacji: każdy menedżer i każdy pracownik musi wiedzieć, gdzie szukać informacji dotyczących ścieżek karier, jakie są dostępne rozwiązania i jak wyglądają zasady awansowania. Menedżerowie dodatkowo powinni odbyć szkolenia i treningi w zakresie umiejętności planowania kariery i rozwoju pracowników w taki sposób, by zapewnić spójność pomiędzy indywidualnymi celami pracowników a strategicznymi celami organizacji. Dodatkowym czynnikiem może być docenianie menedżerów i nagradzanie za ich zaangażowanie w proces planowania kariery i aktywne prowadzenie rozwoju pracowników. Poza tym system zarządzania karierą powinien podlegać cyklicznej ocenie, by wprowadzać niezbędne i możliwe udoskonalenia.

Przy spełnieniu opisanych warunków, system zarządzania ścieżkami karier ma szansę zbudować kulturę organizacji nastawioną na ciągły rozwój w pełnym tego słowa znaczeniu, a kluczowe przesłania sa następujące:

● Możliwości rozwoju kariery to kluczowy czynnik budujący zaangażowanie pracowników.

● Każdy pracownik powinien znać możliwości awansu pionowego i poziomego, a także wiedzieć, jakie musi spełnić kryteria, by awans taki był możliwy.

● Awans to nie wszystko! Nie każdy chce być menedżerem! Wielu pracowników doceni zestaw działań/projektów poszerzających wiedzę i budujących ekspertyzę.

● Nawet najlepszy plan rozwoju musi być uzgodniony z samym zainteresowanym. Od jego motywacji zależy powodzenie całego planu.

● Zadania w codziennej pracy zawodowej, działania samodoskonalące i bieżąca informacja zwrotna o postępach to najskuteczniejsze metody rozwoju umiejętności.

Karta ścieżek karier

Aneta Kopera

Menedżer w Zespole Doradztwa HRM partners SA

aneta.kopera@hrmpartners.pl