Najlepszym czasem na przeprowadzenie audytu systemu jest zakończona właśnie edycja oceny. Menedżerowie i pracownicy mogą odnieść się do ostatnich doświadczeń i podzielić aktualnymi spostrzeżeniami i opiniami.

Długość funkcjonowania systemu

Niezależnie od tego, jak długo działa już w organizacji system, warto ocenić jego funkcjonowanie:

● nowe narzędzie dobrze zweryfikować pod kątem tego, jak użytkownicy radzą sobie z jego wykorzystywaniem, np. czy potrafią korzystać z arkusza ocen, w jaki sposób formułują cele, jak oceniają kompetencje, np. czy nie mają tendencji do ocen skrajnych, czy zapewniona została optymalna komunikacja nowego systemu,

● system funkcjonujący dłużej można zweryfikować pod kątem zarządzania celami czy rozwojem w dłuższej perspektywie oraz przede wszystkim pod kątem aktualności zawartości systemu - dzięki temu będziemy mieć pewność, że mierzy dokładnie to, co powinien, oraz motywuje do realizacji dokładnie tego, czego oczekujemy od naszych pracowników.

Po wdrożeniu nowych narzędzi zazwyczaj spotykamy się z falą spontanicznych informacji zwrotnych ze strony użytkowników. Należy pamiętać, że tego typu uwagi zazwyczaj mają charakter negatywny. Dowiemy się najwięcej o tym, co - zdaniem użytkowników - nie działa lub czego brakuje. Jednak często są to opinie mało reprezentatywne, ponieważ te osoby, które są zadowolone z systemu, dużo rzadziej kontaktują się tylko po to, żeby powiedzieć "Dobra robota, system działa jak trzeba!". Przy starszych narzędziach rzadziej dostajemy jakiekolwiek informacje zwrotne, ponieważ pracownicy przyzwyczajają się do tego, co mają, i przyjmują system z jego wadami i zaletami, taki, jakim jest. Przeprowadzenie audytu pozwoli aktywizować do wypowiedzenia się wszystkich użytkowników systemu i uzyskać bardziej rzetelny jego obraz. Ponadto audyt jest narzędziem budowania kultury dialogu w organizacji i pomaga kreować pozytywny wizerunek działu HR jako nastawionego na realne i zmieniające się potrzeby wszystkich działów.

Aspekty oceny podlegające audytowi

Mówiąc krótko, wszystkie. W ramach audytu możliwe jest dogłębne przeanalizowanie wszystkich obszarów związanych z oceną okresową, które są ważne dla organizacji. Oczywiście, funkcjonujące w firmach systemy różnią się między sobą kryteriami oceny i sposobami ich rozliczania, ale idea stojąca za okresowym rozliczaniem wyników jest zazwyczaj wspólna i sprowadza się do podnoszenia efektywności organizacji. Dlatego niezależnie od indywidualnej konstrukcji SOOP w danej firmie, możemy określić pewne wspólne składowe systemów. I tak, standardowo, podczas audytów staramy się przyjrzeć bliżej następującym zagadnieniom:

● Proces przygotowania użytkowników do oceny okresowej i jakość materiałów wykorzystywanych w tym celu: weryfikujemy, czy szkolenia dla ocenianych i oceniających faktycznie przygotowują do efektywnej oceny i czy materiały dodatkowe (podręczniki, instrukcje, kampanie informacyjne oraz inne materiały edukacyjne) zawierają wszystkie ważne informacje.

● Sposób prowadzenia spotkań oceniających: sprawdzamy, jak osoby oceniające są przygotowane do motywującego prowadzenia spotkań okresowych.

● Weryfikacja narzędzi oceny okresowej: testujemy system elektroniczny, arkusz oceny, panel oceniającego i ocenianego pod względem spójności, praktycznego wykorzystania i "przyjaznego interface’u użytkownika" oraz weryfikujemy procedury i regulacje związane z oceną okresową.

● Ilościowa i jakościowa analiza wyników oceny okresowej: przygotowujemy zestawienia statystyczne dla wybranych zmiennych: ocenianych kryteriów (np. kompetencji), jednostek organizacyjnych, osób ocenianych. Mając dokładny opis rozkładu danej zmiennej, możemy porównywać je na różnych wymiarach, np. ocena danej kompetencji w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. Analiza tych danych pozwala nam sprawdzić, gdzie oceny odbiegają od normy dla organizacji. W kolejnym kroku ustalamy przyczyny rozbieżności.

● Jakościowa analiza celów, w tym sposobu ich stawiania i adekwatności celów do wcześniejszych wyników: przyglądamy się sposobowi stawiania celów oraz ich zasadności - weryfikujemy powiązanie celów z wcześniejszymi wynikami oceny i/lub wymaganiami stanowiska, charakterem pełnionych obowiązków itd.

● Opinia użytkowników o systemie: zbieramy opinie osób ocenianych i oceniających na temat procesu oceny i wykorzystywanych narzędzi oraz udzielanego wsparcia. Dzięki zaproszeniu do badania wszystkich użytkowników systemu uzyskujemy jego obiektywny obraz.

● Jakość wsparcia udzielanego użytkownikom systemu przez jego administratorów: uzyskujemy informację zwrotną na temat jakości współpracy z działem odpowiedzialnym za proces oceny okresowej od jego klientów wewnętrznych.

Wartość z przeprowadzenia audytu dla organizacji

Bez wątpienia analizy ilościowe i jakościowe okresowych ocen pracowników czy opinie uczestników oceny są ciekawe i użyteczne do punktowych i bezpośrednich działań naprawczych. Jednak jako praktyków zarządzania zasobami ludzkimi interesuje nas również wykorzystanie wyników audytu do budowania wartości dodanej działu HR dla pozostałych działów. Praca z wynikami audytu może iść znacznie dalej niż zmiany bezpośrednio w audytowanych obszarach. Na podstawie analiz możemy wnioskować na wyższych poziomach ogólności i wprowadzać duże zmiany, np. w systemach szkoleń czy kampaniach informacyjnych prowadzonych w organizacji.

Oto pięć przykładów przekrojowego wykorzystania wyników audytu SOOP.

● Analiza wyników ocen okresowych a ocena umiejętności menedżerskich

Audyt pozwala precyzyjnie identyfikować osoby oceniające, które wymagają indywidualnego wsparcia. Może to być menedżer mający trudnościami z obiektywną oceną zespołu. Poprzez ustalenie rozkładu ocen w organizacji, a następnie porównanie do tego rozkładu wyników poszczególnych oceniających, zidentyfikujemy miejsca odbiegające od oczekiwań i będziemy mogli zaproponować konkretne wsparcie. Pozwoli to również ustalić, czy mamy do czynienia z pojedynczymi przypadkami, czy jest to problem na większą skalę, wymagający dodatkowych aktywności nastawionych na edukację oraz wzmacnianie potencjału zarządczego naszych menedżerów.

● Całościowy obraz stopnia realizacji celów oraz sposobu ich stawiania a szkolenia menedżerskie

W ramach systemu oceny możemy wyznaczać różne rodzaje celów (np. zawodowe, związane z rozwojem kompetencji, związane z rozwojem wiedzy merytorycznej) i chcemy mieć pewność, że są one postawione w sposób zgodny z regułami sztuki (z zachowaniem zasady SMART) oraz że są skutecznie realizowane. Audyt SOOP, prowadzony przy połączeniu analizy jakościowej sposobu stawiania celów i ilościowej wyników, pozwala zweryfikować oba te oczekiwania. Ponadto spojrzenie "z lotu ptaka" na wyniki analiz w całej organizacji pozwala na określenie umiejętności kadry menedżerskiej jako grupy i wprowadzenie systemowych rozwiązań, np. szkoleń z zarządzania przez cele, zarządzania rozwojem pracowników.

● Analiza rozkładu ocen kompetencji a "kuźnie talentów" i wybitne praktyki

Porównanie rozkładu oceny danej kompetencji w całej organizacji pozwala na określenie normalnego jej poziomu dla firmy oraz identyfikację obszarów organizacyjnych, które od tej normy odbiegają. Stanowi to pierwszy krok do wyjaśnienia odchyleń oraz ewentualnego ich wykorzystania. Może bowiem okazać się, że w którymś miejscu organizacji mamy "kopalnię talentów" pod względem określonej kompetencji. To także może mieć różne powody - być może menedżerowie korzystają z praktyk rekrutacyjnych, które pozwalają na skuteczną identyfikację talentów i praktyki te warto promować w pozostałych obszarach organizacji.

● Wyniki oceny kompetencji kluczowych a wartości organizacyjne i ich komunikacja

Wartości korporacyjne są zazwyczaj intensywnie promowane w firmach, również poprzez powiązanie ich z wymaganiami wobec pracowników w postaci zdefiniowania kompetencji kluczowych. Wprowadzamy do SOOP wymagania w zakresie konkretnych postaw i zachowań. Analiza rozkładu ocen tych kompetencji pozwala wnioskować o tym, na ile skuteczne są działania związane z budowaniem pożądanej kultury organizacyjnej, np. niskie oceny zachowań w ramach kompetencji "dbanie o środowisko" w organizacji, gdzie promowaną wartością jest proekologiczne nastawienie, świadczyć mogą o potrzebie zmian w programach komunikacji wewnętrznej lub konieczności skuteczniejszego modelowania postaw z wykorzystaniem innych narzędzi.

● Wyniki audytu a odświeżenie wymagań dla stanowisk

Trwająca aktualnie odwilż na rynku pracy to moment na przyjrzenie się wymaganiom, które stawiamy pracownikom, i odpowiedź na pytania: Czy wspierają one rozwój naszego biznesu w nowych warunkach? Czy są wystarczająco ambitne? Czy stawiają wystarczający nacisk na aktualnie kluczowe obszary i umiejętności? Audyt SOOP - w szczególności analiza rozkładu ocen oraz zebranie opinii użytkowników - pozwoli rozstrzygnąć, czy konieczne są zmiany w fundamentach systemu, a jeśli tak, to jakie.

Czy audyt SOOP ma sens w małych firmach?

Zasadność prowadzenia audytu SOOP jest niezależna od wielkości organizacji. Wszędzie, gdzie mamy do czynienia z okresową weryfikacją oczekiwań stawianych pracownikom, możemy oceniać narzędzie, które w tym celu wykorzystujemy. Najważniejsze przy prowadzeniu audytu jest zdefiniowanie obszarów, którym chcemy przyjrzeć się bliżej, a następnie gruntowna praca analityczna z wynikami. Ustalenie rekomendacji działań na tej podstawie zależy od wiedzy, umiejętności i doświadczenia audytorów i osób zaangażowanych w prace z wynikami, nie zaś od liczby użytkowników systemu czy stopnia jego złożoności.

Agnieszka Syguła

Starszy konsultant w HRM partners, odpowiada za prowadzenie projektów diagnostycznych, w tym audytów i badań satysfakcji klientów wewnętrznych oraz projektów komunikacyjnych

agnieszka.sygula@hrmpartners.pl