Chcąc stawać się prawdziwym partnerem dla menedżerów w firmie inżynierskiej, trzeba zacząć od budowania relacji zawodowych, rozmowy na tematy biznesowe, zrozumienia ich języka oraz postrzegania firmy i ludzi z ich perspektywy.

Firma Warbud od 25 lat działa w branży budowlanej. Jest firmą o rozbudowanej strukturze - podział z jednej strony odzwierciedla specjalizacje (budownictwo inżynierskie, specjalistyczne, medyczne czy fundamentowanie), z drugiej lokalizacje (Region Centrum, Region Południe). Firma funkcjonuje w grupie francuskiego potentata budowlanego - firmy VINCI Construction należącej do Grupy VINCI, która również stara się upowszechniać w Warbudzie swoje sprawdzone rozwiązania i modele biznesowe.

Przygotowanie do roli

Funkcja HR istnieje w spółce od 10 lat i podlega bezpośrednio prezesowi zarządu (kadry i płace są odrębnym działem podlegającym dyrektorowi administracyjno-finansowemu). Pierwszym zadaniem Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi było wdrożenie systemu ocen pracowniczych. W następnych latach opisywano kolejne procesy HRM, takie jak rekrutacja, szkolenia, świadczenia pozapłacowe. Pracownicy Warbudu korzystają z pożyczek pracowniczych czy dofinansowania nauki, trzeba było więc stworzyć odpowiednie procedury.

- Mieliśmy jednak poczucie, że zarządzanie procesami HRM nie jest tym, co możemy wnieść do firmy jako największą wartość dodatkową. Jeszcze na studiach z zarządzania potencjałem społecznym uczyłam się, że istotą naszego zawodu jest rozwój ludzi w organizacji tak, by zapewnić jej efektywność biznesową. I właśnie w tym kierunku postanowiliśmy pójść, wprowadzając model HR biznes partnerów

- mówi Małgorzata Kowalczyk, kierownik Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Warbud SA.

Po przedstawieniu zarządowi koncepcji partnerstwa biznesowego HR, pod koniec 2014 roku, Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi uzyskał zgodę do wprowadzenia zmian w systemie własnej pracy.

Osoby, które obecnie pełnią w Warbudzie funkcje w "miękkim" HR miały okazję odbyć studia podyplomowe o specjalizacji HR biznes partnerów albo uczestniczyć w specjalnym szkoleniu zewnętrznym.

- Przekonujemy się codziennie, że w tej roli oczekuje się od nas wgłębienia w problematykę zarządzania firmą z jednej strony, a z drugiej - bardzo szerokiej znajomości funkcji HR, aby służyć wszechstronną pomocą menedżerom, z którymi współpracujemy

- mówi Małgorzata Kowalczyk.

Naprzód

Nowy model funkcjonowania Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w firmie Warbud łączy w sobie funkcje eksperckie (specjalistów zajmujących się rekrutacją i innymi systemami HRM) z rolami typowymi dla HRBP. Praca została rozdzielona tak, aby w początkowym okresie działania w nowych rolach HR biznes partnerzy pokazali dyrektorom i kierownikom, w jaki sposób mogą ich wspierać w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

- Zaczęłyśmy też częściej pojawiać się na budowach i rozmawiać zarówno z menedżerami, jak i pracownikami. Pomagałyśmy przy wypełnianiu formularzy ISO, przy znalezieniu odpowiedniego pracownika na wakujące miejsce zarówno wewnątrz firmy, jak i w drodze rekrutacji zewnętrznej oraz przy doborze szkoleń. Rozmawiałyśmy z pracownikami o możliwościach rozwoju w firmie, o ich bolączkach i pomysłach na usprawnienia. Chodziło o zdobycie zaufania, o udowodnienie, że znamy się na naszej pracy, że chcemy wspierać ludzi w ich codziennej pracy zarówno radą, jak i konkretnymi działaniami. Nasze działania przyniosły efekty. Z biegiem czasu wielu menedżerów przekonało się, że warto się z nami kontaktować i omawiać "sprawy" ludzkie, dyskutować. Wkrótce też zaczęli uważniej słuchać, a przede wszystkim radzić się, w jaki sposób zwiększyć zaangażowanie swoich ludzi. Często proszą nas o opinię, kogo awansować, kto z naszych pracowników może pracować w delegacji, a kogo przenieść na inną budowę. Dzięki temu, że każda z nas opiekuje się konkretnymi regionami czy działami lepiej, znamy w tych jednostkach pracowników i ich kompetencje, bolączki oraz trudne sytuacje. Jesteśmy bliżej procesów i zmian zachodzących wewnątrz jednostek, lepiej rozumiemy problemy i szybciej możemy na nie reagować

- wspomina Małgorzata Kowalczyk.

Niełatwe wyzwania

Kierownik Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w firmie Warbud przyznaje, że w różnych jednostkach stopień otwartości na współpracę z HR biznes partnerami jest różny. Są dyrektorzy, którzy potrafią skorzystać z tej współpracy na poziomie strategicznym i planując działania biznesowe, konsultują różne zagadnienia ze specjalistami ZZL występującymi w roli partnerów. Jednak nie brakuje też takich kierowników, którzy nawet działania operacyjne, będące jedną z kompetencji specjalistów HR (np. rekrutacja), ciągle próbują robić po swojemu.

- To wynika nie tyle z braków w koncepcji partnerstwa biznesowego, ile z charakteru, stopnia otwartości menedżera na słuchanie lub jego przekonania o własnej racji. Niektórych wciąż cechuje podejrzliwość, ostrożność wobec innych, postawa kontrolująca lub chęć realizacji własnych celów biznesowych. Wyzwaniem jest też otwartość menedżerów na miękkie zarządzanie, które w środowisku inżynierów często traktowane jest jako zbyteczne lub nie oparte na konkretach

- tłumaczy Małgorzata Kowalczyk.

Bilans kosztów i korzyści

Dla menedżerów głównym obciążeniem było otwarcie się na nową propozycję czy rezygnacja z własnej omnipotencji. W zamian zyskali jednak dodatkowe wsparcie, gdyż podejmując decyzje, mogą skonfrontować własny punkt widzenia ze spojrzeniem z perspektywy HR-owca. Z kolei osoby występujące w roli HR biznes partnerów płacą przede wszystkim wysoką cenę emocjonalną i czasową. W głównej mierze chodzi o nakłady czasu oraz emocje towarzyszące nowym procesom.

- Musimy działać z dużą pokorą, przez co często przeżywamy sytuacje stresujące. Poza tym łączenie funkcji specjalisty zarządzającego procesami HRM w firmie z funkcją HRBP wymaga dodatkowego zaangażowania i poświęcenia czasu. Musimy ciągle optymalizować sposób naszej pracy i szukać nowych pomysłów, a co najważniejsze rozwijać się. Wymieniamy się między sobą wiedzą i doświadczeniami, czytamy literaturę fachową, kontaktujemy się z ekspertami z branży. Z kolei od naszych menedżerów uczymy się realiów biznesu. Tymczasem menedżerowie uczą się "miękkiego" HR

- wylicza Małgorzata Kowalczyk.

Chcąc stawać się prawdziwym partnerem dla menedżerów w firmie inżynierskiej, trzeba zacząć od budowania relacji zawodowych, rozmowy na tematy biznesowe, zrozumienia ich języka oraz postrzegania firmy i ludzi z ich perspektywy.

- Musimy się także wykazać cierpliwością i nie zniechęcać się brakiem zrozumienia ze strony części osób. Zaledwie 10 proc. ludzi po zawale serca potrafi zmienić szkodliwe nawyki, tak samo trudno zmienić dotychczasowy sposób działania w pracy. Działamy, więc z uporem, ale bez zbędnej agresji

- przestrzega Małgorzata Kowalczyk.

Liczą się kompetencje, a nie formalne stanowisko

Przy zatrudnieniu, które wynosi 160 osób, wdrażanie formalnych stanowisk HR biznes partnerów w przedsiębiorstwie byłoby finansowo nieracjonalne. Niemniej jednak Joanna Wszeborowska z BNP Paribas Lease Group tak dobierała pracowników swojego zespołu, aby ich kompetencje umożliwiały im w codziennej pracy odgrywanie nieformalnej roli HR biznes partnerów.

- Dziś - niezależnie czy dzieje się to formalnie, czy nieformalnie - dział HR jest w służbie biznesu, a partnerstwo wyraża się poprzez naszą postawę i sposób współpracy z biznesem. Rozumiemy, jak funkcjonują działy sprzedaży, obsługi klienta czy działy eksperckie. Znamy bolączki i wyzwania menedżerów, a także rozmawiamy z nimi o planach zatrudnienia i rozwoju ich funkcji biznesowej. Takie podejście powinno dotyczyć zarówno firm, w których można wyodrębnić zespoły HRBP dedykowane konkretnym funkcjom biznesowym, HR-owców pracujących w centrach kompetencyjnych (rekrutacyjnych, rozwojowych, benefitowych czy payrollowych), jak i HR-owców, w których jedna osoba lub niewielki zespół odpowiada za wszystkie zagadnienia związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim

- uważa Joanna Wszeborowska, dyrektor Działu Personalnego w BNP Paribas Lease Group.

Rozmawiając z menedżerami o aspektach personalnych ich działań, HRBP często uświadamiają im wyzwania z tym związane. Menedżerowie w ferworze codziennej walki o wyniki finansowe czasem zapominają, że jednak w rekrutacji liczą się m.in. kompetencje związane z rolą i nawet jeśli chodzi o zastępstwo, warto przypomnieć sobie, jakie one są; że chcąc mieć zaangażowanych ludzi w swoich działach, powinni rozmawiać z nimi o rozwoju kompetencji, ale i kariery.

Model kompetencji HR biznes partnera

Współcześnie każdy HR-owiec powinien posiadać kompetencje HR biznes partnera. Najważniejszymi z nich (poza wiedzą merytoryczną) są: budowanie dobrych relacji z innymi, troska o klienta, elastyczność, asertywność i autentyczność. Te umiejętności są niezbędne, aby móc podejmować działania w kontekście rozwoju menedżerów, ich kompetencji miękkich oraz ich relacji z ich pracownikami. Do ważnych kompetencji HR-owych biznesowych należy otwieranie menedżerów na bardziej strategiczne myślenie o swoim obszarze biznesowym i podległych pracownikach.

- Ktoś czasem musi odrywać menedżerów od operacyjnego "tu i teraz" i zapytać, jakie talenty będą potrzebne w przyszłości, kto może być sukcesorem, jak można zaplanować awanse i rozwój kompetencji pracowników w danym obszarze biznesowym. Dział HR jest potrzebny, aby prowokować i przeprowadzać zmiany oraz budować pozytywne doświadczenia pracowników

- mówi Joanna Wszeborowska.

Wiedza merytoryczna

O ile w firmach, w których można pozwolić sobie na wdrożenie sformalizowanej funkcji HR BP, wiedza profesjonalna osób na tym stanowisku powinna być jak najszersza (od prawa pracy przez rekrutację, wynagrodzenia, rozwój, po motywację), o tyle w mniejszych organizacjach, w których funkcja ta traktowana jest jako rola nieformalna, ich wiedza powinna być także głęboko specjalistyczna. W dużych firmach HR biznes partnerzy nie muszą być ekspertami w konkretnych dziedzinach, bo niezależnie od nich w działach personalnych funkcjonują tzw. centra ekspertyzy dla poszczególnych procesów, z których doświadczenia i wiedzy mogą skorzystać. Mniejsze firmy nie mając rozbudowanych struktur HR, muszą łączyć podejście typowe dla partnerów z solidną, szeroką i głęboką zarazem wiedzą ekspercką.

- W małym zespole HR wysoka wiedza ekspercka to kompetencja warunkowa. Jeśli w swojej roli pracownik najwięcej czasu poświęca na rekrutacje, rozwój, kadry czy płace powinien być też ekspertem w tej dziedzinie i służyć w tym zakresie całej organizacji. Natomiast, aby HR BP mogli wspierać menedżerów, potrzebna im jest ogólna orientacja w procesach HR-owych i dobre relacje z centrami kompetencji. Niezwykle ciekawym podejściem jest odgrywanie roli HR BP jednocześnie, będąc pracownikiem konkretnego centrum kompetencyjnego np. HRBP od rozwoju danej funkcji, HR BP od administracji personalnej czy wynagrodzeń i benefitów

- mówi Joanna Wszeborowska.

Niezależnie od tego, jaki model struktury HR-owej będzie funkcjonował w organizacji postawa pracowników HR w obu modelach - sformalizowanym i nie - oraz na wszystkich szczeblach w strukturze zespołu, powinna być taka sama. Powinni być proaktywni, słuchać i zadawać pytania. Dział HR powinien być blisko ludzi, a nie zamykać się we własnym pokoju. Tylko dzięki temu będzie w stanie być kreatorem zmian, rozwoju organizacji i zaangażowania pracowników, przekładającego się na dobre wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Paweł Berłowski

Dziennikarz, stały współpracownik "Personelu i Zarządzania", właściciel Fabryki Kejsów

pawel.berlowski@interia.p