Najsłabiej rozwiniętą kompetencją HR biznes partnerów jest orientacja w biznesie, a to właśnie ona w największymstopniu ma odróżniać ich od tradycyjnych specjalistów HR.

Nie ma wątpliwości co do tego, że coraz więcej polskich organizacji chce mieć u siebie HR biznes partnerów. Jeszcze 10 lat temu była to nowinka. Po kilku latach nastała swoista moda na tę funkcję, o czym świadczy między innymi rosnąca liczba programów szkoleniowych oraz studiów podyplomowych oferujących przygotowanie do tego zawodu. Duże organizacje, takie jak np. Poczta Polska, zatrudniają kilkudziesięciu i więcej HR biznes partnerów. Tak gwałtowne zmiany niosą jednak ze sobą ryzyko.

Wymieszanie ról HR-owców

W wielu organizacjach podążanie za trendem HR biznes partneringu doprowadza do tego, że zmiany w istocie rzeczy mogą być dość powierzchowne, polegające głównie na przeformułowaniu nazwy stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze organizacyjnej. Nie są to zjawiska odosobnione. Wystarczy na przykład przyjrzeć się tematyce zajęć oferowanych na wspomnianych studiach podyplomowych, aby szybko przekonać się, że w wielu przypadkach są one właściwie powieleniem klasycznych programów zarządzania zasobami ludzkimi realizowanymi pod nieco innym, modnym w danej chwili szyldem. Nie jest to zjawisko, które dotyka tylko rynku polskiego. Według danych badawczych firmy Henley, w węgierskich organizacjach, które twierdzą, że wdrożyły model HR biznes partnera, rzeczywistość wygląda bardzo różnie. Firma ta pokusiła się o ocenę stopnia, w jakim funkcja ta uległa rzeczywistej zmianie.

Wyniki nie są zbyt pocieszające. Sukces - według węgierskich dyrektorów HR - osiągnięto tylko w nieco ponad 1/4 organizacji. Nie wydaje się też, aby realia polskie w tym zakresie znacząco różniły się od przedstawianego w badaniu stanu rzeczy. Co to może oznaczać? Otóż to, że wdrożenie modelu HR biznes partnera jest, jak się okazuje, dużo trudniejsze niż się czasem wydaje. Warto się do niego dobrze przygotować - zarówno w zakresie rzeczywistych zadań realizowanych przez osoby zajmujące tę funkcję, jak i gotowości organizacji (w tym samych pracowników i menedżerów) do współpracy z nowym, wewnętrznym partnerem biznesowym.

Wykres 1

Zakres zmian po wprowadzeniu modelu HR biznes partner - wskazania dyrektorów HR

HR Business Partner Research - Executive Summary s. 14, Hanley.

Dział HR a biznes

W prowadzonych przeze mnie na przestrzeni ostatnich pięciu lat usystematyzowanych obserwacjach roli działu HR w organizacji tylko nieco ponad 20 proc. menedżerów przyznaje, że dział personalny istotnie przyczynia się do realizacji celów biznesowych. Oznacza to, że w zdecydowanej większości organizacji nie nastąpiła istotna zmiana postrzeganej roli działu HR. Proporcja ta zasadniczo nie ulega zmianie mimo tego, że w coraz większej liczbie firm spotyka się właśnie HR biznes partnerów. Bez znaczenia zatem okazują się nazwy stanowisk, jeśli nie idzie za nimi rzeczywiste przełożenie podejmowanych działań na funkcjonowanie firmy, jednostki biznesowej czy też zespołu.

HR biznes partner a mierniki

Co ciekawe, aż 63 proc. HR biznes partnerów jest przekonanych, że ma istotny wpływ na realizację celów biznesowych. Skąd taka dysproporcja? Zapewne z braku zrozumienia, czym ten wpływ tak naprawdę jest. Jeśli zapytamy tę właśnie grupę o konkretne, policzalne efekty biznesowe tego wpływu, to tylko około 20 proc. zespołów HR jest w stanie się nimi wykazać. Niemal w całości są to te zespoły, które wykorzystują informatyczne narzędzia HRMS (lub - jak to coraz częściej jest określane HCM - Human Capital Management), posiadające funkcjonalności prowadzenia monitoringu globalnych wskaźników efektywności HR. Zdając sobie sprawę z niedoskonałości metody zbierania wspomnianych danych, warto mieć je na uwadze, gdyż co do tendencji są one zgodne z opiniami menedżerów na temat działu HR wyrażanymi w wielu bardziej usystematyzowanych badaniach.

Nieco inaczej sytuacja wygląda za oceanem. W bardzo ciekawych badaniach firma THRIVE (zob. "HR Decisions", nr 3/2016) zadała wiele pytań zarówno przedstawicielom działów HR, jak i ich partnerom biznesowym (zobacz wykres 2).

Wykres 2

Rola HR biznes partnerów w organizacji zdaniem kadry menedżerskiej w USA

Strategic HR Metric Survey "HR Decisions", nr 3/2016, s. 42

Odpowiedzi są dość jednoznaczne: HR biznes partner jest kluczową postacią w rozwoju organizacji. Jest to sytuacja, której ciągle możemy pozazdrościć HR-owcom z Ameryki. Aby jednak było jasne - nie sądzę, że sytuacja ta wynika wyłącznie z winy samych firm, które nie pozwalają HR biznes partnerom w pełni wykorzystać swojego potencjału. Partnerstwo wymaga obustronnej dojrzałości i zaufania, na które po prostu należy sobie zapracować. Oznacza to, że HR biznes partner musi wykazać się doskonałym przygotowaniem biznesowym i umiejętnością budowania partnerskiej relacji z zarządami i kadrą menedżerską, a z tym nie zawsze jest tak dobrze. Wydaje się zatem, że jednoznaczne powiązanie roli działów HR z biznesem nadal pozostaje jednym z większych wyzwań, z jakim muszą się mierzyć polskie organizacje.

Budowanie partnerstwa biznesowego

W budowaniu takiej partnerskiej, biznesowej pozycji kluczowe znaczenie ma nie tylko przygotowanie biznesowe, ale także odpowiednie posługiwanie się językiem biznesowym przez HR biznes partnera.

Stephen Bruce - w magazynie "HR Decisions" nr 2/2015 opublikował ciekawy artykuł pod znamiennym tytułem: "Why CFOs don’t trust HR & what to do about that!" (Dlaczego dyrektorzy finansowi nie ufają HR i co można z tym zrobić!). Opisuje tam, w jaki sposób dział HR powinien rozmawiać m.in. z finansistami czy innymi menedżerami operacyjnymi. Najważniejsze jest zrezygnowanie z języka HR-owego (często odbieranego przez współpracowników jako niezrozumiały) i opisywanie rzeczywistości z perspektywy partnerów biznesowych. Nie wolno wręcz rozpoczynać rozmów od haseł: ścieżki karier, plany rozwojowo-szkoleniowe czy diagnoza kompetencji. Wszystkie te działania z perspektywy zarządu, a szczególnie dyrektorów finansowych brzmią po pierwsze podejrzanie, a po drugie generują koszty! W zamian tego biznes powinien usłyszeć o: zmniejszeniu kosztów zatrudnienia, zyskach, które można mieć, jeśli uda się podnieść poziom efektywności o 1 proc., skracaniu czasu i zmniejszaniu kosztów wdrażania zmian organizacyjnych. Dopiero potem warto wspomnieć o metodach, które w tym celu należy wykorzystać. HR biznes partnerzy powinni zatem przyjąć pewną podstawową zasadę, która od kilku lat jest promowana na konferencjach branżowych w Stanach Zjednoczonych: Show me the money! (Pokażcie mi pieniądze). Jeśli tego nauczą się polscy HR biznes partnerzy, to ich pozycja może ulec całkowitej zmianie. Oczywiście te pieniądze czy też zysk dla organizacji może kryć się w różnych obszarach.

Podczas październikowego spotkania Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner, Andrzej Dopierała - prezes Asseco Data Systems - wielokrotnie podkreślał, że z jego perspektywy niemal niemożliwe byłoby przeprowadzenie organizacji przez proces dynamicznych zmian bez aktywnej roli HR biznes partnerów. Trudno wyobrazić sobie większy zysk organizacji z działań HR biznes partnera niż sukces w tworzeniu nowej organizacji. Co ciekawe, podkreślał także, że ich wkład w niewielkim stopniu zależy od umiejscowienia w strukturze, lecz od kultury budowania relacji z pracownikami, menedżerami i zarządem oraz zrozumienia rzeczywistych potrzeb tych grup interesariuszy. Warto o tym pamiętać w sytuacji, gdy zwraca się tak dużą - być może zbędną - uwagę na formalne umocowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej.

Kompetencje biznesowe do poprawy

Budowanie pozycji HR biznes partnera wymaga rozwoju pewnych specyficznych kompetencji. Wiele z nich dotyczy bardziej obszarów związanych z biznesem niż typowych narzędzi pracy HR-owca. Badania kompetencji, które przeprowadziłem wśród 148 HR biznes partnerów z polskich organizacji, pokazują pewną znamienną tendencję. W zakresach związanych z tradycyjną rolą HR-owców - czyli kompetencje takie, jak: wiedza zawodowa z Zarządzania pracownikami, komunikatywność czy praca zespołowa, jest całkiem nieźle. Natomiast znacznie słabiej wypadają inne kompetencje - szczególnie te związane właśnie z biznesem i zdolnością asertywnego budowania własnej pozycji (zobacz wykres 3). W badaniu wykorzystano pięciostopniową skalę oceny, gdzie 1 oznacza "bardzo słabo", 3 "dobrze", a 5 "wybitny".

Wykres 3

Dane z badań (test kompetencji) wybranych kompetencji HR biznes partnerów

Opracowanie własne Autora

WAŻNE

Wdrożenie rzeczywistej roli HR biznes partnera w organizacji wymaga:

● Dobrego i gruntownego przygotowania - szczególnie w zakresie kompetencji bardziej związanych z biznesem i zdolnością do budowania partnerskich relacji.

● Zbudowania, a nawet zawalczenia o partnerską pozycję z zarządem. Najprostszą drogą do tego celu jest zrozumienie perspektywy biznesowej partnerów w organizacji oraz zaangażowanie w jej realizację.

● Przyjęcia założenia, że ostatecznym sprawdzianem skuteczności HR biznes partnera jest wymierne przyczynianie się do osiągania celów ważnych dla organizacji. Jeśli HR BP nie potrafi wykazać związku między swoimi działaniami a efektywnością zespołów, jednostek i całych organizacji, to musi być gotowy na to, że jego rola w organizacji będzie marginalizowana.

Jak widać, najsłabiej rozwiniętą kompetencją HR biznes partnerów jest orientacja w biznesie, a to właśnie ona w największym stopniu ma odróżniać ich od tradycyjnych specjalistów HR. Jeśli do tego dodamy dość przeciętny poziom w zakresie myślenia analitycznego oraz umiejętności IT, czy też problemy w zarządzaniu sobą, łatwo można rozumieć, co jest źródłem trudności HR biznes partnerów w nawiązaniu partnerskich relacji z kadrą menedżerską i zarządzającą. Konkluzja jest dość oczywista - jeśli HR biznes partnerzy chcą, aby ich pozycja w organizacji była rzeczywistym odzwierciedleniem możliwości, które wynikają z tej roli, to powinni zintensyfikować swoje wysiłki rozwojowe. HR biznes partner powinien być w awangardzie innowacyjności, gotowości do rozwoju i myślenia probiznesowego. Jeśli tak się nie stanie, to nie zmieni się także jego rzeczywista pozycja i funkcja w firmie.

Grzegorz Filipowicz

Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner

grzegorz@forfuture.eu