W kwietniu 2009 roku znajdujący się w Tczewie polski zakład szwajcarskiej firmy HUBER+SUHNER zyskał nowego dyrektora zarządzającego. Właściciele oczekiwali od niego ożywienia firmy, która przez siedem lat działania w Polsce weszła w swego rodzaju stan stagnacji. Szczególnie alarmujące dla właścicieli były badania satysfakcji pracowników w 2008 roku, z których wynikało, że nie ma wdrożonej polityki zarządzania wynagrodzeniami, pracownicy nie są traktowani z szacunkiem, nie widzą dla siebie możliwości rozwoju, a w firmie kontrolowanie i organizowanie pracy jest na bardzo niskim poziomie. Także wyniki finansowe osiągane przez firmę pozostawiały wiele do życzenia. Nie było to zgodne z zasadami akceptowanymi przez firmę.

- Ponadto korporacja oczekiwała od nas zwiększenia efektywności i elastyczności. Postanowiliśmy spełnić to oczekiwanie poprzez implementację premii efektywnościowej. Równolegle trwała praca związana z kształtowaniem postaw przywódczych u menedżerów - wspomina Artur Sinderman, nowy dyrektor zarządzający HUBER+SUHNER.

Wkrótce po przyjściu do firmy Artura Sindermana w tczewskim zakładzie pojawił się też miękki obszar HRM.

O firmie - wczoraj i dziś

Grupa HUBER+SUHNER (18 oddziałów produkcyjnych i 60 lokalizacji sprzedażowych) jest wiodącym światowym dostawcą komponentów oraz systemów połączeniowych w trzech głównych obszarach: technologii częstotliwości radiowych, światłowodów oraz technologii niskich częstotliwości. Komponenty te i systemy są wykorzystywane np. w samochodach, wagonach kolejowych czy elektrowniach wiatrowych. Wykonywane w Tczewie kable (połączenia) są właściwie gotowymi systemami, które wystarczy włożyć, zamocować i podłączyć w odpowiednich miejscach pojazdów czy innych urządzeń.

Wspomniane trzy dywizje produkcyjne (technologii częstotliwości radiowych, światłowodów oraz technologii niskich częstotliwości) mają swoje centrale w Szwajcarii. Każda z tych dywizji ma swoją specyfikę, co wynika z historii rozwoju grupy - nawet mierzenie różnych wskaźników biznesowych rozwiązywały po swojemu. Polski oddział jako pierwszy zintegrował mierzenie wskaźników potrzebnych do liczenia efektywności produkcji. Wcześniej jednak poszczególne dywizje robiły to po swojemu, podobnie jak w Szwajcarii.

- Zależało nam na tym, by pokazać, że będziemy działać według jednego modelu, jako jedna firma, a nie jako trzy w jednym - tłumaczy Artur Sinderman.

Wzór na efektywność

Obecnie obliczanie efektywności odbywa się na bieżąco, dzień po dniu w specjalnie stworzonej aplikacji IT współpracującej z ERP - SAP (komputerowy system wspierający zarządzanie przedsiębiorstwem) polskiego oddziału HUBER+SUHNER, gdzie znajdują się normy, które dotyczą efektywności. Są one przeliczane przez działy inżynieryjne i pokazują np., ile sztuk jakich produktów linia jest w stanie wyprodukować w godzinę (w co się wlicza także czas przezbrojenia linii). Każdy produkt ma swoją normę.

- Codzienna praca poszczególnych działów czy linii produkcyjnych oparta jest na planach, a te na realizowanych zleceniach. W trakcie dnia czy zmiany mamy ten plan zrealizować. System rozlicza realizację planów w cyklu miesięcznym. Pokazuje liczbę wyprodukowanych sztuk, mnoży je przez normę i dzieli przez czas spędzony przez pracowników na linii produkcyjnej (osoby obecne, ich czas pracy), a na koniec mnoży przez 100 proc. - tłumaczy Magdalena Gliszczyńska, szefowa Działu Personalnego i Administracji w tczewskim HUBER+SUHNER.

E= [(PxN)/t] × 100 proc.

E - premia efektywnościowa

P - wyprodukowane sztuki

N - norma

t - czas

- Wprowadzona przez nas premia jest grupowa. Było to dla nas bardzo ważne, ponieważ wcześniej docierały do nas sygnały, że zmiany rywalizują między sobą, a nam chodziło o to, żeby mieli jeden wspólny cel, do którego będą dążyć - wyjaśnia Magdalena Gliszczyńska.

Siła podanego wzoru tkwi w jego prostocie. Dzięki niej każdy łatwo może sam sobie policzyć, ile wyniesie premia - wie, jakie zespół uzyskał wyniki i jaka jest norma. Pracownicy rozumieją system i chętnie się do niego stosują.

- Kiedy wdrażaliśmy system, to każdy z brygadzistów w trakcie szkolenia przeliczał premie sam z kalkulatorem w ręku, żeby zobaczyć, jak to działa. Dzięki temu przekonali się, że to nie żadna matematyka kwantowa. Jedyny zapis mogący zaburzyć tę prostotę brzmi, że jeśli ktoś zachowuje się niezgodnie z wartościami firmy, to premia może być obniżona. Ale jeszcze nigdy to się nie zdarzyło - podkreśla Magdalena Gliszczyńska.

Krok po kroku

Wdrażanie premii efektywnościowej było bardzo rozciągnięte w czasie. Dyrektor zakładu był nowy i nowa szefowa HR. Potrzebny był czas, żeby uzyskać zaufanie korporacji zawiedzionej tym, co działo się wcześniej. Poza tym dla kultury szwajcarskiej typowe jest dogłębne przemyślenie decyzji przed ich podjęciem.

- Najpierw zaczęliśmy rozmawiać o samej koncepcji: mamy pomysł, mamy wzór, mamy nawet pomysł na regulamin. Potem musieliśmy poszukać partnera, który nam pomoże; jesteśmy firmą produkcyjną, nie zatrudniamy software’owców - wspomina Magdalena Gliszczyńska.

Pre-pilotaż (Q1/Q2 2011 - zobacz "Harmonogram prac") spełnił tu kilka funkcji. Po pierwsze, pomógł przekonać Szwajcarów, którzy dali wstępną zgodę na zmianę systemu, ale nie było jeszcze pełnej zgody na pilotaż. Po drugie, mając pierwszą wersję systemu, postanowiono włączyć w prace nad nią szefów produkcji i jedną z dywizji, żeby mieć już realne dane, jak to wygląda. Dane pokazują lepiej niż symulacja, jak coś funkcjonuje.

- Zależało nam, żeby to nie było odebrane jako pomysł nowego szefa i działu HR, ale jako coś wypracowanego wspólnie przez produkcję. A poza tym, to bardzo istotne, żeby każdy właściciel procesów miał wpływ na to, jak dane narzędzie będzie wyglądało - tłumaczy Magdalena Gliszczyńska.

W końcu korzyścią z pre-pilotażu było rozbudzenie zainteresowania narzędziem w pozostałych dwóch dywizjach. Już w czasie jego trwania pozostałe dywizje interesowały się jego przebiegiem, dopytywały, kiedy i na nie przyjdzie czas.

Harmonogram prac

I kw. 2010 - przedstawienie koncepcji narzędzia - uzyskanie akceptacji HUBER+SUHNER AG (spółki matki) na dalsze działanie

II kw. 2010 - wybór firmy współpracującej w obszarze tworzenia narzędzia software’owego - powołanie grupy projektowej

IV kw. 2010 - wypracowanie i wdrożenie pierwszej iteracji systemu

I-II kw. 2011 - wybór grupy i uruchomienie pre-pilotażu - wypracowanie i przetestowanie drugiej iteracji systemu

I-II kw. 2011 - szkolenia dla brygadzistów/liderów grup/inżynierów

II kw. 2011 - uzyskanie akceptacji na pilotaż (HUBER+SUHNER AG)

III-IV kw. 2011 - włączenie pozostałych dywizji w pilotaż

2012 - pełen rok funkcjonowania systemu

2013 - audyt i akceptacja systemu

Jako korzystne rozwiązanie należy też ocenić przeznaczenie całego roku 2012 na właściwy pilotaż. Pozwoliło to bowiem uzyskać całoroczny obraz wyników, którego nie zakłócały wahania natężenia produkcji związane z wakacjami (w lipcu firma pracuje na 50 proc., żeby wszyscy mogli pójść na urlopy).

Efektywność to nie akord

Mimo wprowadzenia premii, kierownictwo tczewskiego HUBER+SUHNER odżegnuje się od motywowania typu "stachanowskiego", polegającego na tym, że im więcej dana grupa zrobi produktów, tym większą uzyska wypłatę. Kwota, jaką się płaci za dodatkowy procent powyżej 100, w pewnym momencie się "wypłaszcza", żeby nie zachęcać do podbijania liczby wyprodukowanych produktów.

- Zależało nam na utrzymaniu, a nawet poprawieniu jakości. Produkujemy elementy do wyposażenia aut, pojazdów kolejowych czy elektrowni wiatrowych. Muszą one przetrwać dużo i długo. Spośród wszystkich podzespołów to tym przez nas produkowanym są najwyżej stawiane poprzeczki wytrzymałości - wyjaśnia takie zasady Artur Sinderman.

W regulaminie znalazł się nawet zapis (on także jeszcze nie był w użyciu), że w przypadku reklamacji jej czas dolicza się do czasu pracy. Oznacza to, że niesatysfakcjonująca jakość, która może spowodować reklamacje, może obniżyć premię.

Wizualizacje vs. marchewka

Zdaniem Magdaleny Gliszczyńskiej, jednak to nie wysokość premii wprawia ten system w ruch. Dużo bardziej istotna jest część komunikacyjno-informacyjna systemu, omawianie wyników z przełożonym, wizualizacja. W całym zakładzie powieszono tablice informacyjne (każdy dział ma swoją). Są na nich wyniki efektywnościowe, wyniki jakościowe, wyniki dotyczące audytów 5S.

- Pracowników motywuje tak naprawdę grupowe poczucie odpowiedzialności za wyniki. Marchewka finansowa, która nie jest zresztą specjalnie okazała, nie liczy się tak bardzo, jak wizerunek danej grupy, a ten zależy od faktu, czy udało się osiągnąć 100 proc. normy, czy mniej albo więcej - podkreślała kierownik HR w HUBER+SUHNER.

Działania "w tle"

Warte podkreślenia jest, że wdrożenie premii efektywnościowej możliwe było dzięki równoległym działaniom w innych obszarach. Na przykład od 2010 roku zaczęto rozwijać miękką część HR, m.in. inwestować w umiejętności przywódcze kadry menedżerskiej. Przez pierwsze lata działania firmy dział HR funkcjonował głównie jako kadry. Wprowadzono co prawda np. oceny roczne, ale menedżerowie i pracownicy nie zostali do nich wdrożeni.

- Zaczęliśmy rozmawiać z menedżerami o tym, że jest pewien standard zarządzania, do którego chcemy nawiązywać, odwołaliśmy się do wartości firmowych, które w firmie nazywamy zasadami przywództwa i do zarządzania sytuacyjnego Blancharda. Zrobiliśmy warsztaty z liderami grup i brygadzistami poświęcone temu, w jaki sposób chcemy pracować, co dla nas jest ważne. Mówiąc np. o zasadzie przywództwa opartego na osobowości, mogliśmy sobie dopowiedzieć, co to znaczy: że nie chcemy mieć sklonowanych szefów, że każdy jest indywidualnością. Korporacja też ma takie podejście, że każdy z nas jest trochę inny i każdy dzięki temu wnosi jakieś własne wartości do tego, jak zarządzamy firmą - wspominała Magdalena Gliszczyńska.

Wykorzystanie w rozwijaniu przywództwa zarządzania sytuacyjnego Blancharda okazało się strzałem w dziesiątkę, bo dwa lata później korporacja zaczęła promować tego typu szkolenia globalnie. Tymczasem polscy menedżerowie byli już z tym tematem zaznajomieni.

- Szkoląc menedżerów w różnych innych miękkich dziedzinach, również odwołujemy się do Blancharda. Tak dzieje się, gdy pracujemy z komunikacją, z budowaniem zaufania czy innymi elementami wybranymi na dany rok - mówi Magdalena Gliszczyńska.

Szkolenia

Od 2011 roku wszyscy pracownicy produkcyjni w tczewskim HUBER+SUHNER raz do roku oceniają anonimowo brygadzistów, a jednym z elementów oceniania jest komunikacja.

- Jeżeli menedżer pierwszej linii będzie osobą, która nie szanuje pracownika, nie potrafi słuchać, nie pomoże mu, to nie ma szans, żeby jakikolwiek system zarządzania zadziałał. Pracownik będzie się czuł wyobcowany, nie będzie się chciał zaangażować, nie będzie nawet wiedział, w co ma się angażować, jakie są wyniki. Na tym polegała rola dyrektora zarządzającego i moja, ale też szefów produkcji, żeby pewne rzeczy pokazywać własnym przykładem, inne w ramach omówienia na osobności, inne na zasadzie zmotywowania brygadzistów, by wyszli do swoich pracowników i rozmawiali z nimi o wynikach - mówi Magdalena Gliszczyńska.

Prowadząc szkolenia z brygadzistami, szefowa HR starała się pozwolić im doświadczyć na własnej skórze różnych kontekstów komunikacyjnych - np. jak przyjemnie rozmawia się z kimś, kto podchodzi do nich z przodu, a nie staje za plecami (specjalnie przestawiano stoły w sali szkoleniowej, by zaaranżować różne typy prowadzenia rozmowy z pracownikiem). Kiedy rozmawiamy o jakichś rzeczach, ale bez ćwiczeń, to ciężko to zapamiętać, a nawet zrozumieć, dlaczego coś działa bądź nie działa.

Kaizen

Wdrożenie systemu ciągłego doskonalenia odbyło się w HUBER+SUHNER już w 2008 roku, ale wówczas jeszcze nie zadziałał - pojawiło się tylko 12 zaakceptowanych i zrealizowanych pomysłów. Ożywiony wraz ze zmianami po 2010 roku system z wolna nabiera rozmachu. W 2011 roku było już 150 pomysłów, a w 2013 - 265. W 2014 roku wyniki programu po raz kolejny przewyższyły te z roku 2013, zaakceptowanych i zrealizowanych pomysłów było 380 (o 43 proc. więcej niż w roku ubiegłym).

Zasady przywództwa w HUBER+SUHNER

● przywództwo oparte na osobowości

● liczy się rezultat

● współpraca oparta na wzajemnym szacunku

● postęp przez entuzjazm

● promowanie rozwoju

- Wprowadziliśmy jako nowość Dzień Ciągłego Doskonalenia, a programem Kaizen zajmowały się od tej chwili dwie osoby, a nie jak wcześniej jedna - relacjonuje Artur Sinderman. - Mamy nagrody dla autora najlepszego pomysłu, autora największej liczby pomysłów i loterię, w której biorą udział wszystkie pomysły z minionego roku. Nagrody są co roku inne: np. IPady, X-boxy, systemy nagłaśniające na pięć głośników, czytniki do książek elektronicznych czy roboty kuchenne. Co roku wcześniej robimy ankietę wśród pracowników, aby dowiedzieć się, co by im się najbardziej podobało. Dwa lata temu można było wygrać weekend dla dwóch osób w Dolinie Charlotty.

Zawsze jest prezentacja, która podsumowuje, w jaki sposób pracowano z pomysłami i co udało się osiągnąć, kto był nominowany do nagrody w kategorii najlepszego pomysłu i kto zgłosił najwięcej pomysłów.

Efektywność grupy *H+S PL

Efekty

Najważniejszym sukcesem wdrożenia w HUBER+SUHNER jest widoczny wzrost efektywności we wszystkich obszarach produkcyjnych (zobacz wykres powyżej). Widoczne dzięki monitoringowi spadki efektywności można łatwo interpretować (np. widoczny na wykresie spadek w 2012 roku łączy się ze zmianą na nowy system ERP, co wymagało dużego zaangażowania ludzi we wdrożenie).

Wprowadzając premię o charakterze grupowym, udało się pokazać pracownikom, że pracują na jeden wspólny cel. Dzięki temu zamiast konkurowania pojawił się dobry przepływ informacji między zmianami - są one dziś przekazywane nie tylko między brygadzistami, lecz także nawet między operatorami.

Dzięki premii wraz z narzędziem informatycznym monitorującym na bieżąco efektywność osiągnięto sprawniejsze zarządzanie produkcją oraz bardziej efektywne motywowanie pracowników poprzez bieżący monitoring rezultatów i informację zwrotną. Przy okazji uzyskano usprawnienie i ujednolicenie procesu raportowania produkcji we wszystkich trzech dywizjach produkcyjnych. Dzięki systemowi informatycznemu właściciel może on-line obserwować ze Szwajcarii dane dotyczące zarządzania efektywnością w Tczewie.

- To, że system jest prosty i przejrzysty i nie jest to uwarunkowane kulturowo, sprawiło, że da się zastosować także w innym kraju, w innej kulturze, oczywiście po uwzględnieniu uwarunkowań prawnych. Jesteśmy dumni, gdyż spółka matka doceniła nasz system i otrzymaliśmy propozycję jego implementacji w oddziałach spółki w Tunezji oraz w Chinach - podsumowuje Artur Sinderman.

Paweł Berłowski

Niezależny dziennikarz, właściciel Fabryki Kejsów, stały współpracownik "Personelu i Zarządzania"

pawel.berlowski@interia.pl