Obecnie w coraz liczniejszych książkach dotyczących zarządzania, a także w ramach odczytów czy szkoleń rola motywacji finansowej jest podważana, a czasem nawet można spotkać opinię, że pieniądze demotywują i przyczyniają się do powstawania wielu problemów z jakością pracy czy kulturą organizacji. Z drugiej strony, większość dostępnych badań potwierdza, że pracownicy oczekują dodatkowych bodźców finansowych.

Przy ogólnie formułowanych pytaniach bodźce finansowe znajdują się na czele listy oczekiwań pracowników obok możliwości rozwoju zawodowego i stabilizacji zatrudnienia. Zastosowanie bardziej rozbudowanych list motywatorów w badaniach prowadzonych w Polsce wskazuje, że pierwsze trzy miejsca z pięciu najczęściej wymienianych oczekiwań pracowników wobec pracodawców to motywatory finansowe (inne to pochwały i wyrazy uznania, stawianie przed pracownikiem nowych wyzwań)¹.

Powyższe badania dotyczą dużych grup pracowników, co nie oznacza, że motywatory pieniężne są najistotniejsze dla wszystkich osób.

Dla kogo pieniądze, a dla kogo nie?

Po pierwsze, wynagrodzenia nie są najbardziej istotne dla osób nieodczuwających odpowiedniego bezpieczeństwa zatrudnienia (np. pracownicy tymczasowi²). Dla tej grupy osób możliwość pozyskania stałego zatrudnienia może być o wiele bardziej pożądana niż potencjalnie wysokie, ale niepewne zarobki.

Po drugie, motywatory finansowe nie są i nie mogą być skuteczne wobec osób, które pieniędzy nie pożądają, co może wynikać z ich obecnej bardzo dobrej sytuacji finansowej (np. współmałżonek, właściciel znacznego osobistego majątku zapewniający wysoki standard życia niezależny od obecnych dochodów) lub, co jest najrzadsze, wyboru życiowej drogi, w której ważną wartością jest wyrzekanie się dóbr doczesnych. Oczywiście pierwsza grupa osób po uzyskaniu stałego zatrudnienia natychmiast zmieni rozkład priorytetów i na miejscu pierwszym wśród oczekiwań pojawią się motywatory finansowe. Podobnie będzie w sytuacji, gdy osoby dobrze sytuowane doświadczą nagłego i dotkliwego pogorszenia się ich osobistej sytuacji materialnej.

Można zatem powiedzieć, że motywatory finansowe są pożądane przez większość osób, co może powodować, że okażą się one skutecznym narzędziem w osiąganiu celów organizacji. Nie można jednak odmówić racji niektórym argumentom przeciwników motywowania finansowego. Problem jednak nie polega na nieskuteczności konkretnego narzędzia motywowania, lecz na sposobie jego zbudowania, a także na metodach jego wykorzystania. Dlatego argumenty przeciwko motywowaniu finansowemu należy raczej odczytać jako argumenty przeciwko skutecznemu motywowaniu pracowników do działania na szkodę organizacji. Rozwiązaniem jest taka konstrukcja systemu premiowego, która służy zarówno interesom pracowników, jak i organizacji.

Dlaczego systemy premiowe są skuteczne?

Skuteczność systemów premiowych wynika z oczekiwania przez ogromną większość osób sprawiedliwego udziału w korzyściach. Ludzie w sposób naturalny porównują wysiłek włożony w pracę i rezultaty, jakie osiągają z efektami innych osób oraz z oczekiwaniami, jakie zostały im przedstawione przez przełożonych. Osiągnięcie ponadstandardowych rezultatów zazwyczaj jest związane z większym wysiłkiem włożonym w ich zdobycie lub z wyższymi kompetencjami, które pracownik wcześniej pozyskał. Brak dodatkowej nagrody rodzi frustrację. Paradoksalnie brak systemu premiowania także motywuje. Przede wszystkim motywuje do szybkiej odpowiedzi na następujące pytania: "Czy opłaca mi się okazywać ponadstandardowe zaangażowanie?", "Czy na rynku występują organizacje, które doceniają najlepszych?". Odpowiedzi na te pytania w Polsce, gdzie ogromna większość osób nie ma zaspokojonych podstawowych aspiracji³, kształtują dalszą drogę zawodową pracownika, który albo ogranicza zaangażowanie w obecnej pracy, aby nie pogłębiać frustracji, albo poszukuje innego pracodawcy.

Premia, czyli co?

Pod pojęciem "premia" kryje się bardzo wiele mechanizmów, które często z premiami nie mają wiele wspólnego. Na przykład mechanizmy zwane premiami nie posiadają jednoznacznych kryteriów lub służą odbieraniu pracownikom wynagrodzeń. Tego rodzaju rozwiązania są oczywiście kontrproduktywne. Aby mechanizm premiowy mógł skutecznie odgrywać swoją rolę, musi spełniać kilka warunków, które zostaną przedstawione poniżej, ale podstawowy z nich to: premie przysługują wyłącznie grupom pracowników lub pojedynczym osobom, które w stopniu przekraczającym podstawowe oczekiwania włączają się w realizację głównych celów organizacji.

Badania motywatorów wskazują, że pierwsze trzy miejsca z pięciu najczęściej wymienianych oczekiwań pracowników wobec pracodawców to motywatory finansowe.

W tym założeniu kryje się podstawowy mechanizm blokujący nieskuteczność systemów premiowych - jeśli nie ma dodatkowych efektów, nie może być też mowy o dodatkowych korzyściach. Są one zatem bezpieczne dla organizacji (nie generują nadmiernych kosztów w sytuacji niepowodzenia) i są bezpieczne dla zaangażowanych oraz efektywnych pracowników. Uzyskują oni dodatkowe wynagrodzenia pod warunkiem, że przekładają się one na dodatkowe korzyści dla organizacji. Inaczej mówiąc, jedyną inwestycją organizacji jest opracowanie systemu premiowego, a wypłaty premii realizowane są z korzyści uzyskanych dzięki dodatkowemu zaangażowaniu pracowników.

Efektywny system motywacyjny

Jak konstruować system premiowy?

Technicznie tworzenie systemu premiowego nie wydaje się zadaniem skomplikowanym. Oznacza odpowiedź na zaledwie siedem pytań. Jednak oznacza to, że liczba potencjalnych typowych rozwiązań przekracza 10 tys. kombinacji systemów premiowych. Oczywiście każda organizacja ma swoją specyfikę, a jej uwzględnienie wymaga rozszerzenia wachlarza rozwiązań.

Kluczowe pytania w ramach tworzenia systemu premiowego to:

1. Jakie są najważniejsze cele organizacji?

Rolą systemu premiowego jest skoncentrowanie uwagi wszystkich pracowników na realizacji wyłącznie najważniejszych celów organizacji. Premiowaniu nie podlegają zatem zarówno podstawowe obowiązki pracowników (np. dyscyplina pracy, stosowanie dress code czy stosowanie na co dzień zasad higieny osobistej). Jak wskazuje praktyka, to właśnie koncentracja wysiłku na jasno określonych celach ma największy wpływ na efektywność organizacji.

2. Jakie dodatkowe korzyści organizacja i pracownicy chcą uzyskać dzięki systemowi premiowemu?

Większość organizacji oczekuje nie tylko osiągania lub przekraczania zaplanowanych celów, lecz także realizacji działań w konkretnym stylu najczęściej wynikającym z wartości, ale również z krótkookresowych wyzwań. Na przykład, system premiowy może służyć do poprawy współpracy pomiędzy pracownikami czy zespołami pracowników, ale może także motywować pracowników do rywalizacji. Wybór konkretnej drogi należy do organizacji.

3. Co jest miernikiem sukcesu?

Jak wskazują zarówno praktyka, jak i wyniki badań, sama świadomość tego, co należy osiągnąć i w jaki sposób należy osiągać rezultaty stanowi dla pracowników ważne źródło motywacji. Jednocześnie, aby system premiowy mógł działać prawidłowo, każdy pracownik musi rozumieć, jakie działania prowadzą do poprawy, a jakie do ograniczenia wyników. W sytuacji idealnej pracownik powinien znać na bieżąco rezultaty swojej pracy, aby być w stanie sprawnie zarządzać swoim zaangażowaniem.

4. Czy premie powinny być indywidualne, grupowe czy mieszane?

Indywidualne premie budują osobistą odpowiedzialność pracowników za rezultaty ich działania, ale ograniczają skłonność do współpracy. W sytuacji gdy pracownik jest motywowany do osiągania indywidualnych efektów, należy oczekiwać, że jego zaangażowanie w pomoc innym (np. wdrażanie nowych pracowników) będzie ograniczone. Jednocześnie premie grupowe mogą wpływać negatywnie na zaangażowanie pracowników. Wynika to z faktu, że możliwe jest skoncentrowanie działania wyłącznie na trzymaniu kciuków za koleżanki i kolegów z pracy, co przy odpowiednim ich zaangażowaniu i kompetencjach wystarcza do uzyskania dodatkowej gratyfikacji. Inaczej mówiąc, zastosowanie każdego z tych rozwiązań dostarcza zarówno korzyści, jak i zagrożeń.

5. Jak wysoka powinna być premia?

Wysokość premii w całości pakietu wynagrodzeń zależy nie tylko od potrzeb organizacji, lecz także od skłonności pracowników do ryzyka, a nawet od ich sytuacji prywatnej. Zbyt wysoka premia może motywować pracowników do ograniczania jakości pracy czy zaniechania działań rozwojowych, natomiast zbyt niska premia może powodować irytację. Nie tylko nie jest skuteczna, lecz także naraża menedżerów organizacji na śmieszność.

6. Jak należy naliczać premie?

Sposób naliczania premii to pośrednia odpowiedź na pytanie o to, jakie efekty pracy organizacja ceni w największym stopniu. System premiowy może zatem promować zarówno wszystkich pracowników osiągających pozytywne rezultaty, jak też szczególnie doceniać wyjątkowo efektywne osoby lub zespoły. W tym obszarze należy także zadbać o łatwość w naliczaniu wynagrodzeń premiowych, ograniczając koszty administrowania systemem.

7. Jak często powinna być wypłacana premia?

Częstotliwość wypłaty wynagrodzeń premiowych zależy od uwarunkowań rynkowych (częstsze wypłaty przy często zmieniającym się rynku), potrzeb wewnętrznych (częściej, gdy organizacja promuje elastyczność działania) czy potrzeb pracowników i specyfiki ich pracy (częściej, jeśli zajmują niższe stanowiska).

Uwaga Czytelnicy

Druga część artykułu, która ukaże się w kolejnym wydaniu, będzie zawierała praktyczne wskazówki, dzięki którym możliwe jest osiągnięcie maksymalnych korzyści z faktu wprowadzenia nowego, skutecznego systemu premiowego. Korzyści te można osiągnąć zarówno dzięki samemu systemowi, jak i procesowi jego opracowywania i wdrażania. Ważny jest także nierozłączny duet - pieniędzy i emocji, które mogą zainicjować bardzo pozytywne dalsze zmiany w organizacji.

Tomasz Rostkowski

Profesor w Instytucie Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

tomasz.rostkowski@sgh.waw.pl

Marcin Witkowski

Ekspert ds. zarządzania zmianą w Core Business Institute

marcin.witkowski@core-business.pl

Przypisy

¹ "Strategie i zarządzanie w przedsiębiorstwie", badania PARP, http://badania.parp.gov.pl/strategie-i-zarzadzanie-w-przedsiebiorstwie, dostęp 25.01. 2016 r.

² "Motywacja Pracownika Tymczasowego: wyzwania i korzyści", Raport ManpowerGroup, str. 18 http://www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Trendy_rynku_pracy/PL/2013_Motywacja_Pracownika_Tymczasowego_wyzwania_i_korzysci_raport_ManpowerGroup.pdf, dostęp 25.01.2016 r.

³ W tym miejscu nie chodzi o obiektywnie mierzony standard życia (który w Polsce znacznie przekracza światową średnią), lecz o oceny relatywne, które są budowane na podstawie porównań z sytuacją pracowników w najbogatszych krajach świata.