Wwielu przedsiębiorstwach powszechne stało się budowanie systemu wynagrodzeń składającego się z wynagrodzenia stałego oraz jego części zmiennej. Część zmienna najczęściej ma służyć docenieniu pracowników posiadających wysokie kompetencje oraz uzyskujących określone wyniki pracy.

Najczęściej stosowane rodzaje wynagrodzeń zmiennych to:

● Premia regulaminowa - opiera się ona na szczegółowo opisanych w regulaminie kryteriach i zasadach przyznawania zmiennej części wynagrodzenia. Oznacza to, że jeżeli pracownik spełni zapisane w regulaminie wymagania, ma prawo do wypłaty premii o określonej wartości.

● Premia uznaniowa - charakteryzuje ją brak szczegółowych kryteriów premiowania. W tym przypadku pracownik nie ma roszczeń do wypłaty i z prawnego punktu widzenia nie jest to premia sensu stricto, tylko nagroda.

● Prowizja - wynagrodzenie wyliczane wprost od wielkości sprzedaży najczęściej jako procent od zrealizowanej marży lub płaska stawka za sprzedany produkt. To rozwiązanie najczęściej jest wykorzystywane do nagradzania osób pracujących na stanowiskach sprzedażowych.

● Profit sharing - wynagrodzenie zmienne wypłacane pracownikom jako część wypracowanego zysku firmy, zazwyczaj nie różnicowane ze względu na indywidualny wkład pracownika w jego uzyskanie.

Rodzaj zastosowanego rozwiązania powinien wynikać z realizowanej przez firmę strategii oraz służyć utrzymaniu wysokiego zaangażowania pracowników w budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Pracownicy za pomocą wynagrodzenia zmiennego powinni być przede wszystkim motywowani do podejmowania działań sprzyjających osiąganiu finansowych i pozafinansowych celów firmy. Aby tak się stało, pracownik musi dobrze rozumieć zasady, na jakich premia jest przyznawana, oraz znać kryteria, jakie są brane pod uwagę podczas wyliczania jej wysokości. Oznacza to, że olbrzymią rolę przy wprowadzaniu systemu wynagrodzeń zmiennych odgrywa jakość towarzyszącej mu komunikacji.

Przykład systemu wynagrodzeń zmiennych banku

W latach 2006-2008 system premiowy był w banku oparty na zarządzaniu przez cele i zarządzaniu przez wartości. Pracownik oceniany był w systemie dwustopniowym poprzez indywidualną kartę zadań (wynik procentowy) oraz ocenę postaw i zachowań pracownika wynikających z systemu wartości banku.

Przy obliczaniu wysokości wynagrodzenia zmiennego stosowano jasno określony wzór:

Premia dla pracownika = premia za realizację zadań × waga według Korporacyjnego Kanonu Wartości.

Premia za realizację zadań była odczytywana z krzywej premiowej właściwej dla danej grupy zawodowej, na podstawie procentowej realizacji zadań.

Pracownicy cenili sobie tak opracowany system głównie za jego przejrzystość. Menedżerowie stawiali podwładnym określone cele, monitorowali stopień ich osiągnięcia, oceniali zachowania pod kątem realizacji pięciu firmowych wartości, bazując przy tym na wynikach oceny 360 stopni.

Celem twórców ówczesnego systemu motywacyjnego było zaszczepienie wśród pracowników ducha wyników na każdym szczeblu organizacji i cel ten udało się osiągnąć. Z czasem jednak system ujawnił swoje słabe strony. Problemem stała się na przykład indywidualna karta zadań (MBO), która obowiązywała na wszystkich stanowiskach. Postawienie każdemu pracownikowi, co roku wartościowych, a zarazem mierzalnych, celów w wielu przypadkach okazało się niezwykle trudne.

Nowy system premiowy - przyczyny wdrożenia

W 2010 roku, po doświadczeniach związanych z kryzysem finansowym oraz analizie dotychczasowego systemu motywacyjnego, podjęto decyzję o wprowadzeniu zasadniczych zmian w podejściu do premiowania pracowników. Głównym celem nowo opracowanego systemu było zniwelowanie słabych stron poprzedniego rozwiązania poprzez rezygnację z agresywnego modelu wynagrodzeń zmiennych na rzecz zwiększenia jego elastyczności. Chodziło głównie o zniesienie automatyzmu w wyliczaniu premii. Punkt wyjścia do określenia budżetu premiowego miały teraz stanowić wyniki osiągnięte przez całą organizację - tzw. sposób tworzenia puli top-down - a nie cele realizowane przez poszczególne osoby - bottom-up. Innym istotnym celem było zniwelowanie dysproporcji płacowych pomiędzy pracownikami i w stosunku do rynku wynagrodzeń.

Ostatecznie więc w nowym systemie punktem wyjścia do budowania puli bonusowej stały się wyniki całej grupy kapitałowej (poziom wskaźnika EVA - ekonomiczna wartość dodana). Premie dla pracowników poszczególnych departamentów ustalali dyrektorzy na podstawie tak przyznanego im budżetu oraz indywidualnej oceny wielu kryteriów:

● poziom realizacji celów (kryterium główne),

● szczególne osiągnięcia pracownika,

● wynagrodzenie całkowite,

● ocena wartości,

● opinie współpracowników,

● specyficzne kryteria dla jednostki,

● wysokość zeszłorocznej nagrody.

Osąd menedżerski w miejsce automatyzmu w ustalaniu wysokości premii to najbardziej podstawowa zmiana, jaką wnosił nowy system.

Przy systemie uznaniowym menedżer zyskiwał furtkę, dzięki której mógł ocenić rzeczy, które nie zostały opomiarowane, a miały pozytywny bądź negatywny wpływ na pracę danego pracownika. Taki sposób przyznawania premii okazał się również skuteczny w przypadku nagradzania pracy przy projektach/transakcjach, które miały miejsce na przełomie lat kalendarzowych, czego nie da się w pełni uwzględnić w tradycyjnym modelu rozliczania MBO (np. transakcja jest finalizowana w 2015 roku, lecz ogrom pracy został włożony w jej realizację już w 2014 roku, przez co można nagrodzić włożony wysiłek, mimo że efekty będą odczuwalne dopiero w 2015 r.).

Zniwelowanie dysproporcji

Nowy system pozwala też zniwelować dysproporcje płacowe. W poprzednim rozwiązaniu poziom wynagrodzenia zasadniczego miał olbrzymi wpływ na poziom premii, gdyż była ona jego wielokrotnością. Teraz uzyskiwane przez pracownika wynagrodzenie całkowite jest analizowane w stosunku do rynku przed wręczeniem premii. W konsekwencji może to oznaczać, że osoba, która ma wyższe wynagrodzenie zasadnicze, otrzymuje niższą premię.

System uznaniowy wymaga od menedżerów dużej dojrzałości. W procesie przyznawania premii menedżer otrzymuje benchmarki wynagrodzenia w układzie "wynagrodzenie zasadnicze" i "wynagrodzenie całkowite" w stosunku do rynku (raporty Hay Group), wyniki MBO pracownika, poziom premii w poprzednich latach, wykaz wszelkich wynagrodzeń zmiennych, jakie pracownik w ciągu ostatniego roku otrzymał (np. nagrody w konkursach). O tym, jaka jest waga uzyskanych wyników pracownika, a jaka innych kryteriów branych przez menedżera pod uwagę, decyduje sam menedżer. To on również odpowiada za to, w jaki sposób zakomunikuje swoją decyzję podwładnym.

W systemie uznaniowym pracownik nie wie, jakiej dokładnie nagrody może się spodziewać, bo nie wie, jaki będzie ostatecznie wynik grupy oraz jaka będzie dystrybucja dostępnej puli. Jedynym punktem referencyjnym jest dla niego nagroda z poprzedniego roku. Ona też kształtuje oczekiwania pracownika i te oczekiwania każdy menedżer przyznający nagrodę powinien wziąć pod uwagę. Chodzi tu przede wszystkim o umiejętne zarządzenie oczekiwaniami. Jeśli bieżąca premia będzie znacząco niższa od poprzedniej, menedżer powinien przygotować rzetelną komunikację na ten temat, tak aby pracownik dobrze rozumiał, dlaczego tak się dzieje.

Co kwartał pracownicy biorą udział w spotkaniach z członkami zarządu i wówczas mogą rozmawiać na temat spodziewanego wyniku firmy. Często odniesienie do wyników można znaleźć w cyklicznych listach, jakie pracownicy otrzymują od prezesa zarządu. Pracownicy zatem na bieżąco dowiadują się, w jakim kierunku wynik firmy zmierza i w jaki sposób to wpłynie na ich wynagrodzenie.

Wsparcie HR business partnerów

W procesie przyznawania nagród wsparciem dla menedżerów są HR business partnerzy, którzy uczestniczą we wszystkich etapach ustalania premii. Oprócz udzielania menedżerom wsparcia w stawianiu celów oraz prowadzeniu rozmów bonusowych ich rola polega również na wychwytywaniu ewentualnych nielogiczności czy potencjalnych nadużyć podczas procesu przyznawania nagród.

Dodatkowo po każdym procesie premiowym przeprowadzane jest badanie ankietowe wśród menedżerów i pracowników. Jego celem jest sprawdzenie, czy odbyły się rozmowy komunikujące decyzje bonusowe, na ile pracownicy rozumieją, z czego wynika ich bonus, jakie kryteria były wzięte w ich wypadku pod uwagę, w jaki sposób menedżer przekazał i uzasadnił swoje decyzje.

Odbiór systemu przez menedżerów i pracowników

Menedżerowie przyjęli nowy system z dużą aprobatą. Uznali, że w końcu otrzymali narzędzie do motywowania pracowników, a tym samym odzyskali realną decyzyjność. Oczywiście prowadzenie rozmów było dla nich dodatkowym obciążeniem. Nie każdy też od razu dobrze radził sobie z tym nowym zadaniem. W pierwszym roku działania nowego systemu nie zorganizowano dla menedżerów żadnych szkoleń. Przeprowadzona ankieta pokazała jednak, że takie przygotowanie jest kadrze kierowniczej potrzebne. Opracowane zostały materiały szkoleniowe oraz skrypt rozmowy bonusowej. Z menedżerami pracowali też HRBP i pomimo, że system funkcjonuje już kilka lat, nadal udzielają im indywidualnego wsparcia.

Zalety nowego systemu

● Łatwa kalkulacja funduszu premiowego

● Większa zależność wysokości premii od rzeczywistych wyników organizacji

● Koncentracja pracowników na celach, nie miernikach

● Większa decyzyjność menedżerów

● Lepsze dopasowanie premii do całościowego wkładu pracownika

● Łatwiejsze dostosowanie wynagrodzenia całkowitego do poziomów rynkowych

● Więcej otwartych rozmów menedżerów z podwładnymi

Pracownicy nowy system odebrali natomiast różnie. Nie było tu takiego entuzjazmu, jak wśród menedżerów. Poprzedni system był dla nich prostszy i bardziej przewidywalny. Po pierwszym roku przekonali się jednak, że nowy model ma swoje zalety. Okazało się na przykład, że podczas rozmowy bonusowej menedżerowie otwarcie i zrozumiale prezentują swoje opinie i decyzje, a wspólne spotkanie daje okazję do podsumowania wzajemnej współpracy i oczekiwań.

Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia nowego systemu

Obecnie funkcjonujący system nie jest systemem motywacyjnym sensu stricto. Jest raczej sposobem dzielenia się zyskiem z pracownikami. W banku używa się określenia premie osądowe zamiast uznaniowe. Pracownik nie dostaje premii, bo tak uznał menedżer. Dostaje ją, bo menedżer ocenił go zgodnie z pewnymi kryteriami i zakomunikował mu, z czego jego osąd wynika.

Przygotowanie zasad i zaimplementowanie systemu trwało kilka miesięcy. System funkcjonuje w firmie od sześciu lat i wciąż jest monitorowany i korygowany. Kluczowa w tym procesie wydaje się być dobra komunikacja oraz właściwe zarządzanie oczekiwaniami pracowników.

Katarzyna Meysztowicz

Konsultant HR, od ponad 10 lat wdraża systemowe rozwiązania w obszarze zarządzania efektywnością i zaangażowaniem pracowników, menedżer Klubu HR BP działającego przy PSTD oraz ekspert w ogólnopolskim projekcie certyfikującym HPI Standard - Firma Efektywnie Zorganizowana

k.meysztowicz@tangerine.biz.pl

Konrad Policewicz

Ekspert ds. systemów wynagradzania z ośmioletnim doświadczeniem w obszarze zarządzania wynagrodzeniami i benefitami. Absolwent programu Executive MBA Politechniki Warszawskiej.

konrad.policewicz@mbank.pl

Mirosław Antonowicz

Starszy HR biznes partner obszaru bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej z ponad 10-letnim doświadczeniem w różnych rolach HR. Specjalizuje się w zagadnieniach z dziedziny compensation & benefits. Certyfikowany trener biznesu i coach ICC.

miroslaw.antonowicz@mbank.pl