Wtorek, godzina 8:45. Wchodzę do budynku jednej z wiodących firm na rynku finansowym. Pani z recepcji wita mnie z uśmiechem. Wymieniamy grzeczności, załatwiamy sprawnie wszelkie formalności. Recepcjonistka proponuje kawę i informuje mnie, że za 10 minut poprosi mnie na umówione spotkanie. Po 10 minutach wskazuje mi drogę do sali, idzie ze mną, otwiera drzwi i zaprasza do środka. Tam czeka na mnie dyrektor placówki. Wita się ze mną, pyta o samopoczucie i zaczynamy rozmowę. Po godzinie dołącza do nas kolejna osoba, menedżer departamentu, który ma być objęty programem szkoleniowym, o którym rozmawiamy. Podczas rozmowy pada wiele pytań, mam wrażenie, że się wzajemnie słuchamy i jesteśmy ciekawi swoich punktów widzenia. Po pewnym czasie dyrektor wpada na pomysł, żeby zaprosić na rozmowę jednego z pracowników działu, by posłuchać jego pomysłu na cały program. Dołączają do nas kolejne dwie osoby. Rozmawiamy dalej. W jednym temacie nasze punkty widzenia się rozmijały i potrzebowaliśmy trochę czasu, żeby uzgodnić plan działania. Po dwóch godzinach podsumowujemy spotkanie. Wszyscy obecni odprowadzają mnie do recepcji. Dziękujemy sobie za owocną rozmowę i żegnamy się.

Piątek, godzina 8:45. Wchodzę do budynku jednej z wiodących firm na rynku finansowym. Obie recepcjonistki rozmawiają przez telefon, więc siadam na kanapie i czekam. Po chwili słyszę, jak panie z recepcji rozmawiają o kimś w dość niepochlebny sposób. Słyszę nawet nazwisko klienta. Po kilku minutach jedna z pań pyta, czy na kogoś czekam. Mówię, że jestem umówiona z panią Hanną. Pani Hanna wchodzi, wita się ze mną i w krótkich słowach upomina panie z recepcji, że jest jakiś bałagan z miejscami parkingowymi i mają to natychmiast załatwić. Wchodzimy do gabinetu i zaczynamy rozmowę. Moja rozmówczyni narzeka na pracowników. Stwierdza, że nie ma czasu na czekanie na proaktywność swoich zespołów. Wspomina, że trzeba przeprowadzić duże zmiany w jej oddziale i chce to zrobić szybko, tak żeby w firmie zostali ludzie, którzy nie odstają od innych i dla których wyniki są najważniejsze. Dwie wiodące firmy, dwa pierwsze spotkania, dwie kultury.

Czym jest kultura coachingowa?

Według International Coach Federation, coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania. Inna definicja (Kimsey-House, K. L. Whitworth) określa coaching jako odkrywanie własnego potencjału, zwiększanie świadomości i możliwości dokonywania wyborów. To inspirowanie ludzi do poszukiwania odpowiedzi na ich najważniejsze pytania. Kultura coachingowa zorientowana jest na szeroko pojęty rozwój całego przedsiębiorstwa. Pracowników postrzega się jako kapitał firmy i inwestowanie w ludzi jest integralną częścią rozwoju całej organizacji. Co składa się na kulturę coachingową?

Perspektywa - człowiek

Rzeczywistość dzisiejszych przedsiębiorstw to ciągłe wyzwania, problemy, które wymagają innowacyjnych rozwiązań. A te rozwiązania tworzą ludzie. W kulturze coachingowej dostrzegalny i odczuwalny jest tzw. human touch w większości działań organizacji. Ludzi postrzega się całościowo, wraz z ich osobowością, talentami i potrzebami.

Coachingowy styl zarządzania

Strategia coachingowa może być realizowana w organizacjach poprzez zmianę paradygmatu zarządzania na styl coachingowy zorientowany na ludzi. Coachingowy styl zarządzania opiera się na wykorzystywaniu w codziennej pracy nie tylko umiejętności i narzędzi coachingowych, ale przede wszystkim postawy coachingowej. Poprzez kształtowanie postaw coachingowych firma buduje partnerskie relacje, zaufanie i świadomą komunikację, co przekłada się na zaangażowanie i uwalnianie prawdziwego potencjału pracowników.

Rozwój ludzi

Zaangażowanie ludzi można budować, dając pracownikom możliwość rozwoju zgodnego z ich talentami i preferencjami. Drogą do tego jest przede wszystkim poznanie ludzi, ich oczekiwań i talentów. Menedżer, który zna swoich podwładnych i ma z nimi otwartą komunikację, umie odpowiedzieć na pytanie, gdzie np. za dwa lata widzi swojego pracownika i uzgadnia razem z nim plan działania. To samo funkcjonuje w drugą stronę. Jeśli relacje miedzy przełożonym a pracownikiem są partnerskie i oparte na dialogu, pracownik sam będzie gotowy zaproponować najlepsze dla siebie rozwiązania. Niezmiernie ważne w aspekcie uwalniania potencjału pracowników jest regularne udzielanie informacji zwrotnej. Powinno stać się to swoistym rytuałem. Dzielenie się przemyślanym, opartym na faktach, motywującym feedbackiem nie jest prostym zadaniem. To umiejętność prowadzenia rozmowy w sposób dojrzały i dopasowany do konkretnej osoby. Warto, żeby kadra menedżerska również otrzymywała regularny feedback od swoich pracowników.

Kultura coachingowa jako DNA organizacji

Oprócz zmiany zarządzania na styl coachingowy organizacje mogą wdrożyć kulturę coachingową w szerszym wymiarze. Kompleksowa zmiana oznacza, że zarówno kadra zarządzająca, jak i pozostałe poziomy w firmie są objęte coachingiem. I nie chodzi o liczbę przeprowadzanych sesji coachingowych rocznie, a o rzetelny proces coachingowy, który wyraża się na poziomie realnych, codziennych działań. W firmie o kulturze coachingowej coaching jest wpisany w procesy wewnętrzne firmy. Jest właściwie rozumiany i powszechny. Zarząd, dyrektorzy i menedżerowie otrzymują pakiet szkoleń z coachingu połączony z praktycznymi ćwiczeniami. Każdy pracownik objęty jest tzw. coachingiem menedżerskim, w którym przełożony występuje w roli coacha. Nie jest to typowa sesja coachingowa, a bardziej rozmowa z elementami coachingu, np. przy ocenie rocznej, udzielaniu informacji zwrotnej. Oprócz tego organizacja może stworzyć zespół wewnętrznych coachów odpowiedzialnych za konkretne programy rozwojowe i talenty. Coachowie powinni być objęci systemem szkoleń i opieką mentoringową.

Wracając do opisów sytuacji z początku artykułu, bardzo często już po pierwszym spotkaniu w firmie, po pierwszych rozmowach lub pierwszej trudnej sytuacji jesteśmy w stanie określić tzw. klimat organizacji. Sposób, w jaki ludzie rozmawiają, traktują siebie wzajemnie i swoich klientów jest wyraźny. To, czy pojawia się więcej pytań niż założeń, więcej partnerstwa niż siły, więcej ciekawości niż krytyki, a czasami więcej serdeczności niż korporacyjnej grzeczności, daje jasny komunikat o kulturze i sercu organizacji.

Po co wdrażać kulturę coachingową?

Coaching to nie tylko miękkie aspekty zarządzania, a praca z celami, zmianą schematów działania i poprawą efektywności. W miejscu, gdzie coaching jest przemyślaną strategią, pojawiają się wymierne korzyści biznesowe. Ludzie są efektywni, ponieważ pracują w zgodzie ze swoimi celami rozwojowymi i celami firmy. Swoje zadania wykonują z zaangażowaniem, bo czują się widoczni i potrzebni.

Liczne badania wskazują, że wdrożenie coachingu w organizacjach jest wysoce efektywne. Menchester Consulting Group przeprowadziła badania wśród menedżerów Fortune 100, dowodząc, że rezultaty coachingu aż sześciokrotnie przekraczają koszty poniesione na program. International Personnel Management Association w swoich badaniach wykazuje, że połącznie coachingu ze szkoleniami przynosi wzrost produktywności o 88 proc. Z kolei badania Metrix Global przeprowadzone dla Fortune 500 firm telekomunikacyjnych dowodzą, że rezultaty executive coachingu to 529 proc. ROI.

W relacji coachingowej, jak i w całej filozofii takiej pracy, kluczowe jest partnerstwo. Coaching nie jest doraźnym remedium, a procesem, który należy zaimplementować mądrze. Biorąc pod uwagę zarówno korzyści, jak i ewentualne zagrożenia. Firma jest gotowa wtedy, gdy nie tylko rozumie głęboki sens pracy coachingowej i jest otwarta na taką zmianę, ale kiedy doświadczy coachingu. Tak jak dla indywidualnego klienta doświadczenie procesu coachingowego może stać się znaczące, tak sam początek wprowadzania coachingu do kultury transformuje organizację i wprowadza ją na wyższy poziom świadomości.

Jak wdrażać kulturę coachingową?

Przed wdrożeniem coachingu do organizacji kluczowym zadaniem jest zdiagnozowanie potrzeb zarówno ludzi, jak i firmy. Warto odpowiedzieć sobie na pytania: Czy nasza organizacja jest gotowa na taką zmianę? Jakie elementy naszej dotychczasowej kultury chcemy zachować, a które zmienić? Jak coaching będzie łączył się z dotychczas stosowanymi narzędziami i procesami w firmie? Jakiego efektu oczekujemy? Inaczej, po czym poznamy, że osiągnęliśmy swoje zamierzenia? Chodzi tu o konkretne zachowania i zmiany na poziomie satysfakcji ludzi oraz osiągnięć biznesowych organizacji.

Zintegrowanie coachingu z misją i celami biznesowymi

Coaching ma wspierać organizację w skutecznym osiąganiu celów poprzez wsparcie biznesowych procesów, takich jak wdrażanie zmian organizacyjnych, zarządzanie projektami, ocenę okresową, programy rozwojowe. Warto zadać sobie tutaj kilka pytań. Jak coaching wpisuje się w misję organizacji? Co nas wyróżnia na tle konkurencji i jak coaching będzie wspierał tę wyjątkowość? W jaki sposób będziemy łączyć coaching z celami biznesowymi firmy?

Jeśli coaching jest spójny z misją i celami strategicznymi, może stać się przełomowym punktem w historii danej organizacji. Decydując się na wprowadzenie coachingu, firma sięga "w głąb systemu" i poprzez analizę mocnych i słabych stron wprowadza pełny proces świadomej zmiany.

Komunikacja

Potrzebna jest jasna, otwarta komunikacja na wszystkich poziomach firmy. Definicja coachingu i filozofia działań coachingowych powinna być rozumiana jednoznacznie. Ważne jest, żeby dla wszystkich było jasne, kto może korzystać z coachingu, w jakim wymiarze i kto jest odpowiedzialny za cały proces. Potrzeba określić role i zakresy odpowiedzialności osób biorących udział w całym procesie (zarządu, działu personalnego, coachów zewnętrznych i wewnętrznych, menedżerów i pracowników). Szczególnie istotne jest udostępnienie i przestrzeganie kodeksu etycznego obowiązującego w pracy coacha (kodeks International Coach Federation, kodeks European Mentoring and Coaching Council). Kodeks jest fundamentem, który pozwala zrozumieć zasady coachingu, takie jak poufność, odpowiedzialność, partnerstwo, dobrowolność.

Odpowiednie przygotowanie menedżerów czy liderów zmiany jest kluczowe do efektywnego wdrażania coachingu na kolejne poziomy firmy. Procesy coachingowe, czyli np. indywidualne, grupowe sesje warto rozpocząć od kadry zarządzającej, tak aby poprzez osobiste doświadczenie mogli nadać ważności i autentyczności wprowadzanym zmianom.

Wybór i szkolenie coachów wewnętrznych

Kandydaci na coachów oprócz wiedzy i umiejętności powinni cechować się odpowiednią postawą. W coachingu newralgiczne jest podejście do pracy z drugim człowiekiem. Podejście, które wypływa z ciekawości i szacunku do innych. Kandydaci mogą zgłaszać się sami. Część osób, po doświadczeniu własnego procesu coachingowego, powodowana własną transformacją chce inspirować innych i doskonalić się w takim rodzaju pracy. Przyszłym coachom warto zaproponować program szkoleniowy, w którym znajdą się podstawy coachingu, a także szkolenia zaawansowane, które później otwierają ścieżkę do indywidualnej akredytacji. Zespołowi coachów trzeba zapewnić wsparcie w postaci superwizji i mentoringu, tak aby mogli wykonywać swoje zadanie na rzetelnym poziomie, w zgodzie ze standardami etycznymi.

Joanna Kucharczyk-Capiga

Menedżer, trener i executive coach Akademii PwC. Kieruje projektami szkoleniowymi z zakresu przywództwa, zarządzania zmianą oraz szeroko pojętych kompetencji menedżerskich. Założycielka szkoły Business Coaching Diploma w PwC

joanna.kucharczyk-capiga @pl.pwc.com

Coaching w firmie Tradedoubler

Tradedoubler jest międzynarodową firmą działającą w branży marketingu online i specjalizuje się w tzw. marketingu efektywnościowym. Firma działa w Polsce od ponad 10 lat, zajmując pozycję lidera z przychodami przekraczającymi 45 mln zł. Do klientów Tradedoubler należą m.in. największe banki, większość największych firm e-commerce i domy mediowe.

Nie posiadamy lokalnego działu HR - jako country manager mam dosyć dużą swobodę w kształtowaniu lokalnej polityki personalnej, w szczególności we wdrażaniu programów szkoleniowych i rozwojowych. Do 2012 roku dynamicznie rozwijaliśmy się, zwiększając zatrudnienie i przychody. Silna presja na wyniki, oczekiwania dalszego 2-cyfrowego wzrostu biznesu, coraz silniejsze otoczenie konkurencyjne wywołało "przeciążenie systemu", objawiające się wyhamowaniem wzrostu biznesu, większą rotacją pracowników i spadkiem wyników badań satysfakcji pracowników.

Trzy lata temu, w obliczu niepokojących zjawisk, wdrożyłem długoterminowy program szkoleń i rozwoju pracowników. Projekt obejmował obszary z automotywacji i zarządzania stresem, przywództwa w zespole zadaniowym, coachingu jako narzędzia rozwoju zespołu, zarządzania czasem, planowania i organizacji pracy i współpracy w zespole. Projekt miał charakter warsztatowy z elementami coachingowymi i coachingu grupowego. W kolejnym etapie wdrożyliśmy procesy coachingowe dostępne dla wszystkich pracowników. Aby mieć większą świadomość możliwości coachingu, ukończyłem certyfikowaną szkołę coachingu i zostałem też trenerem biznesu. Wszyscy pracownicy mają możliwość skorzystania z zewnętrznych coachów (do dzisiaj 80 proc. pracowników przeszło pełen proces coachingowy).

Wspierając wdrożenie kultury coachingowej, opierającej się na informacji zwrotnej, wzajemnym wsparciu, szacunku i empatii, dodatkowo dla wszystkich menedżerów przeprowadziliśmy regularne warsztaty z technik coachingowych w pracy menedżera. Obecnie każdy pracownik może skorzystać z zewnętrznego coacha. Dodatkowo kolejni pracownicy kończą treningi interpersonalne. Efekty wdrożenia programu są następujące:

● powrót na dynamiczną ścieżkę wzrostu przychodów,

● przekroczenie celów budżetowych w 2015 roku,

● wzrost EBITDA o 20 proc., wzrost marży brutto o 12 proc.,

● wzrost retencji pracowników - z 85 proc. do 99 proc.,

● Net Promoter Score - 77 proc. (benchmark 49 proc.),

● Engagement Index - 89 proc. (benchmark 77 proc.),

● Energy Index - 91 proc. (benchmark 77 proc.).

Z mojego doświadczenia coaching w firmie jest dużym wsparciem w rozwoju firmy i pracowników. Ale tylko wtedy, jeżeli stanowi część aktywności rozwojowych pracowników, będąc jednocześnie elementem kultury i wartości firmy.

Łukasz Szymula

Regional Director CEE w Tradedoubler, członek Rady Nadzorczej Polskiej Izby E-Commerce, certyfikowany coach i trener biznesu