Sylwia Szymańska

trener biznesu i certyfikowany coach ICC z Integra Consulting Poland

Każdej zmianie, bez względu na to, czy jest inicjowana przez nas samych, czy przez otoczenie (firmę, w której pracujemy), towarzyszą emocje. U wielu osób przeważają te negatywne, co oznacza ponoszenie wysokich kosztów psychologicznych zaistniałej sytuacji oraz zmniejszenie szans na angażowanie się pracownika w zmianę. Ale to, czy emocje będą nas wspierać, czy utrudniać adaptację do nowości, zależy od nas samych.

Aby efektywnie przechodzić przez zmianę, na początku warto pamiętać, że emocje są tutaj naturalną reakcją. Dajmy sobie prawo do ich przeżywania. Szczególnie silne emocje mają prawo pojawiać się wówczas, gdy zmiana dotyka nas nagle, jest niezapowiedziana, niesie ze sobą gwałtowne wytrącenie ze strefy komfortu, w jakiej dotychczas funkcjonowaliśmy.

Emocje nie powstają jednak jako bezpośrednia reakcja na nowości, ale są wynikiem tego, jak postrzegamy sytuację i siebie w nowej roli. To oznacza, że mamy duży wpływ na to, jak będziemy reagować i co przede wszystkim będziemy przeżywać w zmianie - czy będą nam towarzyszyć myśli wspierające nas w adaptacji do nowego, czy raczej generujące stres i negatywne emocje. Dla konstruktywnego podejścia istotne jest skupianie się na teraźniejszości i przyszłości, a nie na tym, co przeminęło, z nastawieniem na szukanie szans w nowej sytuacji, a nie przede wszystkim zagrożeń. Często dopiero po pewnym czasie stwierdzamy, że zmiana wyszła nam na dobre. Warto o tym pamiętać kolejnym razem, gdy jesteśmy na początku przystosowania się do nowych warunków pracy, obowiązków, roli.

Istotne jest także poszukiwanie informacji na temat nowej sytuacji. Jeśli ich nam brakuje, pytajmy o cel zmiany, etapy wdrażania, postępy. Im mniejsza niepewność, tym łatwiej przejść przez zmianę. Dajmy sobie prawo do popełniania błędów, które są nieuniknione w przystosowywaniu się do nowych wymagań i wykształcaniu nowych nawyków. Jeśli dodatkowo "przyłapujemy" siebie i innych na tym, co pozytywnego zmiana przynosi, jest duża szansa na jej akceptację i wypracowanie nowych, efektywnych zachowań.

Anna Podrażka

Menedżer HR Continental Opony Polska

Każdy z nas ma swoje przyzwyczajenia, codzienne rytuały, które towarzyszą nam nie tylko w życiu prywatnym, ale i w pracy. W biznesie jednak, aby przetrwać, trzeba być elastycznym i otwartym na ciągłe zmiany, które są stałym elementem funkcjonowania firmy. Jak wynika z danych opublikowanych w raporcie Deloitte (Trendy HR 2017. Zmiana zasad w erze cyfryzacji), koncepcja kariery przechodzi rewolucję - przed pracownikami rysuje się perspektywa 60 lat aktywnej pracy zawodowej. Równocześnie obserwujemy gwałtowne skrócenie do 5 lat cyklu przydatności kwalifikacji zawodowych. Dlatego w naszej firmie inspirujemy i motywujemy pracowników do rozwoju, wyjścia poza dotychczasowe zadania i obszary tematyczne, uczymy ich elastyczności. Jednak, aby prowadzone przez nas działania były efektywne, kluczowe jest angażowanie i włączanie pracowników w dany proces. I tak w ubiegłym roku wdrożyliśmy program Job Rotations, polegający na czasowej zamianie stanowisk pomiędzy pracownikami na podobnym poziomie w strukturze organizacji. To szansa na zdobycie nowych umiejętności, pracę w nowym środowisku, z nowym zespołem, czyli rozwój kompetencji menedżerskich i odkrycie nowych talentów.

Aby móc diagnozować potencjalne zmiany, stosujemy badanie opinii pracowników - Basics Live. Pokazuje ono m.in. czynniki, które wpływają najsilniej na zadowolenie i motywację pracowników oraz to, co działa najbardziej demotywująco. To rozpoznanie źródeł problemów, a dzięki temu wskazanie hierarchii koniecznych zmian. Na przykład efektem ostatniej ankiety jest m.in. decyzja o zmianie biura. Pracownicy wypowiedzieli się, że oczekują nowego miejsca pracy, które odpowiada obecnym i przyszłym wyzwaniom. Dlatego zmiana dotyczyła nie tylko lokalizacji, ale sposobu, w jaki ludzie pracują i jak są zarządzani. W efekcie czego od września będziemy pracować w nowym biurze. Było to jednak ogromnym wyzwaniem w przełamywaniu dotychczasowych schematów. W pierwszej kolejności zorganizowaliśmy warsztat dla menedżerów i ambasadorów, który miał na celu uświadomienie typowej dynamiki zmiany (obawy, opór, charakterystyczne etapy zmiany). Zaangażowaliśmy każdego pracownika do aktywnego uczestnictwa. Dzięki temu daliśmy ludziom poczucie, że to jest ich zmiana, bo według mnie w przełamywaniu nawyków niezbędne jest pytanie, słuchanie i zrozumienie obaw. Dzięki temu zyskujemy wiedzę, na jakich zasadach włączymy motywację do zmiany, czyli zaangażowanie.

Magdalena Giryn

Country Manager Assessment Systems Polska

Za styl zarządzania odpowiada osobowość, czyli wartości, motywatory i preferencje. Osobowość jest niezmienna i wpływa na wszystkie nasze działania. Jej integralną częścią są nawyki, które powodują, że otoczenie odbiera nas w określony sposób. Ich zmiana to niezwykle trudny proces. Lepiej i łatwiej jest poznać swój potencjał i ciemną stronę osobowości, czyli tzw. wykolejacze kariery.

Z badań Assessment Systems Polska, przeprowadzonych na 3542 polskich menedżerach, wynika, że motywują ich głównie czynniki statusowe (władza i rozpoznawalność) i finanse. Decyzje opierają głównie na intuicji, bo nie przykładają dużej uwagi do twardych danych.

Dobry lider powinien być sprawiedliwy i mieć dobre relacje z zespołem. Musi być także kompetentny i mieć wizję tego, co chce osiągnąć - tylko tacy liderzy nie mają problemu z wprowadzaniem zmian i przełamywaniem oporu w zespole.

Aby skutecznie dokonać zmian w organizacji, należy przeanalizować osobowości całego działu. Z naszych badań wynika, że 90 proc. przebadanych menedżerów nie zna swoich "wykolejaczy kariery". Nie wiedzą, jak są postrzegani przez zespół i często osobiste motywatory przekładają na podwładnych - co zazwyczaj bywa nieefektywne, gdyż każdy ma inne wartości. Analiza zespołu pozwala zrozumieć mechanizmy, które są wewnątrz grupy, tj. odporność na stres, ambicje, wrażliwość interpersonalna i altruizm. Pokaże również ich "ciemną stronę mocy", czyli labilność emocjonalną, podejrzliwość, nieelastyczność, arogancję, drobiazgowość i oportunizm.

Gdy poznamy siebie i swój zespół, to droga do sukcesu staje się prostsza, bo rozumiemy swoje zachowania, reakcje i motywacje. Uczymy się o tym rozmawiać i akceptować, ale i wspieramy w trudnym procesie zmian.

Katarzyna Stamatel

Head of Marketing & Communications CIB Poland

BNP Paribas Securities Services Poland

BNP Paribas znane jest w Polsce jako "Bank zmieniającego się świata", dlatego zmiany nie są nam obce. Nowe technologie, w szczególności cyfryzacja, zmiany regulacji i wiele innych czynników powodują, że są one wręcz nieuniknione. Niestety, w większości przypadków pracownicy po prostu się ich boją. Dlatego, aby złagodzić proces zmiany, a nawet wzmocnić zaangażowanie pracowników, komunikacja nabiera szczególnego znaczenia.

Dobrą i sprawdzoną przez nas strategią jest włączanie w proces wprowadzania zmian osób na każdym szczeblu organizacji. Agenci zmiany (z ang. change agents) to w okresie przejściowym nasi najwięksi sprzymierzeńcy. Mogą uczestniczyć w warsztatach, aby pomóc nam wypracować poszczególne elementy zmiany. Promują nowe zasady, postawy czy założenia. Będąc blisko swoich kolegów, w prostych słowach odpowiadają na ich pytania i rozwiewają wątpliwości. Mogą też przynosić nam cenne informacje - pytania, potrzeby, oczekiwania reszty pracowników.

Kiedy zestaw zmian jest już drobiazgowo opracowany, a potrzeby i oczekiwania pracowników zidentyfikowane, czas na nazwanie wszystkich benefitów płynących ze zmian. W przypadku wprowadzania przez nas flexible office (czyli dzielenia biurek między pracownikami) zwracaliśmy uwagę na dodatkowe przestrzenie do współpracy w zespołach, pokoje cichej pracy czy też elektrycznie podnoszone biurka dla wszystkich pracowników. W ten sposób zamiast obawy wszyscy z zaciekawieniem czekali na weekendową rewolucję w biurze.

W sytuacji, kiedy mamy do czynienia z pracownikami różnych pokoleń - X, Y, Z, należy oczywiście zwrócić uwagę na zróżnicowane potrzeby każdej z tych grup. Biorąc na przykład pod uwagę zmianę sposobu pracy, będą to: stabilizacja w przypadku pokolenia X, praca w zespole i niezależność w przypadku Igreków oraz mobilność (praca online) w przypadku najmłodszego z nich. Na koniec, aby odnieść sukces, niezależnie od pokolenia, w okresie zmiany jedno musi pozostać spójne dla wszystkich: otwarte komunikowanie celów i motywów zmiany, czasu i sposobu jej wprowadzania oraz oczekiwanych efektów i konsekwencji.