Firma TOPMET Light jest polskim producentem wyrobów LED-owych, takich jak: wysokiej jakości linie świetlne, profile aluminiowe i oprawy oświetleniowe. Większość opraw wytwarza we własnej hali produkcyjnej według swoich projektów. Spółka działa od 1989 r. w Poznaniu.

Dążenie do optymalizacji i osiągania jak najwyższej efektywności jest stałym elementem działania firm o profilu produkcyjnym. Organizacje deklarują przy tym wspieranie pracowników w zgłaszaniu sugestii i pomysłów na różnego rodzaju rozwiązania usprawniające produkcję i wpływające na wymierne efekty biznesowe firmy. Takie podejście dotyczy także spółki TOPMET Light.

- Temat optymizacji i wzrostu efektywności produkcji jest stały i wiem, że nie można tu bazować na jednym działaniu czy metodzie. Bardzo zależy nam na dobrym wykorzystaniu potencjału naszych pracowników, jak też możliwości parku maszynowego. Dlatego zadaliśmy sobie kilka pytań, m.in. w jakim stopniu zachęcamy ludzi do zgłaszania pomysłów na usprawnienie działania, czy je rzeczywiście wdrażamy i czy mierzymy ich rezultaty. Wielokrotnie widzieliśmy, że pracownicy są chętni do zgłaszania swoich sugestii, jednak - nawet jeżeli zostały one wdrożone - to nie mieli oni narzędzi, aby udowodnić skuteczność wprowadzanych zmian i ich wpływ na wzrost efektywności na poszczególnych stanowiskach i w skali całej firmy. Dlatego zaczęliśmy zastanawiać się nad usystematyzowaniem procesu, który pozwoli lepiej wykorzystać kapitał, jaki tkwi przede wszystkim w ludziach

- mówi Marek Wiśniewski, współwłaściciel firmy TOPMET Light.

Parametry wydajności

Jednym z najważniejszych zadań w procesie było ustalenie odpowiednich parametrów wydajności. Chodziło o to, aby pracownicy obsługujący konkretne stanowiska nie traktowali tego jako metodę prostego liczenia wytwarzanych tam produktów charakterystyczną dla pracy na akord. Cel był inny: właśnie dzięki zastosowanym parametrom pracownicy mieli zobaczyć wymierne efekty swojej pracy, a w konsekwencji - odczuwać większe zadowolenie i satysfakcję.

- Uznaliśmy, że efektywność i udoskonalenia to dwa ściśle powiązane ze sobą elementy. Stanowią komplet argumentów dla operatorów maszyn, którzy mają w ręku wskaźniki i liczby. Bardzo silnie to akcentowaliśmy, mówiąc: zobaczcie, będziecie bronić swojej pracy na stanowisku właśnie tymi parametrami i nikt nie podważy waszych kompetencji, umiejętności i zdolności działania, bo wykazujecie to swoją efektywnością w liczbach. Drugi element projektu, który podkreślaliśmy, to ciągłe myślenie o przyszłości, czyli proponowanie, spisywanie i wdrażanie udoskonaleń. Stwierdziliśmy, że te dwie kwestie - efektywność i usprawnienia - powinny ze sobą współgrać, a wtedy kadra zarządzająca firmą nie ma tu w zasadzie innej funkcji, jak wspomaganie pracowników na ich stanowiskach

- przekonuje Marek Wiśniewski.

Do pracy nad nowym systemem spółka zaprosiła partnera zewnętrznego, firmę doradczą Datapax.

- Zastosowane przez nas podejście nie zakładało jednorazowego wdrożenia usprawnień, ale stworzenie trwałych rozwiązań poprzez przekazanie odpowiednich kompetencji załodze firmy TOPMET Light na zasadzie: pokażemy wam, jak to robić, abyście potem dalej mogli działać samodzielnie, bez naszej pomocy

- wskazuje Mikołaj Dramowicz, prezes firmy Datapax.

Na przełomie 2017 i 2018 r. trwały przygotowania do projektu. Jego realizacja ruszyła na początku roku 2018.

Wybór stanowiska i analiza

Najpierw wytypowane zostało pilotażowe stanowisko, na którym prowadzona będzie analiza i dokonywane będą usprawnienia. Wybrano stanowisko cięcia profili piłą automatyczną.

- Jest to jedno z najważniejszych stanowisk w całej firmie i w gnieździe pił, czyli w miejscu, w którym mamy zgromadzone urządzenia do jednego typu obróbki - w tym przypadku cięcia podłużnych profili. Praca na tym stanowisku wpływa na efektywność całej firmy, przechodzi przez nie większość podzespołów i surowców, a profile aluminiowe są dla naszej firmy bazą do rozwiązań oświetleniowych. Wybraliśmy to stanowisko właśnie ze względu na jego znaczenie i fakt, że wcześniej zainwestowaliśmy spore środki finansowe w jego zautomatyzowanie

- wyjaśnia Marek Wiśniewski.

Warto dodać, że było to świeżo uruchomione stanowisko obsługiwane przez 2-3 osoby pracujące na nowo zainstalowanych maszynach o wysokiej wydajności. Wprowadzano więc nowy proces technologiczny na podstawie nowego sposobu działania.

- Pracownicy byli przyzwyczajeni do wcześniejszych metod pracy, nieznane im były też ewentualne problemy związane z obsługą tak zorganizowanego stanowiska. Mogliśmy zatem dobrze ocenić, czy wprowadzane na nim zmiany i usprawnienia przynoszą firmie wymierne korzyści. Ważne było także to, aby realizowany na tym stanowisku proces produkcyjny był w miarę prosty i powtarzalny. Mieliśmy świadomość, że wybór stanowiska wymagającego skomplikowanych czynności mógłby wydłużyć okres realizacji projektu i spowodować, że zaangażowanie pracowników zaczęłoby maleć wskutek braku widocznych efektów zmian. Wiedzieliśmy też, że na stanowisku piły automatycznej mamy pracownika cieszącego się u innych autorytetem. Że będzie to silny lider, który pociągnie za sobą innych

- mówi Marek Wiśniewski.

Jednocześnie szczegółowo analizowano, jakie parametry warto mierzyć, aby wykazać produktywność na danym stanowisku; w jaki sposób praca jest tam przygotowana i zorganizowana; czy pracownik może efektywnie wykorzystać swój czas i umiejętności i czy wie, co dalej powinien robić, czyli jak płynnie przejść do następnych zadań po zakończeniu pracy na swoim stanowisku. Wyniki tej analizy były niezbędne do wprowadzania zmian na następnych stanowiskach pracy w firmie.

Strażnik procesu

Okazało się, że już na samym początku realizacji projektu pojawiły się wyzwania i to związane z funkcją lidera zmian. W TOPMET Light nazwano go strażnikiem procesu.

- Wydawało nam się, że najbardziej odpowiednią osobą do takiej roli w projekcie jest mistrz produkcji. Jednak w trakcie projektu na tym stanowisku nastąpiła u nas zmiana kadrowa. Pojawiło się więc pytanie, czy możemy liderem zmian uczynić osobę, która doszła do nas stosunkowo niedawno, wdraża się w funkcjonowanie zakładu i odpowiada za wiele innych ważnych i pilnych czynności dotyczących produkcji. I wtedy sięgnęliśmy po rozwiązanie, które można polecić każdej firmie w podobnej sytuacji. Liderem zmian może być kierownik ds. jakości produkcji. Nie koncentruje się on tylko na błędach i reklamacjach, ale jest zainteresowany płynnością procesów. I w naszej firmie mieliśmy takiego pracownika, na którym możemy polegać i który jest zaangażowany w proces usprawnień. Z tego względu nie mistrz produkcji, ale kierownik ds. jakości odgrywał rolę strażnika procesu

- wyjaśnia Marek Wiśniewski.

W projekcie usprawniającym decydujące znaczenie miała motywacja i zaangażowanie osób odpowiedzialnych za wprowadzanie zmian - trwałych i stymulujących pracowników do ciągłego rozwijania swoich kompetencji. W firmie TOPMET Light w prace nad systemem usprawnień był zaangażowany sam właściciel firmy.

- Zależało mi na tym, aby nasi pracownicy zdobywali nowe kompetencje i lepiej rozumieli wpływ swojej pracy na wskaźniki całej organizacji. Dlatego na początek wybraliśmy jedno stanowisko i krok po kroku na jego podstawie pokazywaliśmy sens zmian. Owszem, rozpoczęcie działania to ważna decyzja, ale kluczem do sukcesu jest kontynuacja i utrwalanie dokonywanych zmian. Wiedzieliśmy, że tu nie można odpuścić

- wskazuje Marek Wiśniewski.

Tablica, wykresy i spotkania

W celu utrwalenia wprowadzanych zmian i koncentrowaniu uwagi pracowników na dwóch kluczowych aspektach, czyli na usprawnianiu i efektywności, na pilotażowym stanowisku umieszczono tablicę, na której operatorzy mogli zapisywać swoje pomysły i sposób, w jaki chcieliby je realizować, oraz potencjalne korzyści z ich wdrożenia. Na tablicy mogli również odnotowywać wszystkie swoje propozycje usprawnień, jakie zostały już wprowadzone w firmie.

- Aby udowodnić, że usprawnienia przynoszą rezultaty, wspólnie wypracowaliśmy jednolity wskaźnik efektywności na stanowisku - wskaźnik, który był łatwy w pomiarze bezpośrednio przez pracowników i zajmował im tylko kilka minut. Wyniki codziennych pomiarów przedstawiano w formie wykresu i w ten sposób wiadomo było, czy dane usprawnienie rzeczywiście coś dało. Już w krótkim czasie zanotowano pierwsze, wręcz skokowe wzrosty na wykresie. Zaproponowane przez pracowników usprawnienia sprawiały, że ich praca była mniej męcząca i czasochłonna i stąd ten efekt w postaci wzrostu produktywności. Pilotażowe stanowisko i jego nowa organizacja z tablicą na pomysły i pomiarem efektywności powoli zaczęło przyciągać uwagę pozostałych pracowników produkcji

- wskazuje Mikołaj Dramowicz.

Zgłaszane pomysły nawet na najdrobniejsze udoskonalenia i osiągane dzięki ich wdrożeniu wyniki są prezentowane jawnie i otwarcie na tablicy przy stanowisku. W firmie zorganizowane zostały także spotkania z pracownikami. W początkowej fazie projektu odbywały się codziennie, a obecnie dwa razy w tygodniu.

Na spotkaniach stanowiskowych omawia się wszystkie zgłoszone pomysły, poszukując przy tym najlepszych wariantów. Potem testuje się pomysły i sprawdza, czy rzeczywiście usprawniają pracę, poprawiają jakość, wpływają na zmniejszenie ilości braków. Wyniki testów są jawne.

- Dzięki temu pracownicy mają poczucie, że wszyscy jesteśmy w jednej drużynie - że nic się dzieje poza nimi i że uczestniczą w każdej fazie tego procesu. Widzą poszukiwanie rozwiązań, bo przed wdrożeniem analizujemy każde udoskonalenie. Ciągle pokazujemy wyniki uzyskane obecnie i takie, które moglibyśmy osiągnąć. Osoby na stanowiskach, na których ten system nie jest jeszcze wprowadzony, przekonują się, że można pracę zorganizować tak, aby dawała większą satysfakcję. Co więcej, pracownicy, którzy wcześniej nie byli zbyt aktywni w procesie zmian, teraz - gdy widzą jawność, kontynuację działań i szacunek wobec każdego pomysłu - zaczęli być o wiele bardziej zaangażowani w swoją pracę

- mówi Marek Wiśniewski.

Kluczowe wyniki

Dzięki wprowadzeniu w życie nowego systemu usprawnień na pilotażowym stanowisku czas produkcji jednej sztuki wyrobu skrócił się o połowę, a moce produkcyjne wzrosły o ponad 200 proc. Ponadto wskaźnik wykorzystania stanowiska wyniósł 50 proc. dostępnego czasu - bez jakiegokolwiek opóźnienia w zleceniu produkcyjnym. To pozwala firmie osiągnąć większą sprzedaż i zwiększać zyski bez konieczności inwestowania dodatkowych środków finansowych.

- W realizowaniu projektu usprawnień zawsze namawiałbym, aby jak najszybciej postarać się o pierwsze efekty, które można zmierzyć i od razu pokazać. Faza teoretyczna nie powinna więc trwać długo. Z naszych doświadczeń wynika, że najtrudniejszy w projekcie jest czas, kiedy trwa intensywna, żmudna praca, a jeszcze nie można zobaczyć osiąganych parametrów. Wtedy najłatwiej podważać sens całego projektu... Dlatego już pierwsze widoczne i pokazywane wszystkim rezultaty mają ogromny wpływ na utrwalenie procesu dokonywanych zmian. Są najsilniejszym argumentem, z którym trudno dyskutować

- przekonuje Marek Wiśniewski.

Zgodnie ze wstępnymi założeniami spółka TOPMET Light samodzielnie, dzięki wiedzy i kompetencjom przekazanym przez specjalistów z firmy Datapax, może teraz rozszerzać realizację projektu usprawnień na kolejne stanowiska. Obecnie prowadzone są końcowe prace związane z opisem i ustalaniem parametrów na trzech stanowiskach w gnieździe pił. Rozpoczęte zostały również działania w kolejnym obszarze - w malarni proszkowej, gdzie opisowi stanowiska towarzyszy akcja informacyjna, aby zatrudnione tam osoby lepiej przygotować do zmian. Z pewnością pilotażowe stanowisko i osiągnięte tam rezultaty są dobrym punktem odniesienia w procesie wprowadzania nowego stylu pracy, w którym efektywność i usprawnienia to najważniejsze filary.

Halina Guryn