Zmiany, które zaszły w podejściu biznesu do wykorzystywania danych, można porównać do rewolucji przemysłowych. Pierwsza była przejściem od rzemieślnictwa i manufaktury do mechanicznej produkcji fabrycznej. Drugą rewolucję nazwano wiekiem pary i elektryczności, a trzecia naukowo-techniczna ciągle trwa i oparta jest m.in. na technologii.

Funkcja HR może przejść podobne rewolucje. Który zarząd nie chce zobaczyć symulacji wskazującej segment sprzedaży przynoszący największe zyski przy minimalnym zwiększeniu etatów? Która firma nie chce wiedzieć, jak zmaksymalizować zwrot z inwestycji w kapitał ludzki? Który rekruter nie chciałby niezawodnego wsparcia przy przeglądaniu i selekcji CV? Który HR-owiec w dobie zażartej walki o utalentowanych pracowników nie chce trafnie i z wyprzedzeniem móc alarmować o ryzyku odejścia kluczowego pracownika - i znając potencjalne powody rozstania, zapobiec mu?

Business Intelligence, czyli analityka biznesowa, to proces przekształcania danych w informacje, a informacji w wiedzę, która może być wykorzystana do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Analogicznie należy rozumieć HR Intelligence (HRI), który koncentruje się na ścisłym powiązaniu efektywności funkcjonowania firmy z czynnikiem ludzkim.

Co ma analityka do HR?

Google wychodziło kiedyś z założenia, że z im większą liczbą pracowników spotka się kandydat do pracy, tym mniejsza szansa na zatrudnienie nieodpowiedniej osoby. Jednak zespół People Analytic po gruntownym przeanalizowaniu bardzo skrupulatnych procesów rekrutacyjnych wprowadził w Google "zasadę czterech". Ustalono, że efektywna rekrutacja składa się dokładnie z czterech rozmów kwalifikacyjnych prowadzonych przez cztery osoby. Po tylu spotkaniach można, według zespołu People Analytic, podjąć racjonalną decyzję o zatrudnieniu kandydata. Na podstawie tej analizy Google zredukowało liczbę spotkań z osobą aplikującą na dane stanowisko z tuzina do czterech i skróciło czas rekrutacji o dwa tygodnie. Zarówno rekruterzy firmy, pracownicy, jak i kandydaci odzyskali czas marnowany wcześniej na piątej i kolejnych rozmowach*.

Już w 2014 roku dyrektor analityki HR, Prasad Setty (tak, zachodnie firmy powołały już takie stanowiska), przyznał w ramach prelekcji "HR meets science at Google", że w jego firmie wszystkie decyzje dotyczące zasobów ludzkich podejmuje się na podstawie danych. A do tak rewolucyjnego stwierdzenia doszedł od prostego: "Wszyscy ludzie podejmują decyzje, opierając się na danych".

W. Edwards Deming, który wymyślił statystyczne sterowanie procesami i jakością, podkreślał, że bez danych jesteśmy tylko kolejną osobą z opinią. W związku z tym zaczynamy cykl artykułów, które mają na celu sprawić, że polskie działy HR odkryją wagę, możliwości i konieczność opierania argumentacji na analizie danych. Zarysujemy proces przechodzenia firmy przez cztery rewolucje funkcji personalnej, które prowadzą do zaawansowanego zarządzania kadrami. Chcemy zaprosić działy HR na drogę rewolucji, dzięki której zarządzanie personalne oparte w dużej mierze na HR Intelligence (HRI) stanie się w biznesie tak istotnym strategicznie partnerem jak Business Intelligence (BI).

Cztery rewolucje funkcji personalnej

Ryzykownie i nieprawdopodobnie dla wielu brzmi dzisiaj stwierdzenie, że można rekomendować kluczowe decyzje biznesowe, nie dysponując wsparciem zaawansowanej analityki danych. Zarządzanie kadrami poprzez rekomendacje oparte na dowodach musi stać się standardem funkcji HR, jeśli chcemy zyskać na znaczeniu strategicznym. Wychodząc z poziomu opinii, przeczuć i anegdot, musimy oprzeć osąd na danych, które łatwo powiązać z innymi sferami. Przede wszystkim z aspektami finansowymi przedsiębiorstwa. Zarząd woli słuchać właśnie takiej narracji, zamiast mowy przeczuć. Pokutuje tutaj niestety często przekonanie, że zarządzanie personelem to dziedzina miękka i bardziej emocjonalna aniżeli konkretna i rzeczowa - zarządzanie emocjami i przez emocje. Jest to wierutną bzdurą, bo twarde dane analityczne można wykorzystać zarówno w obszarze wynagrodzeń, jak i w kontekście "miękkich" aspektów - rozwojowych czy badań zaangażowania.

Zdarzyło się zapewne każdemu z nas usłyszeć od dyrektora stwierdzenie: "Połowa ludzi mi odchodzi, zróbcie coś z tym!". Dzięki analizie możemy z tego stwierdzenia przejść do faktu, że w ciągu ostatniego roku dobrowolnie odeszło 10 proc. pracowników - tym samym panika okazuje się nieuzasadniona. Brawo my! Właśnie dokonaliśmy pierwszej rewolucji!

To już znacząca zmiana podejścia, ale skoro mówimy o konkretnej wartości rotacji, to lepiej wiedzieć, czy to dużo, czy mało. W myśl zasady, że 90 km/h to bardzo dużo w terenie zabudowanym i relatywnie mało na autostradzie, warto znaleźć punkt odniesienia dla tego co dziesiątego pracownika. Nie mając żadnego punktu odniesienia dla pytania, czy 10 proc. to dużo, czy mało, warto zacząć od porównania (tzw. benchmarku) wewnętrznego. Jeśli stwierdzimy, że w poprzednim roku odeszło 11 proc. pracowników, a dwa lata temu 12 proc., dowiemy się już, że rotacja w firmie zmalała. Dodatkowo warto sprawdzić, jak wygląda rotacja w podobnych jednostkach. Jeśli w jednostce Y odeszło 15 proc. pracowników, mamy dodatkowe argumenty studzące nastroje. Tym samym dokonujemy drugiej rewolucji w zarządzaniu personelem.

Porównania wewnętrzne nie zawsze pozwalają pozyskać racjonalnie uzasadniony punkt odniesienia. Nie dla każdego obszaru HR i nie dla każdej firmy wewnętrzny benchmark będzie wystarczającym odniesieniem, choćby ze względu na małą liczbę pracowników w danym obszarze porównania lub małą liczbę analizowanych przypadków. Jeśli 10 na 100 naszych pracowników odchodzi rocznie, to czy jest to znacząco wyższy odsetek od przeciętnej rotacji w innych firmach, a może podobny czy nawet niższy? Punktem odniesienia, którego w tym wypadku potrzebujemy, jest rynek opisywany przez dostępne, odpłatne lub darmowe raporty płacowe i wskaźnikowe. Rynek jest w tego typu analizach kategoryzowany według różnych kryteriów, jak: kraj, sektor, firmy o określonej wielkości zatrudnienia lub dochodu. Jeśli okaże się, że nasza grupa porównawcza notuje odejścia dobrowolne w skali 11 proc., możemy uznać, że to nieznaczne odchylenie i nie czyni naszej firmy gorszej w porównaniu z innymi pracodawcami. W ten sposób mocnym krokiem weszliśmy w trzecią rewolucję, przechodząc od benchmarku wewnętrznego do zewnętrznego. Dzięki niej przekonaliśmy się, że sytuacja nie jest tragiczna, a raczej przeciętna. Czy na tym poprzestać? Nie. Warto zainteresować się, dlaczego pracownicy rezygnują z pracy i dlaczego jest to tak dotkliwe dla dyrektora jednostki.

Dowiedzieliśmy się, że odchodzą kluczowi pracownicy, z największym doświadczeniem i najbardziej dochodowymi klientami. Połączmy to z doniesieniami, że konkurencyjna firma postanowiła wejść do naszego segmentu, a więc wygląda na to, że buduje swój zespół na bazie naszych doświadczonych pracowników. Możemy zaproponować jeden z poniższych środków, aby skutecznie zatrzymać pracownika (przynajmniej krótkoterminowo): podwyżki, zindywidualizowana ścieżka rozwoju, zmiana sytemu motywacyjnego czy elementy pozafinansowe, jak np. możliwość pracy w mniejszym wymiarze etatu lub praca zdalna. Dobór powinien być dostosowany do uwarunkowań sytuacji, a najlepiej do potrzeb poszczególnych pracowników, których nie chcemy stracić.

Kompleksowa analiza przyczyn problemu i dostarczenie rozwiązania doprowadziły nas do czwartej rewolucji. Jest to pełen proces rozwiązywania HR-owych problemów - od zdiagnozowania, czego potrzebuje klient aż do zaspokojenia jego potrzeby. Oczywiście możliwe jest rekomendowanie rozwiązań bez przejścia przez wszystkie rewolucje, jednak to, do czego powinniśmy dążyć jako dział HR, to podejmowanie decyzji na podstawie rzetelnej i wielowymiarowej analizy danych, rozumienia oraz przewidywania ludzkiego zachowania. W tej materii tkwi siła i wartość dodana funkcji personalnej.

Rzeczywistość IV rewolucji HR

Przejście wszystkich czterech rewolucji to wejście do grona strategicznych partnerów zarządu. Zbudowanie opinii o tym, że nasz dział HR dostarcza rozwiązań opartych na dowodach, to bilet wejściowy i duże zobowiązanie na przyszłość. Aby dotrzymać tempa innym dziedzinom biznesu, konieczne jest automatyzowanie rozwiązań - mniej lub bardziej zaawansowane technologicznie. Automatyzacja zaczyna się od sprawnego używania formuł w Excelu i nagrywania makr, a jej horyzont możliwości wyznaczają języki programowania i robotyzacja. Niemniej jednak automatyzacja nie jest równoznaczna z programowaniem, bo może być wdrażana na stosunkowo prostszych technikach.

Dzięki arkuszowi Excel, wyposażonemu w formuły działające na kilku zamkniętych pytaniach o obowiązki czy odpowiedzialność danego stanowiska, możemy automatycznie określić poziom zaszeregowania tego stanowiska. Oto konkretne narzędzie IV rewolucji oparte na prostym, intuicyjnym drzewie decyzyjnym, które pozwala uniknąć dyskusji z menedżerem o tym, dlaczego stanowisko jego pracownika ma kategorię A zamiast oczekiwanej B. W ramach takiej automatyzacji uzupełnienie stworzonego klasyfikatora kategorii zaszeregowania leżałoby po stronie menedżera, który odpowiadając na pytania, wyceniłby stanowisko samodzielnie - nie zgadzając się z wynikiem, dyskutowałby co najwyżej sam ze sobą. Oczywiście takie narzędzie musiałoby być dopracowane, przetestowane i objaśnione użytkownikom, aby stanowić niekwestionowaną wyrocznię wartości stanowiska.

Wyobraźmy sobie trudniejszą sytuację: sieć pracowników sprzedaży musi zostać zmniejszona o 10 proc. Ujmując wprost, musimy zwolnić 100 pracowników spośród 1000-osobowej załogi zarządzanej przez 100 menedżerów. Pierwsze dwa rozwiązania, o jakich pomyślimy, to zwolnienie po jednym pracowniku z zespołu każdego menedżera lub wytypowanie obszarów, gdzie sprzedaż jest nieefektywna i przeprowadzenie większości redukcji w tym segmencie lub jednostce biznesowej. Obydwa rozwiązania obronią się zarówno od strony sprawiedliwości społecznej, jak i pragmatyzmu. A gdyby nasza wiedza w ramach tego wyzwania poszerzyła się o ranking wszystkich pracowników, który dokonywałby stopniowania ich wartości dla firmy? Mógłby on ujmować ich oceny okresowe (w tym ocenę efektywności sprzedaży czy jakości relacji z klientami), portfolio klientów z uwzględnieniem osiąganego czy potencjalnego zysku oraz strategiczności jednostki biznesowej, w której pracują. Wówczas pozostaje już tylko rozważyć odcięcie najniżej ocenianych pracowników i przeprowadzić proces zwolnień.

Tego typu ranking mógłby być cyklicznie aktualizowany i pomagać w innych decyzjach personalnych. W przypadku potrzeby aktualizacji takiego narzędzia co miesiąc warto rozważyć zabiegi automatyzacyjne. Znowu nie wymaga to znajomości zaawansowanych technologii, a jedynie możliwości Excela. Życie HR-owca w świecie czwartej rewolucji oznacza zatem koncentrację na czterech kluczowych kompetencjach: komunikacji z klientem, analitycznym myśleniu, kreatywności i wprowadzaniu automatyzacji.

Czas na zindywidualizowany dział personalny

Przywoływany już kilka razy Business Intelligence, czyli analityka biznesowa, to proces przekształcania danych w informacje, a informacji w wiedzę, która może być wykorzystana do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Analogicznie należy rozumieć HR Intelligence (HRI), z tym, że ta druga koncentruje się na ścisłym powiązaniu efektywności funkcjonowania firmy z czynnikiem ludzkim. W jaki sposób funkcja HR może ewoluować w kierunku HRI? Jest to niełatwa, ale emocjonująca droga dla każdego, kto uwielbia synergię prawej i lewej półkuli mózgu i chce dostarczać biznesowi przełomowe, szyte na miarę rozwiązania.

Dla niektórych HR-owców, którzy pracują na papierowych dokumentach, może to się wydawać egzotycznym przedsięwzięciem. Inni powiedzą wprost: "W mojej firmie się nie da". Dojście do najwyższego poziomu analityki HR nie jest wcale niemożliwe, nie jest nawet aż tak trudne. Ważne jest pragmatyczne podejście, otwarty umysł, dobre zarządzanie oczekiwaniami i gotowość do pozyskiwania nowych kompetencji. Najwyższy czas na zindywidualizowany dział HR, dopasowany do potrzeb biznesu i pracowników, opierający się na profesjonalnej analizie danych! Bez względu na funkcję, jaką pełnisz w dziale personalnym, warto zaprzyjaźnić się z analityką, ponieważ w dobie nowoczesnych technologii decyzje i działanie oparte na danych stają się imperatywem. W przypadku funkcji HR to podstawowa droga do uzyskania statusu strategicznego partnera.

Cztery rewolucje funkcji personalnej

Twarde dane analityczne można wykorzystać zarówno w obszarze wynagrodzeń, jak i w kontekście "miękkich" aspektów zarządzania personelem - rozwojowych czy badań zaangażowania.

Uwaga czytelnicy!

W kolejnym artykule dowiedzą się Państwo, do czego przydaje się w firmie analiza danych HR, jakie są standardowe potrzeby biznesowe w zakresie analityki personalnej, a także jak wybić się ponad przeciętny poziom i z dnia na dzień zmienić postrzeganie funkcji HR w oczach klientów wewnętrznych.