Duży procent tych, którzy właśnie wkroczyli lub za chwilę wkroczą na rynek pracy, to młodzi pracownicy. Jak pokazują badania - ich oczekiwania wobec pracodawców są wysokie. Nowe pokolenia pracowników kreują nowe odpowiedzialności komunikacyjne dla liderów organizacji.

Oczekiwania wobec szefów

Z kwestią jakości komunikacji menedżerskiej od lat boryka się wiele organizacji. Nie ma znaczenia, czy chodzi o dużą światową markę, czy małą polską firmę - bardzo różne organizacje walczą o wysokie standardy komunikacji. W jednych pokutują wieloletnie zaniedbania wynikające z braku świadomości najwyższej kadry zarządzającej i bagatelizowanie kwestii komunikacyjnych. W innych w szeregi kadry kierowniczej wkraczają coraz młodsi menedżerowie, którym na początku brakuje kompetencji przywódczych, w tym umiejętności skutecznego komunikowania.

Zdaniem Instytutu Gallupa zmieniają się wartości nowych pokoleń pracowników, a wraz z nimi oczekiwania wobec przełożonych. Tak zwana wielka szóstka Gallupa (zobacz ramkę poniżej) ewoluowała, nakładając na menedżerów nowe obowiązki komunikacyjne. Młodzi pracownicy nie chcą mieć kontrolujących szefów, tylko przełożonych w roli coachów. W obszarze informacji zwrotnych nie wystarczają roczne, półroczne czy nawet kwartalne rozmowy oceniające. Wzorem komunikacji w mediach społecznościowych - młodzi pracownicy oczekują codziennych, natychmiastowych informacji zwrotnych (tzw. constant feedback). To tylko niektóre z definiowanych przez Gallupa zmian kształtujących coraz wyższe wymagania wobec menedżerów.

WIELKA SZÓSTKA GALLUPA

Źródło: "How Millennials want to work and live", Gallup 2016

MIKE - doskonale komunikujący się menedżer

Jakie zatem role komunikacyjne powinien odgrywać przełożony, aby zaspokajać potrzeby komunikacyjne zespołu? Pomocny może być w tym model MIKE, który definiuje te role. Został on stworzony przeze mnie na podstawie wieloletniej pracy z menedżerami w obszarze komunikacji. Możemy zatem wyobrazić sobie Mike’a jako mężczyznę amerykańskiego pochodzenia, który jest doskonale komunikującym się menedżerem w "klasycznym wydaniu" (model ten nie uwypukla nowych zadań menedżerskich, o których mowa wcześniej). Każda z liter w imieniu MIKE reprezentuje jedną z podstawowych ról komunikacyjnych lidera.

Moderowanie

Pierwszą kompetencją niezbędną do skutecznego komunikowania się z zespołem jest moderowanie (M). Kiedy organizacje zmagają się ze spadającym zaangażowaniem pracowników - niezwykle istotną rolą kierowników staje się zachęcanie podwładnych do dialogu i zarządzanie procesem generowania opinii, sugestii i pomysłów (czyli moderowanie procesów grupowych z celem organizacyjnym w tle). Realizacja tego ambitnego zadania nie jest jednak możliwa bez wcielenia w życie (w pierwszej kolejności) drugiej komunikacyjnej funkcji. Jest nią zapewnianie pracownikom systematycznego dostępu do istotnych dla ich pracy informacji oraz tłumaczenie, jaki wpływ mają one na realizację powierzonych zespołowi zadań.

Informowanie + interpretacja

To druga komunikacyjna rola menedżera, która jest czymś więcej niż kaskadowaniem w dół organizacyjnych wiadomości. Jej realizacja wymaga od kierownika aktywnego podejścia i umiejętności pokazania informacji ogólnofirmowych w kontekście zespołowym oraz indywidualnym. Rola informatora oraz interpretatora zyskuje dodatkowo na znaczeniu w kontekście kolejnej z komunikowanych przez Gallupa zmian w oczekiwaniach pracowników. Młodzi nie pracują już tylko dla wynagrodzenia, chcą widzieć celowość swojej pracy. Wypełniając skutecznie rolę interpretacyjną, lider ma szansę uzmysłowić pracownikom, jakie znaczenie dla organizacji mają wykonywane przez nich zadania.

Koordynacja

Trzecia rola jest związana z aspektami "technicznymi" działań komunikacyjnych. Można tu wymienić takie elementy, jak: planowanie i organizacja spotkań, tworzenie i zatwierdzanie ich harmonogramu, przygotowywanie niezbędnych materiałów oraz opracowywanie podsumowań i przekazywanie informacji nieobecnym. Funkcja koordynacyjna (K = koordynacja) jest jedyną, która w całości lub części może być przekazana w ręce zespołu. Scedowanie na pracowników zadań związanych z koordynacją komunikacji zespołowej może mieć pozytywny wpływ na zaangażowanie (daje szansę na partycypację), jednak tylko pod warunkiem, że członkowie zespołu są gotowi na odgrywanie tej roli (czyli posiadają lub mogą szybko rozwinąć niezbędne kompetencje).

Eskalowanie

Najmniej chyba lubianym przez menedżerów komunikacyjnym zadaniem jest eskalowanie (E). Ta obco brzmiąca, trudna funkcja oznacza przekazywanie informacji zwrotnych od zespołu w odpowiednie miejsce w organizacji. Niekiedy z problemem lub sugestią pracownika trzeba udać się do najwyższej kadry zarządzającej, innym razem do menedżera równoległego działu albo innego decydenta. Odgrywanie tej roli oznacza konieczność sprawnego komunikowania się na różnych szczeblach komunikacyjnej hierarchii, także w sprawach trudnych, potencjalnie konfliktowych. Nieeskalowanie kwestii pracowniczych (informacji zwrotnych, ale także opinii, sugestii czy pomysłów) skutkuje często utratą wiarygodności w zespole i poczuciem pracowników, że ważne dla nich sprawy nie są rozpatrywane.

Spotkania - przestrzeń do dialogu

Ogromny potencjał wdrażania wszystkich czterech komunikacyjnych funkcji, które reprezentuje MIKE, dają regularne spotkania zespołowe. Wiemy już, że klasyczne informowanie to już za mało i warto planować w spotkaniach nieco więcej, niż prezentacje efektów działań i oczekiwanych w przyszłości rezultatów. Spotkania zespołowe dają przestrzeń do inicjowania i rozwijania przez lidera dialogu na temat kwestii związanych z pracą. I dlatego w planie każdego zespołowego spotkania powinien znaleźć się czas nie tylko na przekazywanie i interpretowanie kluczowych dla pracowników informacji, ale także na zadawanie pytań i dyskusję na temat najistotniejszych kwestii. Dialog z zespołem stwarza możliwość wcielenia w życie funkcji moderatora - zarządzenie uwagami i pomysłami pracowników. Stąd już tylko mały krok do eskalowania, gdyż w odpowiedni sposób zaplanowane i moderowane spotkanie ma szansę dostarczyć materiał do dalszych działań, w zespole i poza nim.

Jak jednak sprawić, aby spotkania zespołowe stały się istotnym punktem w menedżerskim grafiku? Najważniejsze jest przekonanie menedżerów, że regularne komunikowanie z zespołem ma ogromne znaczenie i niesie ze sobą obustronne korzyści. Drugim krokiem jest planowanie spotkań w sposób, który gwarantuje te korzyści. W pracy z menedżerami często odwołuję się do kryterium ważności spotkań. Kryterium to powinno być spełnione zarówno z perspektywy przełożonego, jak i podwładnych. W praktyce oznacza to odpowiedź na dwa pytania:

● Jakie elementy powinno zawierać spotkanie, aby było dla mnie (kierownika) cenne?

● Jak powinno wyglądać spotkanie, aby było wartościowe dla zespołu?

Istotny jest także aspekt regularności spotkań, a także ich obowiązkowego charakteru. Jeśli udział w spotkaniu jest dobrowolny, a terminy spotkań są przez lidera często przesuwane - ich znaczenie może być łatwo kwestionowane. Jeśli jednak spotkania są systematyczne, a udział w nich obowiązkowy, to (przy założeniu, że plan uwzględnia kwestie istotne z perspektywy menedżera i pracowników) - ich potencjał może zostać w pełni wykorzystany, także w kontekście realizacji wszystkich menedżerskich ról komunikacyjnych.

W momencie wdrażania regularnych spotkań z zespołem, warto do ich formuły (zawartości, regularności) podejść w elastyczny sposób. Po pewnym czasie przyda się ewaluacja. Czasem wystarczy po prostu nieformalna dyskusja, innym razem będzie potrzebna krótka ankieta - wybór sposobu oceny zależy między innymi od otwartości zespołu. Na podstawie zebranych informacji zwrotnych można zmieniać i doskonalić treść, formę i długość czy regularność spotkań.

Kształtowanie świadomości i wiedzy menedżerów

Firmy i ich działy HR mają wiele możliwości wsparcia kierownictwa w podnoszeniu jakości komunikowania. Kluczowym elementem jest rozwijanie świadomości i wiedzy menedżerów oraz rozwój ich kompetencji komunikacyjnych. Kropką nad "i" będzie jednak wsparcie kierownictwa w realizacji codziennych obowiązków komunikacyjnych.

Jeśli chodzi o kształtowanie świadomości i wiedzy kadry zarządzającej, to doskonałym rozwiązaniem są standardy i dobre praktyki. Najlepiej, jeśli powstaną one z udziałem samych kierowników. Warsztaty z zakresu komunikacji menedżerskiej mogą z powodzeniem zawierać element wypracowania standardów czy dobrych praktyk. Jeśli prowadzący je ekspert zapewni dostęp i porównanie do dobrych praktyk oraz trendów rynkowych - kierownictwo może z powodzeniem zdefiniować standardy, w myśl których będzie potem wypełniać swoją komunikacyjną rolę. Dzięki osobistemu zaangażowaniu w stworzenie tego rodzaju rozwiązania - kadra menedżerska jest zazwyczaj bardziej zmotywowana do wykorzystania go w praktyce.

Rozwój kompetencji komunikacyjnych to kolejny obszar wsparcia kierownictwa. Mogą się tu sprawdzić grupowe warsztaty szkoleniowe, koniecznie z elementami praktycznymi, takimi jak odgrywanie ról czy projektowanie scenariuszy rozmów z pracownikami. Kluczowe dla powodzenia grupowych inicjatyw rozwojowych będzie też zapewnienie przełożenia szkoleniowych treści na praktykę - np. w postaci indywidualnych planów działań. Lepszym od warsztatów zespołowych rozwiązaniem mogą okazać się indywidualne programy rozwojowe dla menedżerów. Gwarantują one dopasowanie do indywidualnych potrzeb i oczekiwań, a także niemalże natychmiastowe przełożenie na praktykę. W cyklach indywidualnych spotkań kierownik ma szansę przyjrzeć się osobistym wyzwaniom, a także zaplanować i wdrożyć działania, które zwiększą jego komunikacyjny potencjał.

Wsparcie menedżerów

Świadomość, wiedza i kompetencje nie wystarczą jednak, aby menedżer skutecznie wypełniał swoje komunikacyjne obowiązki. Potrzebuje jeszcze solidnego wsparcia ze strony organizacji. Bez wystarczającej ilości informacji niemożliwe będzie efektywne wykorzystanie nabytych kompetencji. Warto zastanowić się więc nad zaopatrzeniem kadry zarządzającej w gotowe "pakiety informacyjne", które można szybko wykorzystać w relacji z zespołem. Chodzi o to, aby lider nie był zmuszony do samodzielnego poszukiwania i interpretowania danych. Mając dostęp do dobrze przygotowanych, łatwych do zastosowania materiałów - kierownicy będą bardziej skłonni do regularnej komunikacji z zespołem. Pośród systematycznych działań realizowanych przez organizacje w tym zakresie można wymienić regularne spotkania z najwyższą kadrą zarządzającą uzupełniane o podsumowania (w formie dokumentu elektronicznego) czy kwartalne newslettery z opisem wyników i planów na kolejny okres.

W organizacyjnych wysiłkach zmierzających w kierunku podnoszenia jakości komunikacji menedżerskiej odegra zatem rolę kilka kluczowych elementów. Pierwszym z nich są opisane na początku zmieniające się oczekiwania nowych pokoleń pracowników. Powinny one kształtować podejście liderów, a także sposób wykonywania zadań komunikacyjnych. Drugim aspektem jest świadomość podstawowych ról, jakie powinien odgrywać menedżer, aby zaspokoić oczekiwania komunikacyjne pracowników (model MIKE). Świetnym polem do rozwijania i wdrażania tych funkcji komunikacyjnych są spotkania zespołowe. Aby jednak menedżerowie byli wystarczająco świadomi i zmotywowani do komunikowania na wysokim poziomie - konieczne jest podjęcie szeregu inicjatyw wspierających przez firmy i ich działy personalne.

Monika Kantowicz-Gdańska

Konsultant HR, certyfikowany trener, audytor. Od kilkunastu lat zajmuje się rozwojem ludzi i organizacji. Właściciel firmy doradczej MKG Consulting.

mkg@mkgconsulting.pl