Różne style dla różnych osób! Różne style dla tych samych osób w zależności od celu lub zadania. Nie ma jednego, najlepszego stylu przywództwa. Styl przywództwa zależy od sytuacji.

Ken Blanchard

W klasycznym ujęciu zarządzanie to osiąganie rezultatów poprzez innych ludzi. Proces realizowany jest linearnie z wykorzystaniem czterech funkcji menedżerskich:

● Planowania - określania celów i zadań.

● Organizowania - zadbania o niezbędne zasoby potrzebne do realizacji tychże celów i zadań.

● Kierowania - czyli sprawiania, żeby ludzie chcieli chcieć oraz monitorowania postępów.

● Kontrolowania - egzekwowania i oceny rezultatów.

Podejście proste i skuteczne. Dla przełożonego. Nie musi zastanawiać się nad potrzebami i oczekiwaniami podwładnego, może bez przeszkód stosować swój ulubiony, jeden, generyczny styl zarządzania. Taki sposób zarządzania wzmacnia dystans władzy oraz wpisuje się we wciąż powszechną w naszym kraju kulturę folwarczną. Opiera się ona na wykorzystaniu stereotypowego "kija i marchewki". Tymczasem w dzisiejszym świecie pracownicy oczekują dużo bardziej elastycznego traktowania. Przeciwieństwem klasycznego podejścia do zarządzania jest właśnie przywództwo sytuacyjne Kena Blancharda.

Zespół dopasowany do sytuacji

Dobra współpraca wymaga wcześniejszej analizy potencjału pracownika. W tradycyjnym sposobie zarządzania taka analiza również się odbywa, choć jest bardzo spłycona, przez co może być nietrafna. Zamknijmy oczy i zróbmy sobie szybko przegląd naszych podwładnych. Jacy są? Pojawią się określenia typu: pracowita, dokładny, uczynna, pokolenie Y, lekkoduch etc. Ograniczenie polega na tym, że patrzymy na podwładnych przez pryzmat etykietki, którą kiedyś w oparciu o jakieś doświadczenia przykleiliśmy danej osobie. Ten mechanizm jest nam znany choćby ze szkoły, nazywaliśmy go "jechaniem na opinii". Uważna i dokładna analiza może wskazać, że "pracowita" nie zawsze przykłada się do pracy, a "lekkoduch" weźmie na siebie odpowiedzialność za poważne zadanie.

Gdybyśmy wypisali listę ok. 7-8 zadań, którymi zajmujemy się w naszym codziennym dniu pracy, a następnie przypisali każdemu z tych zadań procenty w przedziale 0-100 proc. (gdzie 0 proc. oznacza skrajną nieefektywność i brak chęci, a 100 proc. wybitną efektywność i zadowolenie z realizacji), jaki otrzymalibyśmy wynik? Otóż okazuje się, że bylibyśmy na różnych punktach skali w zależności od zadania. Tak samo jest z naszymi podwładnymi. Oznacza to, że analiza w kontekście konkretnego zadania jest potrzebna, aby móc sensownie odpowiedzieć na potrzeby pracownika w danym momencie.

Początek zmian

Podstawą wprowadzania skutecznych rozwiązań jest diagnoza możliwości i kompetencji pracowników. W koncepcji Blancharda jest ona maksymalnie uproszczona. Zastanawiając się, czy nasz pracownik efektywnie poradzi sobie z otrzymanym od nas celem lub zadaniem, bierzemy pod uwagę dwa podstawowe wymiary: kompetencje i zaangażowanie.

Analiza kompetencji sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: czy nasz pracownik potrafi wykonać zadanie samodzielnie? Kompetencje to suma dwóch podwymiarów: wiedzy oraz umiejętności transferowych. Jeśli chodzi o wiedzę, to podwymiar jest pełny w momencie osiągnięcia równowagi pomiędzy teoretycznymi wiadomościami a praktycznym doświadczeniem. Drugi podwymiar, umiejętności transferowe dotyczy zespołu umiejętności uniwersalnych, które możemy wykorzystywać do wykonania różnego rodzaju zadań. Na przykład znajomość MS Excel możemy wykorzystać do zrobienia zestawienia w pracy lub do porównania kosztów urlopu w różnych miejscach.

Badanie zaangażowania opiera się na obserwacji zachowania i szukaniu odpowiedzi na pytanie: czy pracownik ma wewnętrzną gotowość, chęć do realizacji tego zadania? To pierwszy podwymiar. Drugim jest uzyskanie informacji dotyczącej poziomu wiary, pewności siebie w kontekście realizacji danego zadania.

Model przywództwa Sytuacyjnego® II

Różne poziomy rozwoju

W koncepcji przywództwa sytuacyjnego do oznaczenia poziomu rozwoju używa się litery R. Ludzie są na różnym etapie rozwoju i gotowości do prawidłowej realizacji określonego celu lub zadania. Spróbuję zilustrować logikę etapów rozwoju, posługując się bliskim większości z nas przykładem. Nasze zadanie polega na byciu dobrym kierowcą - takim, który o każdej porze roku i doby bezpiecznie dotrze do celu. Zanim będziemy w stanie sprostać temu zadaniu, musimy przejść pewien proces. Zakładam, że nie kupiliśmy prawa jazdy, tylko poszliśmy na kurs, aby je zrobić.

R1. Entuzjastyczny debiutant

Jaki był wówczas poziom naszych kompetencji? Będąc obiektywnym, musimy przyznać, że niski. Choć nie zerowy. Mieliśmy pewne umiejętności transferowe - jeździliśmy jako pasażer, znaliśmy znaki, mieliśmy za sobą próby wykonywane na polnych drogach etc. Natomiast poziom zaangażowania był wysoki. Bardzo chcieliśmy i mieliśmy dużą wiarę w siebie, wszak miliardy ludzi kieruje samochodami, to nie może być trudne. W koncepcji przywództwa sytuacyjnego ten etap rozwoju to R1. Cechuje się niskim poziomem kompetencji przy wysokim poziomie zaangażowania.

R2. Rozczarowany adept

Trwa kurs, nasze kompetencje rosną, choć niewielka praktyka i małe doświadczenie powodują, że wciąż są niskie/średnie. Natomiast pierwsze problemy, nieodpowiednie zachowanie instruktora, rozczarowanie, że nie idzie tak łatwo, powodują spadek naszego zaangażowania. Jesteśmy na etapie rozwoju R2 - niskie/średnie kompetencje, spadające zaangażowanie.

R3. Kompetentny ostrożny praktyk

Wreszcie udaje nam się zdać egzamin. Jeździmy. Zbieramy wiedzę i doświadczenie, wzmacniamy nasze umiejętności - są już średnie/wysokie. Jeśli chodzi o zaangażowanie, to zaczyna rosnąć, ponieważ udaje nam się realizacja zadania, odczuwamy zadowolenie, znowu chcemy. Również wiara w siebie zaczyna powracać. Choć zdarzają się sytuacje drogowe, które powodują nasze wahanie. Zaangażowanie jest zmienne. Jesteśmy na poziomie R3.

R4. Samodzielny ekspert

Ostatni, najwyższy etap rozwoju R4. Mamy wysokie kompetencje i jesteśmy bardzo zaangażowani w kontekście realizowanego zadania. Jesteśmy dojrzałym, ukształtowanym kierowcą, bezpiecznie docierającym do celu.

Styl przywódczy a poziom rozwoju

Za każdym z etapów rozwoju stoją specyficzne potrzeby pracownika. Cała sztuka polega na tym, aby chcieć je dostrzec i dostosować do nich swoje zachowanie, czyli dobrać odpowiedni styl przywództwa. Czego potrzebują zatem poszczególne R-y? I jaki styl zastosować?

Styl S1. Instruowanie

R1 - Entuzjastyczny debiutant w swym entuzjazmie i wysokim zaangażowaniu nie potrzebuje zachowań wspierających. Jest zaangażowany. Jedyne, co przełożony powinien zrobić, to docenić entuzjazm i umiejętności transferowe, aby podtrzymać zaangażowanie podwładnego.

Natomiast bardzo istotne jest, że R1 dopiero się uczy, potrzebuje dużej ilości instrukcji, w tym szczegółowych odpowiedzi na pytania: co i jak ma być zrobione? R1 potrzebuje też ścisłej kontroli.

Styl S2. Konsultowanie

R2 - Rozczarowanego adepta dotknął spadek zaangażowania, potrzebuje zatem dużo więcej zainteresowania i wsparcia ze strony przełożonego. Wciąż się uczy, zatem pożądane są również zachowania instruujące, choć natury nieco ogólniejszej niż w S1. W stylu S2 ważne jest, aby udzielać podwładnemu odpowiedzi na pytania co, jak, dlaczego ma być wykonane?

Styl S3. Wspieranie

Na poziomie R3, Kompetentnego ostrożnego praktyka, pracownik ze względu na rozwój kompetencji opuszcza strefę nauki i przechodzi do samodzielnego działania. Dla menedżera oznacza to zdecydowane zredukowanie zachowań instruujących. Natomiast konieczne jest utrzymanie zachowań wspierających, ze względu na wahania podwładnego. W S3 nie odpowiada się już na pytanie jak?, pozostają pytania co? i dlaczego?

Styl S4. Delegowanie

R4 - Samodzielny ekspert z wysokim poziomem kompetencji i zaangażowania najbardziej potrzebuje... świętego spokoju w realizacji swoich zadań. Pracownik na poziomie R4 sam wie najlepiej, co jest do zrobienia, powinien mieć po prostu zapewnioną autonomię w działaniu.

Dopasowanie stylu - klucz do sukcesu

Dlaczego tak ważne jest podejście sytuacyjne? Wróćmy na chwilę do przykładu nauki jazdy. Wystarczy zmienić jeden parametr - załóżmy, że chodzi o prowadzenie nie samochodu osobowego, a TIR-a. W przypadku większości z nas już nie będziemy na poziomie R4. Tak samo pracownik, nawet jeśli jest np. wybitnym ekspertem w zakresie analizy danych, nie znaczy to, że równie dobrze potrafi zaprezentować publicznie ich wyniki. Dlatego niezależnie od tego, jak dobre zdanie mamy o pracowniku, powinniśmy rozpatrywać jego zdolność do wykonania powierzonego zadania w odniesieniu do sytuacji. I stosownie do kompetencji i zaangażowania w kontekście danego zadania, dobierać styl.

Dla wielu menedżerów elastyczne podejście do stylu przywództwa stanowi poważne wyzwanie. Każdy z nas ma swoje preferowane wzorce zachowania, wynikające z naszych predyspozycji i doświadczeń, swój generyczny styl. Czuje się z nim komfortowo, ale, szczególnie kiedy osiąga zamierzone rezultaty, zupełnie nie interesuje się tym, jak w procesie realizacji czuł się pracownik.

A mogą z tego wyniknąć poważne kłopoty, szczególnie kiedy niedopasowanie będzie miało skrajny charakter. Wyobraźmy sobie, że bardzo doświadczony R4 ma przełożonego, który preferuje styl S1. Dodajmy, że często instruktaż szefa obnaża jego miałkość kompetencyjną. Poziom frustracji, poczucia nadmiernej, nieadekwatnej kontroli w skrajnym przypadku prowadzi do odejścia pracownika z firmy.

Podobnie niebezpieczna jest odwrotna sytuacja. Można łatwo sobie wyobrazić, jak zostanie wykonane zadanie, jeśli szef preferujący styl S4 w stosunku do pracownika na poziomie R1 poprzestanie na:

- "Rozumiesz?"

- "Oczywiście!"

- "To działaj".

Rozpoznanie etapu rozwoju pracownika ułatwia reakcję na jego potrzeby - odpowiednim stylem przywódczym. Menedżer wspiera swego podwładnego w rozwoju i przejściu kolejnych etapów R1 do R4, a dostosowanie S-a do R-a zwiększa szansę na efektywne i satysfakcjonujące pracownika osiąganie celów i realizację zdań oraz zadowolenia zarówno menedżera, jak i pracownika.

Dariusz Gimziński

Partner w House of Skills, specjalizuje się w budowaniu kompleksowych i złożonych programów rozwojowych z obszarów: przywództwo, zarządzanie i praca zespołowa. Coach, członek International Coaching Community.

dariusz.gimzinski@houseofskills.pl

czytaj więcej:

H. Puszcz, Ł. Dąbrowski, M. Zaborek Zespoły po polsku. Jak firmy działające na polskim rynku podnoszą swoją efektywność dzięki pracy zespołowej?, Helion, Gliwice 2011.

K. Blanchard, D. Zigarmi, P. Zigarmi, Jednominutowy menedżer i przywództwo, MT Biznes, Warszawa 2008.

K. Blanchard, S. Johnson, Nowy jednominutowy menedżer, MT Biznes, Warszawa 2016.

K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2016.