Zasada złotego trójkąta mówi, że jeśli chcesz zrealizować swój cel z określoną jakością i za określone pieniądze, to dokładnie wiadomo, ile czasu na to potrzeba. Albo jeśli masz określony czas na realizację swojego celu i znasz parametry jakościowe jego realizacji, to można dość dokładnie wyliczyć, ile to będzie kosztowało. Przy założeniu prawidłowego planowania, które także przewiduje margines błędu i zarządzanie ryzykiem w projekcie.

Głównym zadaniem w pracy menedżera jest podejmowanie decyzji także w obszarze personalnym i do tego potrzebuje on możliwie najpełniejszego i dokładnego obrazu sytuacji. Problem z zatrudnieniem pracowników widziany oczyma jednej grupy specjalistów lub poprzez perspektywę starych, mocno nieaktualnych teorii motywacji czy zasad kierowania zespołami pracowniczymi, jest niedoszacowany i ograniczony. A kiedy nie widać pełnego obrazu, wówczas można źle ocenić sytuację. Jedną z takich sytuacji jest brak lub niski poziom identyfikacji pracowników z firmą, który przekłada się na łatwiejszą decyzję o zmianie pracodawcy czy nawet miasta albo kraju. Powodem tej małej lojalności, poza oczywistymi przyczynami leżącymi czasem po stronie samego pracodawcy (złe traktowanie pracowników, kiepskie warunki zatrudnienia i wynagradzania itd.), jest niski poziom identyfikacji z firmą rozumianą nie tylko jako miejsce pracy, ale także jako ważna wspólnota, grupa czy zespół ludzi, z którymi chcę i mogę pracować oraz przebywać.

Złoty trójkąt zarządzania

Problem ten w rozumieniu zarządczym powinien być analizowany i rozwiązywany z zastosowaniem zasady złotego trójkąta zarządzania. W dużym uproszczeniu zasada ta pokazuje nam, że w biznesie trzy kluczowe czynniki - cele, koszt i czas - silnie ze sobą współzależą, a "obszar" pomiędzy nimi określa nasze możliwości strategiczne i operacyjne w chwili podejmowania decyzji (zobacz schemat).Przy czym decyzje i rozwiązania, jakie mogą wypracować menedżerowie, stosując także różne wspomagające metody, jak burze mózgów, porady ekspertów czy analizy menedżerskie, sprowadzają się finalnie do konieczności odpowiedzi zmianą na zmianę w myśl zasady szaleństwa sformułowanej przez Einsteina: "Szaleństwem jest wykonywać wszystko tak samo jak dotychczas, a oczekiwać zupełnie innych rezultatów". Zmiany te można zaklasyfikować do co najmniej dwóch zupełnie różnych grup, co wpływa na sposób wypracowywania konkretnych rozwiązań i niesie ze sobą zupełnie inne konsekwencje.

Zarządzanie kryzysowe czy strategiczne?

Pierwsza grupa to decyzje nakierowane na, ogólnie mówiąc, utrzymanie status quo. Będą to więc wszystkie działania z grupy wprowadzania narzędzi HRM czy też innych rozwiązań doraźnych w obszarze zatrudnienia, które mają zapewnić dotychczasowy lub zbliżony stan zatrudnienia w organizacji (zmniejszenie fluktuacji pracowników, wzrost ich "lojalności" poprzez różne formy dodatkowych benefitów, nagród czy motywatorów działających w krótkim czasie).

Druga grupa decyzji jest nakierowana na głębsze zmiany systemowe całej organizacji lub jej kluczowych procesów pracy tak, aby z jednej strony zniwelować lub zdecydowanie ograniczyć negatywny wpływ obecnej sytuacji, ale także, a może przede wszystkim, wygenerować rozwiązania na najbliższą i dalszą przyszłość.

Charakter decyzji zależy od celów, jakie stawia sobie menedżer i cała organizacja, a wybór drogi w grupie pierwszej decyzji oznacza poruszanie się w zakresie zarządzania kryzysowego, zaś w grupie drugiej w zakresie zarządzania strategicznego. Zazwyczaj, jeśli organizacja ma już problem z zatrudnieniem i zatrzymaniem pracowników, konieczne jest podjęcie decyzji w obu grupach. Jeśli dopiero przewiduje możliwe problemy, obserwując zachodzące zmiany, może podjąć decyzje tylko w grupie drugiej.

Złoty trójkąt zarządzania

Opracowanie własne Autora

Jakie znaczenie ma, do której grupy należy podejmowana decyzja i w jaki sposób wiąże się to z zasadą złotego trójkąta? Spróbujmy przyjrzeć się dwóm przykładom, które lepiej nam to zobrazują.Przykład 1 pokazuje rozwiązanie z grupy drugiej decyzji - obszar strategiczny. Eliminacja czynnika ludzkiego jako elementu trudno przewidywalnego, kosztownego (praca maszyn zazwyczaj jest tańsza) i zagrażającego stabilności biznesu. Zmiana zapewne zaplanowana jest na relatywnie długi czas tak, aby zminimalizować wpływ oporu ze strony rynku (reakcja klientów), jednak jej kierunek jest jasny i raczej nieodwracalny. To duża zmiana i o charakterze strategicznym. W nieodległej przyszłości firma ta może z jednego z największych pracodawców na świecie stać się... jednym z największych użytkowników automatyki przemysłowej, z marginalnym zatrudnieniem w stosunku do skali biznesu. To przykład wyboru zmiany strategicznej, długofalowej i odważnej, która ma przynieść rozwiązania na bliską i odległą przyszłość.

Przykład 2 pokazuje inne podejście i wybór decyzji z grupy pierwszej. Menedżerowie dokonując analizy potrzeb swojej organizacji, zdecydowali się na rozwiązania krótkoterminowe, których koszt był relatywnie niski. Podejmując decyzje, wybrali, mimo zaleceń dalszych zmian strategicznych ze strony zatrudnionych konsultantów, wdrożenie tylko rozwiązań doraźnych z grupy pierwszej decyzji, a więc zarządzania kryzysowego.

PRZYKŁAD 1

Firma z branży HORECA, ogólnoświatowa sieć znanych restauracji fast food. Zatrudnienie w tych restauracjach prowadzonych w formie franczyzy nigdy nie należało do łatwych, chociaż w pewnym okresie było atrakcyjne dla młodych ludzi, zaczynających swoją drogę zawodową lub szukających niełatwej, być może, ale nie najgorzej płatnej pracy z możliwością elastycznych godzin czy rozwoju zawodowego w ramach globalnej korporacji. Firma od wielu dziesięcioleci dba o swój wizerunek, a marka firmy jest już wartością samą w sobie, co przez długi czas ułatwiało pozyskiwanie pracowników.

Firma dostrzega jednak zwiastuny problemów z zatrudnieniem nie tylko w Polsce, lecz na całym świecie. Jednocześnie jest w stanie nie tylko podążać za trendami światowymi, ale wręcz je kreować. Chociaż biznes ten jest stosunkowo prosty i nastawiony na szybki czas obsługi i łatwość dostępności produktów, to jednak przez wiele lat zgodnie z tradycją branży gastronomicznej kładziono duży nacisk na jakość obsługi budowanej poprzez personel restauracji. Narastające problemy z pozyskiwaniem i zatrzymaniem w firmie pracowników mających predyspozycje oraz rosnące koszty pracy skierowały firmę na inne tory. Łącząc swoje dotychczasowe idee z rozwojem technologicznym, firma zaczyna wprowadzać w Polce automatyczne zamawianie produktów w specjalnych terminalach znajdujących się w restauracji. Wprowadzenie terminali do zamówień będzie stopniowo ograniczało liczebność załogi przeznaczonej do bezpośredniej obsługi klienta. Celem może być eliminacja kosztów i problemów związanych z zatrudnieniem pracowników, gdyż praca ta może być wykonana przez maszyny. Abstrahując od aspektów etycznych czy społecznych, z punktu widzenia właściciela i menedżera restauracji to bardzo korzystne rozwiązanie, jeśli tylko zostanie zaakceptowane przez klientów.

Chociaż jest to dość wyjątkowy, jak na razie, program w branży gastronomicznej, to jest przykładem zwiększania automatyzacji procesów pracy, a stąd droga do pełnej automatyzacji produkcji i obsługi jest krótka. Bariery tkwią raczej głównie w mentalności klientów firmy, chociaż zapewne i te sieć ta jest w stanie szybko pokonać.

Mówiąc w pewnym uproszczeniu, dla decyzji z grupy pierwszej złoty trójkąt zarządzania określa nam granice, w jakich chcemy czy możemy się poruszać teraz. Takie mamy środki, taki czas (krótki), a więc, jakie cele możemy osiągnąć? Co jest dla nas dostępne? Oczywiście w ramach tych zasobów można wypracować wiele rozwiązań o bardzo dobrych skutkach dla organizacji. Zwykle jednak nie da się (jeśli firma czy właściciele lub udziałowcy nie dysponują dużymi nadwyżkami finansowymi) w tym trójkącie podjąć i wdrożyć skutecznie decyzji z grupy drugiej o charakterze strategicznym.

Zwiększ swój trójkąt zarządzania

W przypadku decyzji strategicznych złoty trójkąt zarządzania musi być traktowany nie jako narzędzie określające nasze możliwości (parametry, cel, jakość, czas i koszt) w ocenie planowanych rozwiązań, ale jako narzędzie planistyczne zakładające przyszły stan organizacji - a więc planowanie wzrostu i parametry potrzebne do zmian długofalowych.

Dla zmian długofalowych, rozwiązań zmieniających oblicze firmy najczęściej potrzeba nie tylko większego kapitału, ale co być może ważniejsze - więcej czasu. A tego dosłownie kupić nie można, ale w ujęciu zarządczym pośrednio jest to możliwe. Jeśli menedżerowie podejmują decyzję, najczęściej niezbędna jest zgoda właścicieli (chyba że to te same osoby) o zmianach strategicznych, które mają zapewnić rozwiązanie problemu zarówno dziś, jak i w dalszej przyszłości. Muszą wtedy niejako powiększyć swój trójkąt zarządzania, myśląc w kategoriach zwiększenia zasobów do wdrożenia zmiany. Innymi słowy, widząc swój cel (np. jaką firmą będziemy w całym obszarze naszego działania za 5, 7 czy 10 lat i co to oznacza dla polityki zatrudnienia?) muszą zaplanować pozyskanie odpowiedniej ilości pieniędzy i "kupić" sobie czas na jego realizację. Niekoniecznie jednak za owe pieniądze, a raczej planując i wdrażając rozwiązania z pierwszej grupy decyzji, aby firma mogła normalnie działać, zanim zaplanuje i wdroży długoterminowe zmiany strategiczne.

PRZYKŁAD 2

Grupa firm z branży produkcyjnej, która obecnie przeżywa hossę. Wymusza to zwiększenie mocy produkcyjnych, aby nie pogorszyć warunków współpracy z klientami. Grupa zatrudnia około 500 pracowników w trzech fabrykach. Dodatkowo korzysta z sieci dostawców półproduktów oraz mniejszych podwykonawców. Jednak rozwiązania te nie zapewniają bezpiecznej realizacji planów produkcyjnych wynikających z zamówień.

Zarząd postanowił, po zasięgnięciu opinii zewnętrznych konsultantów, wdrożyć rozwiązania nakierowane na zapewnienie stabilności zatrudnienia (utrzymanie status quo) bez wprowadzania głębszych zmian w procesach produkcyjnych czy zarządczych. Zastosowano usprawnienia w procesach rekrutacji, zmiany w warunkach zatrudnienia dotyczące jego formy i charakteru umów o pracę, bez zmian w systemach wynagradzania czy motywacyjnych. Opracowano i wdrożono nowy system szkolenia zawodowego (przyuczenie do zawodu) zatrudnianych osób oraz szkolenia dla kadry kierowniczej fabryk w zakresie zarządzania zespołami. Przyjęte rozwiązania okazały się skuteczne na około 2 lata i sytuacja w obszarze zatrudnienia znacząco się poprawiła. Zmniejszyła się fluktuacja pracowników liniowych na produkcji, a budżet wynagrodzeń nie zwiększył się. Ingerencja w proces produkcyjny dotyczyła wyłącznie szkolenia nowych pracowników. Zaplanowane i wdrożone działania poprawiły nieco wizerunek firm grupy jako pracodawców na lokalnych rynkach pracy. Jednak nie opracowano i nie wdrożono długoterminowej polityki personalnej. Firma nie zmieniła także swojej kultury organizacyjnej, co było i nadal jest ważnym czynnikiem wpływającym na stabilność zatrudnienia i atrakcyjność ofert pracy zakładów grupy. Nie zaplanowano żadnych długofalowych ani strukturalnych zmian.

Po okresie 2 lat firma postanowiła zainwestować w rozwój funkcji personalnej, zatrudniając dodatkowego menedżera ds. zatrudnienia. Problem ze znalezieniem odpowiednich kandydatów do pracy w przypadku zwiększania zatrudnienia nadal istnieje, a brak zmian kultury organizacyjnej i ograniczone działania employer brandingowe grupy nie pozwalają skutecznie konkurować o pracowników z innymi firmami z regionów lokalizacji jej fabryk.

Nadal jednak obowiązuje zasada złotego trójkąta, która mówi, że jeśli chcesz zrealizować swój cel z określoną jakością i za określone pieniądze, to dokładnie wiadomo, ile czasu na to potrzeba. Albo jeśli masz określony czas na realizację swojego celu i znasz parametry jakościowe jego realizacji, to można dość dokładnie wyliczyć, ile to będzie kosztowało.

Zadania zarządcze w organizacjach stają się coraz trudniejsze, ale głównie dlatego, że zarządzającym często brak klarownej wizji przyszłości i ulegają tyranii bieżących zagrożeń oraz lęku o niepewną przyszłość. Nie od dziś wiadomo, że kluczem do sukcesu w XXI wieku jest i będzie mądre, skuteczne przywództwo. Takie przywództwo to nie tylko wizja przyszłości i skuteczność w zarządzaniu. To także odwaga w podejmowaniu wielkiego ryzyka i przyjmowaniu odpowiedzialności za swoje decyzje. Ważne jednak, aby przy tym nie tracić z oczu czynnika najważniejszego - człowieka. To firmy i ich produkty są dla ludzi, a nie odwrotnie. Nie tylko dla ich właścicieli i klientów, lecz także dla pracowników.

Jacek Olkowski

Partner zarządzający i konsultant Dedal Konsulting

jacek.olkowski@ dedal-konsulting.pl