Od dwóch lat jest Pan dyrektorem Oknoplastu. To firma rodzinna. Jak rozpoczęła się Pana przygoda z tą organizacją?

Starałem się o pracę w Oknoplaście, wiedząc, że jest to firma niezwykła. Zresztą nie od razu zostałem dyrektorem zarządzającym. Najpierw przez dwa lata kierowałem spółką córką, start-upem należącym do tej grupy. Doświadczenie, które tam zdobyłem, sprawiło, że właściciele powierzyli mi rolę kierowania całą grupą.

Na czym polega ta niezwykłość Oknoplastu?

Oknoplast wyróżniał się wśród firm rodzinnych tym, że od początku zatrudniał menedżerów niezwiązanych z rodziną. Zarządzanie strategiczne, a więc plany rozwoju, ekspansji na inne rynki itp. leżało w gestii właścicieli: najpierw firmą zarządzał Adam Placek, a od 2008 roku ster przejął jego syn Mikołaj. Natomiast zarządzanie procesowe powierzone było zewnętrznym menedżerom. Dzięki temu z jednej strony firma bardzo świadomie i odważnie rozwijała się za sprawą właścicieli, z drugiej - funkcjonowały znormalizowane procesy, odpowiednio budowano struktury i procedury. Było to bardzo innowacyjne podejście, wyróżniające się na tle większości polskich firm rodzinnych w latach 90., a nawet po 2000 roku. Wtedy rzadko się zdarzało, żeby właściciele tak mocno skupiali się na budowaniu globalnej marki, powierzając bieżące funkcjonowanie spółki menedżerom i obdarzając ich zaufaniem tak, by była ona operacyjnie samodzielna i decyzyjna.

Czy taki model nie tworzy konfliktu kultur: rodzinność vs. korporacyjność?

W Grupie Oknoplast mamy do czynienia z trzecią drogą. Spółka ma solidny fundament kultury organizacyjnej typowej dla firmy rodzinnej czy start-upu: szybkość decyzji, silną tożsamość firmy i identyfikację pracowników z nią. Pracownicy nie lubią określenia "korporacja", ponieważ kojarzy się ono z rozmytą decyzyjnością i odpowiedzialnością, nadmierną biurokracją, brakiem wpływu, brakiem poczucia bliskości. Dlatego też unikamy tego określenia. Natomiast takie rzeczy, jak międzynarodowe standardy czy budowanie organizacji uczącej się pomagają w rozwoju naszego biznesu. Wiele firm rodzinnych w Polsce obecnie profesjonalizuje się, ale unika tych negatywnych wzorów, od których same korporacje starają się odchodzić.

Co może Pan doradzić menedżerom biorącym udział w profesjonalizowaniu firm rodzinnych?

Aby szanowali historię takich firm. To na tym fundamencie opiera się zaangażowanie pracowników, poczucie tożsamości, wartości organizacyjne - największy kapitał firm rodzinnych. Często menedżerowie zewnętrzni chcą się na początku wykazać, robią wszystko od nowa i kwestionują całą historię i doświadczenie firmy. Procesy i standardy nie zastąpią wartości. Ten kapitał musi być doceniany na co dzień i wykorzystywany - to na nim należy budować profesjonalne rozwiązania zarządcze.

Strategia Grupy Oknoplast na lata 2015-2020 zakłada m.in. podwojenie obrotu - dojście do poziomu miliarda złotych. Jak to się przekłada na zarządzanie ludźmi?

Podwojenie obrotów nie było samo w sobie powodem opisania strategii - było nim właśnie to, jak my, jako zarząd, chcemy dalej pracować z naszymi pracownikami. Oczywiście założyliśmy, że pierwszym elementem potrzebnym, by zbudować strategię i móc zaangażować naszych pracowników, jest określenie kierunku działania. Jednak nie chodzi tylko o realizację celów biznesowych, ale o styl i sposób, w jaki je osiągniemy. Zatem zdefiniowaliśmy sobie nasze wartości, aby kierować się nimi w realizacji celów strategii. Drugą istotną rzeczą, wynikającą z badania satysfakcji pracowników z 2015 r., była rola menedżera. Chcemy zrealizować strategię, opierając się na silnym przywództwie, a ono z kolei - na zdefiniowanych rolach menedżera.

Jakie są te najważniejsze role menedżera w Grupie Oknoplast?

Zdefiniowaliśmy cztery kluczowe role. Po pierwsze, menedżer ma być trenerem mistrzowskiej drużyny. Oznacza to, że menedżer w Grupie Oknoplast nie zarządza w sposób dyrektywny, ale jest liderem, który pracuje na wielu płaszczyznach i ze wszystkimi swoimi pracownikami. Z jednej strony jest coachem, z drugiej strony - autorytetem merytorycznym, a z trzeciej - mentorem. Ma zbudowane relacje z pracownikami, zna ich mocne i słabe strony, a częściowo nawet sytuację prywatną - tak jak trenerzy drużyn siatkarskich czy futbolowych. Biorąc pod uwagę tak wiele czynników, wie, jak wspierać w rozwoju, pracy, osiąganiu celów.

Po drugie, chcemy, by nasi menedżerowie patrzyli na biznes oczami klienta. Jesteśmy firmą, dla której w centrum zainteresowania zawsze pozostaje klient. Niezależnie więc, gdzie w organizacji znajduje się dany menedżer, podejmując decyzje w swoim obszarze, musi mieć refleksję, jak ta decyzja wpływa na zadowolenie klienta. Po trzecie, menedżer cały czas doskonali procesy, żeby firma się zmieniała. Wreszcie po czwarte, menedżer powinien widzieć całość organizacji, posiadać tzw. helicopter view. Chodzi o to, żeby usunąć zarządzanie silosowe i przejść do projektowego. Ma to pomóc menedżerom patrzeć nie tylko przez pryzmat własnych celów, własnego obszaru zarządzania, ale brać odpowiedzialność za całą organizację.

A co z wartościami firmowymi?

Określiliśmy fundamenty naszych wartości jako szacunek - to jest najważniejsza wartość, drużyna - pracujemy jako zespół, skuteczność - widzimy cele i do nich dążymy i odwaga, która wspiera nas we wprowadzaniu zmian. Definiując odwagę jako jedną z naszych wartości, mówimy pracownikom: miejcie odwagę podejmować decyzje, miejcie odwagę przynosić innowacyjne pomysły. I - co podkreślamy w komunikacji z pracownikami - miejcie odwagę się mylić. Zakładamy, że ten proces włączania pracowników w podejmowanie decyzji, w odpowiedzialność za wyniki, proces usamodzielniania organizacji może odbyć się tylko wtedy, gdy kieruje nimi odwaga.

Jak ma się odwaga do możliwości popełnienia błędu?

Błędem wielu firm jest to, że kiedy pracownicy próbują wykazać inicjatywę, samodzielnie podejmować decyzje, zaraz są z tego rozliczani. To zamyka organizację na zmiany. My postawiliśmy na otwartość. Uznaliśmy, że błędy, które mogą się po drodze pojawić, zostaną zrekompensowane przez to, że organizacja zacznie się zmieniać, a pracownicy będą brać na siebie odpowiedzialność i będą podejmować część decyzji.

Gdy pracownicy przekonują się, że faktycznie mogą wykazać się samodzielnością, angażują się w pełni. Czują, że mogą współtworzyć strategię, brać współodpowiedzialność za to, jak wygląda firma i jak chcemy osiągnąć cele.

Skąd pewność, że to się bardziej opłaca?

Widzimy to już po pierwszych działaniach. Poza tym jesteśmy grupą menedżerów, którzy mają doświadczenie w różnych firmach, i te doświadczenia przekonały nas, by stawiać na samodzielność. Wynika to także z badania zaangażowania pracowników, późniejszych warsztatów i grup fokusowych. Dyrektywny model zarządzania w ogóle odchodzi do lamusa, a pracownicy coraz częściej komunikują, że chcą być zaangażowani w firmę, chcą czuć się jej częścią, chcą poczuć odpowiedzialność za kształtowanie kierunku, w którym razem idziemy.

W jaki sposób chcą Państwo wprowadzać w życie te deklaracje?

Przede wszystkim zmieniliśmy cały system premiowania i wynagradzania. Przeszliśmy na zarządzanie poprzez cele (MBO), co ma nam pomagać osiągać cele strategiczne. To MBO określa priorytety i sposoby działania w poszczególnych obszarach. Wypracowaliśmy nowe kierunki w projektach strategicznych, dzięki czemu unikamy silosowości. W ramach projektów włączamy specjalistów, a w niektórych przypadkach są one nawet prowadzone przez nich. To pozwala angażować pracowników do budowania strategii. Bardzo mocno postawiliśmy też na komunikację. Komunikację połączyliśmy z warsztatami, spotkaniami focusowymi, gdzie pewne elementy strategii czy projektów są omawiane z pracownikami. Szukamy wspólnie pomysłów. Pytamy pracowników o chęć udziału w projektach i widzimy, że pracownicy zaczynają się coraz bardziej otwierać, chcą wspólnie realizować strategię.

Wystarczyło jedynie otworzyć możliwości, by pracownicy się zaangażowali?

W pierwszej chwili włączają się, potem jest taki etap wyczekiwania, jakby chcieli przekonać się, czy rzeczywiście dajemy wolną rękę, czy to tylko deklaracja. Gdy przekonują się, że faktycznie mogą wykazać się samodzielnością, angażują się w pełni. Czują, że mogą współtworzyć strategię, brać współodpowiedzialność za to, jak wygląda firma i jak chcemy osiągnąć cele.

Czego to wymagało ze strony zarządu?

Musieliśmy wykazać się odwagą, zapytać pracowników, w jakim kierunku chcą podążać. Jest to dość odważne działanie, bo w firmach ciągle istnieje przekonanie, że pracownikom należy narzucać rozwiązania, pokazać, jak powinny funkcjonować i dopiero wtedy firma ma szansę realizować założone cele. My doszliśmy do wniosku, że dziś to już nie wystarcza, że rynek pracy się zmienia, oczekiwania pracowników się zmieniają i firmy też muszą się zmieniać. To był pierwszy krok - przekonanie samych siebie - czyli zarządzających, że to jest dobry kierunek. Potem to już był ciąg działań mających na celu przekazanie informacji całej firmie, w którą stronę idziemy. Narzędziem jest jasno określona wizja oraz strategia, odpowiednia komunikacja.

Jakie działania obecnie Państwo podejmują?

W 2016 roku postawiliśmy na przywództwo. Wcześniej - pod koniec 2015 roku pokazaliśmy pracownikom wizję na rok 2020. Obecnie realizujemy bardzo dużo szkoleń, działań, warsztatów, coachingów służących temu, żeby zbudować i wzmocnić silne przywództwo. Pracujemy nad odpowiednim poziomem komunikacji, współpracy pomiędzy poszczególnymi obszarami firmy, ale też nad kompetencjami menedżerskimi odpowiednich osób. Menedżer Oknoplastu (tu mam na myśli kadrę od brygadzistów na produkcji po osoby z zarządu) musi być wiarygodny, kierować się wartościami, które wyznaje organizacja, być swego rodzaju autorytetem, mentorem i coachem, musi umieć się komunikować z pracownikami. Nasz menedżer powinien umieć współpracować z pracownikami w projektach, nadawać i rozliczać cele. I to jest dla nas priorytet w tym roku.

A w kolejnych latach?

Rok 2017 będzie rokiem ciągłego doskonalenia (countinous improvment), a do tego potrzebni są przygotowani menedżerowie. Bardzo dużo uwagi poświęcamy na metody pracy menedżerów, w jaki sposób powinni zarządzać swoimi pracownikami, nadawać im cele, komunikować się z nimi, pracujemy nad narzędziami, którymi powinni operować. Budujemy podstawy, żebyśmy mogli przenosić ideę ciągłego doskonalenia w dół organizacji. Już w tym roku mamy pewne projekty wpisujące się w tę ideę, natomiast w 2017 roku zaczną się właściwe działania. Będziemy szkolić całą organizację, co to jest countinous improvment, w którą stronę nas prowadzi, jak działa, jakimi metodami i narzędziami chcemy to realizować.

Kilka razy przywołał Pan badania satysfakcji i zaangażowania pracowników. Jakie jest ich znaczenie w dokonujących się zmianach?

Badania dały nam dużo do myślenia. Okazało się, że gdy chodzi o satysfakcję w pracy i z pracy, wskaźniki były bardzo pozytywne. Natomiast te dotyczące zaangażowania były lekko niepokojące. Pracownicy przekazali nam w ankietach, że nie czują, aby menedżerowie chcieli ich aktywizować. Dali nam do zrozumienia, że potrzebują z ich strony innego przywództwa, bardziej świadomego. I kolejny sygnał (to, nad czym w tej chwili pracujemy), że chcieliby bardziej uczestniczyć w planowaniu strategii firmy. Te badania potwierdziły, że oczekiwania pracowników się zmieniają. Do firm wkraczają nowe pokolenia, które chcą partycypować w kształtowaniu kierunku, w jakim organizacje podążają. To jest zupełnie inny model pracy, który musimy podjąć, a oni z kolei mobilizują do tego innych swoich kolegów.

Wprowadzają Państwo zasadniczą zmianę mającą na celu zaangażowanie wszystkich pracowników. Jakie niebezpieczeństwa pojawiają się na tej drodze?

Oprócz pracowników, którzy chcą się angażować, są też tacy, którzy tego nie zrobią, i z pozoru najłatwiej byłoby się z nimi pożegnać. Oczywiście nie chodzi o to, żeby nagle wszyscy zgłosili się do zespołów projektowych - firma docenia i szanuje też ludzi, którzy chcą spokojnie i rzetelnie wykonywać pracę, jak dotychczas. Natomiast trudno znosić na pokładzie pracowników "czynnie niezaangażowanych", kontestujących zmiany. Z drugiej strony zwalnianie ludzi z pracy zawsze wprowadza atmosferę podenerwowania w organizacji, nawet gdy wszyscy wiedzą, że zwalniana osoba bardziej przeszkadza, niż pomaga firmie.

Czy można mówić już o jakichś efektach wprowadzanych zmian?

Na pełne podsumowanie jest za wcześnie, ale niektóre sygnały pokazują nam, że wybraliśmy dobrą drogę. Wyraźnie spadły na przykład wskaźniki rotacji pracowników. W zasadzie do zera spadły odejścia dobrowolne, nie mamy trudności w zatrudnianiu pracowników (w tym roku zatrudniliśmy już około 260 osób). Wcześniej - na przełomie 2014/15 - widzieliśmy, że zaczynają pojawiać się z tym trudności, a od momentu rozpoczęcia zmian, widać poprawę. Te dane pokazują, że działania, które prowadzimy przez ostatni rok, wpływają na to, jak postrzegają nas pracownicy i kandydaci do pracy. Uruchomiliśmy system poleceń pracowniczych - są nagrody - i już dziś mamy około 60 proc. nowo zatrudnionych osób z polecenia. Sam byłem świadkiem rozmowy w dziale personalnym, gdy jeden z pracowników polecał swojego kolegę do pracy, podkreślając, że dla niego nagroda nie liczy się tak bardzo, jak fakt przyciągnięcia do fajnej firmy fajnego człowieka. Więc myślę, że jesteśmy na dobrej drodze.

Dziękuję za rozmowę.

Paweł Berłowski