Czego się boją menedżerowie w sytuacji zmiany i czy można ten strach pokonać?

Zmiana niemal zawsze jest postrzegana jako zagrożenie. System przyzwyczaja nas do pewnego schematu funkcjonowania i do czerpania z tego pewnych przewidywalnych korzyści. Zmiana w brutalny sposób wybija nas z rytmu i rutyny, do której przywykliśmy. Mimo że w teorii wszyscy menedżerowie wiedzą, że zmiana to szansa, to w praktyce liczba zarządzających, którzy postrzegają zmianę w ten sposób, jest stosunkowo niewielka.

Typy reakcji na zmianę

Każdy na zmianę reaguje inaczej, ale można wyszczególnić trzy podstawowe typy.

Menedżerowie przezroczyści

Grupa najliczniejsza. We współczesnych dynamicznych i niestałych warunkach rynkowych menedżerowie, jako grupa szczególnie silnie eksponowana na zmiany, zachowują się wobec nich w różnoraki sposób. Często starają się być "przezroczyści" i jest to postawa dominująca. Cóż to oznacza? Otóż owa przezroczystość jest próbą niezwracania na siebie uwagi, niekiedy wręcz desperacką. Menedżer przezroczysty usilnie pragnie towarzyszyć zmianie jako ktoś, kto jest integralną częścią zmieniającej się rzeczywistości - niezauważalną, taką, która przemyka bokiem i nie stwarza okazji ani do specjalnego chwalenia, ani do skupiania się na niej jako obiekcie do usunięcia. Menedżer przezroczysty nie przewodzi zmianie, wtapia się w rzeczywistość, płynie z prądem. Taka postawa prawie zawsze kończy się źle.

To właśnie w zmianie wszelkie niedostatki, które w zwykłym trybie pracy daje się ukryć albo skompensować innymi walorami, stają się bardzo wyraźnie widoczne. Mówimy tutaj o kompetencjach menedżerskich, szczególnie tych związanych z zarządzaniem ludźmi, nadawaniem im nowych celów, motywowaniem, ukazywaniem perspektywy tego, co będzie potem. Co się dzieje, gdy lęk przed zmianą i odpowiedzialnością przeprowadzenia przez nią przedsiębiorstwa paraliżuje menedżera i skłania go do postawy bycia przezroczystym i pasywnym? Wówczas najpewniej zmiana będzie źle zarządzona, a to z kolei może skutkować poważnymi szkodami w psychice personelu, np. depresją, obniżeniem poczucia własnej wartości, a w skrajnych przypadkach aktami autoagresji. Jest wiele przykładów źle przeprowadzonych zmian, m.in. restrukturyzacja Stoczni Gdańskiej czy przypadek słynnych kabli z Ożarowa, gdzie złożono strajkującym pracownikom obietnice kontynuacji zatrudnienia pod warunkiem, że zrezygnują z protestu. Błąd polegał tu na tym, że menedżerowie zupełnie nie wzięli odpowiedzialności za zespół.

To są również przykłady naszych własnych doświadczeń, kiedy w jednej z instytucji finansowych musieliśmy bardzo dużo energii włożyć w tłumaczenie i oswajanie pracowników ze zmianą, bo ich własnych menedżerów nie było na to stać albo zabrakło im właściwych kompetencji. Wymienianie nazw firm w tym kontekście jest oczywiście niemożliwe. Dość powiedzieć, że często dotyczy to sytuacji, gdy firma, np. branży spożywczej, ręczną pracę ludzi zastępuje linią technologiczną i nieuniknione są zwolnienia. Jeżeli dzieje się to w małej miejscowości, to nietrudno wyobrazić sobie sytuacji, gdy menedżer będzie zmuszony zwolnić swojego sąsiada czy znajomego ze szkoły podstawowej. W związku z tym bez odpowiedniego przygotowania merytorycznego i nastawienia, zmiana restrukturyzacyjna staje się koszmarem. Dla takiego przezroczystego menedżera, który nie potrafi zmianą zarządzać albo obawia się jej skutków, jest to bardzo ciężka próba.

Menedżerowie konstruktorzy

Drugą grupą są menedżerowie, którzy w zmianie widzą szansę. Bo o ile w codziennym trybie pracy mogą zaprezentować swoje najlepsze cechy, o tyle w czasie zmiany jest to paradoksalnie łatwe. Takie ekstremalne sytuacje zmuszają bowiem do tego, by dać z siebie to, co najlepsze w kategoriach zarządzania i spowodować, by ludzie, którymi zarządzamy, czuli się bezpiecznie, twórczo i pomagali swoim pracownikom przez tę zmianę przejść. Tacy menedżerowie są przez nas nazywani kreatorami zmiany i są dla organizacji wartością nie do przecenienia. Wymyślają sposoby przeprowadzenia ludzi przez zmianę, tworzą spójne strategie, bo wiedzą, że zmiana przeprowadzana bez niej nigdy nie będzie zmianą dobrą, a jedynie działaniem objawowym, walką o życie. A w organizacji biznesowej nie powinno to mieć miejsca. Kreatorzy zmiany potrafią sami zaplanować jej elementy, zobaczyć mikrocele i rozwinąć je. Potrafią kaskadować cele strategiczne na swoich ludzi i w końcu zmotywować ich. Rupert Eales-White, ekspert w zakresie przywództwa i zarządzania zmianą, mówi, że pokazują im świetliste wzgórza - miejsce, do którego trzeba dojść i w którym wszystkim będzie lepiej.

Menedżerowie kontestatorzy

Trzecią grupą menedżerów, którzy w czasie zmiany dają się bardzo boleśnie zaobserwować, są destruktorzy, czyli ludzie, którzy otwarcie występują przeciwko zmianie i wręcz ją sabotują, uważając, że ich opinia jest najważniejsza. Co można zrobić w takim wypadku? Można ich namawiać, żeby używali argumentów. I trzeba ich namawiać tak długo, jak to tylko możliwe. Jeżeli to nie przynosi skutków, a zmiana nadal jest sabotowana, nie pozostaje nic innego, jak usunąć ich z organizacji.

Proces zmiany, już w założeniu trudny, nie dopuszcza myślenia destrukcyjnego ponad pewne minimum. Zmiana przeprowadzona w atmosferze niewiary, demotywacji, destrukcji i stawiania oporu, zawsze kończy się źle. A destruktorzy są w każdej organizacji, ale nie zawsze ujawniają się w otwartym działaniu. Czasami możemy mówić o menedżerach, którzy w czasie zmiany zmieniają się w liderów nieformalnych i przechodzą ze swoim destrukcyjnym działaniem do podziemia. Z zewnątrz wszystko wydaje się w porządku, natomiast ich nieformalna komunikacja z personelem czy innymi działami firmy jest nakierowana przeciwko zmianie. Może to doprowadzić do tego, że różne grupy ludzi, które w czasie zmiany zachowywały się w miarę stabilnie i miały ochotę w niej uczestniczyć, stają się jej wrogami. Mówimy tutaj o związkach zawodowych, kołach pracowniczych, seniorach i wszystkich tych ludziach, którzy potrzebują kogoś, kto wskaże im, że zmiana jest czymś złym. W jednej z organizacji menedżer w sposób nieformalny wspierał opozycyjne wobec zmiany związki zawodowe, przekazując im nieoficjalnie strategię zmiany i wzmacniając w ten sposób ich negocjacyjną pozycję. W efekcie doprowadziło to do mniej korzystnego dla organizacji porozumienia.

Źródła takich postaw są różne. Czasami jest to brak kompetencji i nieumiejętność przewidzenia skutków zmiany. Może to być również nieumiejętność przejęcia odpowiedzialności przeprowadzenia ludzi przez zmianę, na przykład, gdy wiąże się ona ze zwolnieniami grupowymi albo ze wskazaniem ludzi, których trzeba zwolnić. Menedżer pojmuje wtedy swój udział jako funkcję ochronną dla pracowników, zapominając przy tym, że jest przedstawicielem przedsiębiorstwa. Jeżeli nie potrafi sobie poradzić z zadaniem, które ono mu wyznaczyło, powinien przemyśleć swoje predyspozycje do roli menedżera. Brzmi to okrutnie, ale trudno oczekiwać, by organizacja biznesowa rządziła się kryteriami wyłącznie humanitarnymi.

Powinnością menedżera jest pokazywanie swoim ludziom takiego świata, jakim jest, a nie takiego, jakim by go chciał widzieć. Powinien uświadamiać im, w jakiej sytuacji w zmianie się znaleźli i do czego ta cała sytuacja prowadzi. Powinien pokazywać dobre strony zmiany i uświadamiać im, w jaki sposób obronić się przed złymi. Czasami lepiej zacząć szukać nowej pracy, kiedy rynek jest jeszcze nienasycony, niż czekać do ostatniej chwili, kiedy na rynku pracy znajdzie się kilkadziesiąt lub kilkaset osób w podobnej sytuacji. Rolą menedżera jest również przemyślenie, czy rzeczywiście ma predyspozycje do tej roli tutaj i w tym momencie, i czy podejmowane działania nie są nakierowane głównie na relacje międzyludzkie, a zatracają swój charakter biznesowy.

Zarządzanie przez cele

Jak zarządzić grupą menedżerów, którzy do zmiany podchodzą z lękiem? Jak spowodować, by ich udział w zmianie był aktywny? Zabrzmi to banalnie, ale kluczem do sukcesu w tym trudnym zadaniu jest rozmowa i klarowne prezentowanie celów.

Zarządzanie przez cele w momencie zmiany powinno być szczególnie precyzyjne i dojrzałe. Dotyczy to zarówno zarządzania menedżerami w zmianie, jak i nakłaniania menedżerów, żeby tak właśnie zarządzali pracownikami. Ludzie bezwzględnie muszą rozumieć, co mają do zrobienia, ile mają na to czasu i jak się mierzy jakość wykonywanej przez nich pracy. Przytaczając te kolokwializmy, bardzo proszę wyobrazić sobie znanych menedżerów, uczestniczących w dużej zmianie i zastanowić się, ilu z nich właśnie w takich momentach nasila precyzje wyznaczanych celów. Z moich doświadczeń wynika, występowanie takich postaw jest stosunkowo niewielkie. A przecież zmiana jest czymś, co jest nieuchronne w życiu każdego menedżera. Im szybciej opanuje emocje, im szybciej skupi się na celach i procesach - tym bardziej będzie skuteczny.