Przykład zmiany dobrze ilustruje poniższa sytuacja.

Przychodzisz do pracy w poniedziałek rano. Dowiadujesz się, że w firmie rozpoczyna się restrukturyzacja. Nagle wszystko się zmienia. Jeden z działów zostaje całkowicie zlikwidowany, inny podlega przekształceniom, a kolejny zostaje wchłonięty przez istniejącą jednostkę biznesową. Zastanawiasz się, czy nadal pracujesz w tej samej firmie. Twoi koledzy mają wymalowane na twarzy absolutne zaskoczenie, strach i niepewność. Patrzą na siebie, zadając niewypowiedziane pytanie, "co będzie dalej?". Niektórzy przychodzą dowiedzieć się, czy dobrze zrozumieli informacje, a inni po prostu wyrażają swoje zaskoczenie, popijając nerwowo poranną kawę w kuchni. Niepokój jest mocno odczuwalny w całej firmie. Atmosfera staje się napięta i można wyczuć oczekiwanie na kolejne kroki zmian...

Brzmi znajomo? To tylko jeden z potencjalnych scenariuszy początku wprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Planowanie zmiany

Szef działu personalnego jest nie tylko uczestnikiem zmian, najczęściej jest również współautorem lub jednym z inicjatorów zachodzącej przemiany. Proces ten jest łańcuchem współzależności i dlatego warto go solidnie zaplanować. Bezcenna staje się wnikliwa analiza każdego kroku przed podjęciem działań. Transformacje w firmie wymuszają na pracownikach opuszczenie wygodnej i bezpiecznej strefy komfortu. Aby mogło być lepiej, zazwyczaj musi najpierw być gorzej.

Przeciętny pracownik bez psychopatycznego rysu osobowości, zapytany o najtrudniejsze chwile w życiu zawodowym, przypomina sobie zazwyczaj okres dużych przemian w firmie. Takie chwile wymagają bowiem od ludzi nie tylko zdolności do radzenia sobie z negatywnymi emocjami, lecz także adaptacji w naszym zachowaniu. Konieczność dostosowania się do nowych reguł gry sprawia, że pojawia się opór i niepewność. Nie każdy jest gotów stawić czoła wszechogarniającym zmianom i pracować dalej. Zarządzanie zmianą w organizacji jest i pozostanie jednym z głównych procesów zarządzania. Profil poszukiwanego obecnie menedżera zazwyczaj uwzględnia zarządzanie zmianą jako jedną z kluczowych kompetencji. Warto przyjrzeć się dokładnie cieniom i blaskom reorganizacji w firmie z perspektywy HRM, a także rozważyć czynniki zwiększające zdolność adaptacji do nowych warunków. Na początek warto zwrócić uwagę na pewne pułapki, które mogą przeszkodzić we wdrażaniu zmian organizacyjnych.

Niekompletna analiza sytuacji i jej konsekwencje

Brak analizy konsekwencji wprowadzanych zmian na całość procesów w firmie, zarówno przed, jak i po transformacji, może sprawić, że zrezygnujemy ze współpracy z pracownikami o unikatowych kompetencjach. Jeśli po omacku zredukujemy stanowiska pracowników kluczowych dla wybranych projektów, a żadna z osób zaangażowanych we wprowadzenie zmian nie posiada wiedzy na ten temat, narazimy organizację na wyższe ryzyko. Jeśli kluczowe kompetencje w danym obszarze (np. kompetencje ważnego użytkownika oprogramowania) posiada tylko jedna osoba w organizacji, jest to "wąskie gardło" i może skutkować blokadą realizacji projektów i płynności biznesu.

Przed przystąpieniem do jakiegokolwiek działania warto przeanalizować realizowane i przyszłe projekty. Bezcennym narzędziem jest przegląd aktualnych planów sukcesji w firmie oraz listy kluczowych pracowników o unikatowych kompetencjach. Nie wystarczy poprzestać na konstrukcji planów sukcesji, niezbędna jest ich regularna aktualizacja i dopasowanie do bieżących priorytetów w firmie. Dzięki temu minimalizujemy ryzyko niedostatecznych kompetencji po wdrożeniu zmian.

Działanie bez precyzyjnego planu

Jeśli zaczynamy informować o zmianie bez precyzyjnie opracowanego planu, narażamy organizację na ryzyko paraliżu operacyjnego. Zwłaszcza w najtrudniejszych momentach i niecodziennych okolicznościach niezastąpione są szczegółowo przygotowane scenariusze oraz ogólny plan działania. Warto zadbać też o podział zadań pomiędzy poszczególnych członków zespołu operacyjnego. Bardzo ważnym elementem planu jest synchronizacja czasowa działań. Jeśli zmiany obejmują wielu pracowników, warto zaplanować wspólne spotkanie, by nie dopuścić do plotki.

Podstawą profesjonalnego wprowadzenia zmian organizacyjnych jest doskonały plan i sprawne współdziałanie zespołu operacyjnego. Warto przygotować alternatywne plany działania, by przygotować się na niespodzianki. Jeśli planujemy spotkania komunikujące zmiany z konkretną grupą osób i któraś z nich jest nieobecna, trzeba wcześniej ustalić, czy realizujemy plan pomimo absencji, czy przyjmujemy alternatywę. Warto pamiętać o tym, że brak synchronizacji w komunikacji zmian może doprowadzić do fiaska całego procesu. Zwłaszcza sytuacje związane z zakończeniem współpracy z niektórymi pracownikami lub zmianami ich miejsca w organizacji powinniśmy dobrze zgrać w czasie i realizować według konkretnego planu. W ten sposób możemy wpłynąć na ograniczenie eskalacji trudnych emocji pracowników.

Niekompletna lub niewłaściwa komunikacja zmian

Jeśli nie zadbamy o to, by komunikacja dotycząca zmian była konkretna, rzeczowa, dostarczona na czas i spójna, doprowadzimy do spotęgowania napięcia i lęku w firmie. Nie unikniemy również plotek, poszukiwania sensacji i narastającego braku zaufania do kadry zarządzającej. Jeśli w firmie pojawią się przecieki informacji, wynikające z braku zachowania poufności, wdrożenie planu działania może być poddane ryzyku.

Komunikacja zmiany powinna być zaplanowana i zgrana w czasie. Jeśli w grę wchodzą indywidualne spotkania z pracownikami, to warto je zsynchronizować. Wówczas ten sam komunikat przekazywany będzie jednocześnie w kilku różnych miejscach w firmie. Po sesji spotkań indywidualnych z pracownikami, bezpośrednio dotkniętymi zmianami, warto jak najprędzej przekazać spójny komunikat wszystkim pracownikom w organizacji. Im szybciej przekazane zostaną informacje, tym większa szansa, że unikniemy plotek i spekulacji.

Jeśli ten sam komunikat przekazywany jest kaskadowo, czyli "z góry w dół", wielu grupom w firmie, warto zwrócić szczególną uwagę na jego spójność. Konkretny, wyczerpujący komunikat, wyjaśniający cel zmian, np. spłaszczenie struktury organizacyjnej lub bardziej efektywną komunikację z klientem i wskazanie konkretnych obszarów podlegających zmianom, pomaga stonować silne emocje wśród pracowników.

Niespójność zespołu decyzyjnego i operacyjnego

Stanowi ona kolejną pułapkę, na którą warto zwrócić uwagę. Jeśli zespół wprowadzający zmiany będzie pełen odmiennych opinii, wówczas zachowania prezentowane wobec załogi będą wieloznaczne, niekonkretne i niezdecydowane. Warto upewnić się, że wszystkie osoby uczestniczące we wdrożeniu zmian rozumieją ich sens, identyfikują się z realizowanym planem i wspierają się wzajemnie w jego wykonaniu. Niespójna komunikacja lub niewłaściwy przepływ informacji wśród członków zespołu operacyjnego, np. nieinformowanie się wzajemnie o kolejnych zdarzeniach lub wynikach spotkań z pracownikami, może wywołać duże zamieszanie i blokady w przepływie informacji.

Oprócz obniżenia poziomu zaufania może także pojawić się utrata wiarygodności (jeśli zespół operacyjny przedstawi odmiennie kluczowe kwestie). Warto upewnić się ponadto, że każdy jego członek wierzy w sens zmiany, rozumie jej cele, jest współautorem planu działania, zna plan awaryjny i potrafi zwrócić się o wsparcie do kolegów. Jest to trudny czas, który od menedżerów zaangażowanych w zmianę oraz szefów działu HR wymaga maksymalnej determinacji i zaangażowania. Warto też wcześniej przygotować zestaw ewentualnych pytań i odpowiedzi, które mogą się pojawić podczas spotkań z pracownikami. Duża spójność zespołu operacyjnego ułatwia niejednokrotnie trudne spotkania personalne towarzyszące zmianom.

Brak monitoringu wdrażanych zmian

Trzeba pamiętać, że komunikacja stanowi początek procesu. Jeśli nie zapewnimy odpowiedniego wsparcia i monitoringu procesu, możemy przegapić istotne szanse dla organizacji. Zmiana nawyków ludzi wymaga czasu i wytrwałości. Właśnie w tym newralgicznym okresie niezwykle istotne jest zapewnienie wsparcia i regularnego monitoringu kolejnych elementów zmian. Uważne słuchanie i refleksyjne obserwowanie zachowania pozwalają na szybkie reakcje i udzielenie wsparcia w odpowiednim momencie.

Blaski i cienie zmian organizacyjnych

Korzyści ze zmian organizacyjnych w perspektywie HRM można podzielić na dwie kategorie: korzyści z perspektywy organizacji i pracownika.

Korzyści zmian organizacyjnych z perspektywy pracownika

● Nowe zadania i odpowiedzialności stanowią możliwość rozwoju zawodowego, nierzadko związaną z awansem. Jest to szansa do nabywania nowych kompetencji i realizowania ciekawszych zadań, a także wykorzystania dotychczasowych kompetencji w innym obszarze. Jest to możliwość "skoku na głęboką wodę" dla pracowników zidentyfikowanych jako talenty w organizacji. Sam fakt posiadania projektów/zadań, które mogą stanowić wyzwanie dla talentów, stwarza szczególną okazję zaspokojenia potrzeb zarówno pracowników, jak i organizacji.

● Zmiana środowiska (np. zmiana działu), możliwość świeżego spojrzenia przy jednoczesnym skróceniu czasu uczenia się nowych procesów i umiejętności. Pracownicy zmieniający stanowiska w obrębie firmy mają większe możliwości adaptacyjne.

● Możliwość zaangażowania senior managementu w rolę mentorów wspierających pracowników, którym powierzone zostają nowe zadania, stanowi niezaprzeczalną korzyść w tej kategorii.

● Przełamanie rutyny i rozpoczęcie funkcjonowania w nowych procesach biznesowych.

● Pobudzenie motywacji "uśpionych pracowników", aktywizacja do myślenia i działania. Jasny komunikat, że skończył się czas pracy na pół gwizdka.

Korzyści zmian organizacyjnych z perspektywy organizacji

● Pomysły pochodzące od pracowników o "świeżym spojrzeniu", którzy zostali przeniesieni do innego działu i jednocześnie dobrze znają organizację, pozwalają na uproszczenia w procesach, np. automatyzacja raportów.

● Zmiana miejsc pracy w organizacji i rozpoczęcie współpracy z nowymi zespołami jest szansą na uruchomienie nowych procesów grupowych i wyników pracy. Czasem jest to droga do bardziej kreatywnego działania.

● Pracownicy rozwijają swoje kompetencje i spełniają się na nowych stanowiskach, a organizacja korzysta z wiedzy doświadczonych ekspertów wewnętrznych. Korzyść jest zatem obopólna.

● Czas adaptacji pracowników z wewnątrz firmy jest krótszy, tym samym szybciej możliwe jest wkroczenie w etap pełnej produktywności (krótszy proces adaptacji do zmian).

● Uproszczenie procesów biznesowych i skrócenie czasu realizacji zadań.

● Szybsza, sprawniejsza komunikacja wewnętrzna - efekt spłaszczonej struktury.

Zagrożenia wynikające z wdrożenia zmiany

● Utrata poczucia bezpieczeństwa wśród pracowników, narastająca niepewność i strach wywołane zmianami w firmie. Może to wpłynąć pośrednio na spadek zaangażowania w pracy.

● Opór na zmiany i jego konsekwencje. Czasami niechęć do współpracy może skutkować całkowitym brakiem adaptacji do zmian i utratą (odejściem) utalentowanych pracowników o unikatowych kompetencjach.

● Nie wszyscy pracownicy objęci procesem zmian będą potrafili się odnaleźć w nowych okolicznościach i przełamać dotychczasowe nawyki. Być może konieczne będą kolejne decyzje personalne związane z pracownikami, którzy nie potrafią zaadaptować się do zmian.

● Czasy uczenia/adaptacji do zmian mogą być dłuższe niż zakładano. Uczenie nowych procesów wpłynie zatem na pogorszenie produktywności. Jeśli ten stan będzie utrzymywał się dłużej, efektywność niektórych jednostek lub zespołów może być obniżona w dłuższym czasie.

● Spadek produktywności podczas formowania zespołów. W czasie budowania zespołów mogą się pojawić negatywne doświadczenia, które mogą mieć wpływ na zaangażowanie i produktywność jednostek i zespołów.

● Warto upewnić się, czy zespół projektowy nie ulega syndromowi myślenia grupowego.

Sedno zmian stanowią ludzie

Pamiętajmy, że wdrożenie zmiany nie kończy się w momencie jej oficjalnego zakomunikowania. To dopiero początek! Sedno zmian stanowią ludzie i ich zachowania oraz dynamika zespołów. Dlatego też należy zapewnić wsparcie, gdy pojawiają się nowe sytuacje oraz reagować na trudności. Postawmy na przemyślaną elastyczność i operacyjną skuteczność.

Umiejętność adaptacji do zmian stanowi jedną z kompetencji przyszłości. Warto zatem uwzględnić właśnie tę kompetencję, konstruując profile kandydatów na kolejne stanowiska i budując programy rozwoju talentów. Pamiętajmy też, że każda zmiana wiąże się z ambiwalentnymi emocjami zaangażowanych w nią ludzi, a jej efektywność i sens wymagają czasu.

Co zrobić, by zapewnić łagodny przebieg adaptacji ludzi do zmian?

1. Wyjaśnijmy przyczyny zmian oraz konsekwencje ich braku dla organizacji. Pracownicy najczęściej postrzegają rzeczywistość wyłącznie z własnej perspektywy. Warto zaangażować menedżerów do pokazania szerszego kontekstu oraz konieczności wprowadzenia zmian.

2. Przeprowadźmy kompletną, wyczerpującą kampanię informacyjną. Zorganizujmy spotkania, podczas których menedżerowie udzielą pracownikom odpowiedzi na ich pytania. Ich zadaniem jest również zapewnienie dobrego przepływu informacji i zadbanie o zrozumienie treści przez wszystkich pracowników na każdym szczeblu organizacji.

3. Nie składajmy obietnic bez pokrycia, ani nie szerzmy defetyzmu.

4. Zadbajmy o uprzednie szkolenie w zakresie przekazywania informacji dotyczących zmian i reagowania na pytania personelu.

5. Upewnijmy się, że menedżerowie mają wysoko rozwinięte kompetencje w zakresie zarządzania zmianą. Jeśli tak nie jest, zapewnijmy szkolenia i warsztaty wzmacniające ich w tym obszarze.

6. Zapewnijmy menedżerom wsparcie ze strony działu HR. Zaplanujmy i przećwiczmy z tymi pozostającymi "na linii frontu zmian" możliwe scenariusze zdarzeń dotyczące trudnych spotkań, związanych np. z rozstaniami lub przesunięciami na stanowiskach.

7. Zadbajmy o właściwą komunikację ewentualnych, kolejnych zmian w organizacji. Poinformujmy o zmianach schematu organizacyjnego.

8. Podzielmy się odpowiedzialnością i przygotowaniem wdrażania zmian w dobrze skomponowanym zespole projektowym.

9. Otwórzmy się na dialog z pracownikami.

10. Dopilnujmy, by wprowadzona zmiana została zrozumiana i zasymilowana na każdym szczeblu.

11. Upewnijmy się, że stworzyliśmy właściwe otoczenie do kształtowania nowych nawyków i proponowania nowych procesów biznesowych.

12. Okażmy nasze zaangażowanie i zainteresowanie wdrażaniem uproszczeń.

13. Zaopiekujmy się pracownikami objętymi zmianami: zapewnijmy szkolenia, wsparcie merytoryczne i pomoc ekspertów - mentorów.

14. Zaakceptujmy niedoskonałość i nie oczekujmy perfekcyjnych rozwiązań od zaraz.

15. Bądźmy transparentni i zapewnijmy maksymalną skuteczność przepływu informacji.

Katarzyna Urban

Dyrektor ds. kadr w Vetoquinol Biowet. Psycholog pracy i organizacji oraz psycholog społeczny i trener

katarzyna.urban @vetoquinol.com