Ucząca się organizacja - sposób na (prze)życie

Ucząca się organizacja - sposób na (prze)życie

Praktyczne realizacje i doświadczenia z różnych krajów

Idea organizacji uczącej się jest wprowadzana w życie w rozmaity sposób. Z obserwacji międzynarodowych doświadczeń wynika, że niektóre organizacje decydują się na tzw. action learning, inne wdrażają autorskie i całkowicie "szyte na miarę" programy, w jeszcze innych firmach nacisk kładzie się na intensywne, samodzielne doskonalenie pracowników. Co kraj - to obyczaj...

Wdrażanie idei organizacji uczącej się może zakończyć się całkowitym niepowodzeniem, jeżeli nie zostanie spełniony podstawowy warunek: nauka powinna być prowadzona nie "na sucho", ale w bezpośrednim działaniu w ramach kilkuosobowych zespołów roboczych, a każdy etap tego działania powinien być potem szczegółowo omawiany przez wszystkich jego uczestników.

Nauka w działaniu

Jednym ze sposobów wdrażania programu organizacji uczącej się jest udział w procesie wspólnego działania w grupie liczącej 5-6 osób. Ogromną rolę przypisuje się tu rozmowie i umiejętnemu zadawaniu pytań. Action learning - określenie, które można przetłumaczyć jako nauka w działaniu - jest wieloetapowym procesem.

Według Krystyny Weinstein - niezależnego konsultanta we wdrażaniu programów learning organizations w Wielkiej Brytanii, na Węgrzech i w Polsce - pierwszą fazą jest zainicjowanie procesu uczenia się poprzez działanie, drugą - omówienie w zespole, w jaki sposób będzie ten proces przebiegać. Faza trzecia to udział w bezpośrednim działaniu (może być na przykładzie studium przypadku), natomiast etapem zamykającym jest analiza wszystkich aspektów tego działania i wynikających z tego doświadczeń. Właśnie w tej ostatniej fazie widać wyraźnie, jak ważne znaczenie ma rozmowa między uczestnikami procesu action learning.

- W grupie nie mogą być sami bierni słuchacze. Uczestnicy spotkań muszą aktywnie brać w nich udział, rozmawiać i nie bać się zadawania pytań. Czasami przecież zdarza się, że słyszysz pytanie i myślisz: nigdy dotąd tak nie pomyślałem, jakie to świetne pytanie! W ten sposób widzę to z zupełnie innej strony! - mówi Krystyna Weinstein.

Jak pytać?

Zadawanie pytań i uzyskiwanie w ten sposób informacji zwrotnych należy do zadań menedżera, który prowadzi grupę uczestniczącą w procesie uczenia się. W jaki sposób zachęcić pracowników do rozmowy, a przede wszystkim do analizy wspólnie przeprowadzonych działań i do wyciągnięcia wniosków na przyszłość? Z pewnością nie jest to łatwe zadanie. Jest jednak kilka wskazówek, w jaki sposób zadawać pytania:

l Jeżeli chcesz zachęcić do bardziej przejrzystego przedstawienia opinii na temat działania, to zacznij tak: "Czy powiedziałeś, że...".

l Jeżeli próbujesz zrozumieć wyrażone wcześniej zdania: "Czy możesz wyjaśnić mi, ponieważ nie całkiem zrozumiałem...".

l Jeżeli chcesz pogłębić analizę: "Dobrze, ale jak myślisz, co potem się stanie?".

l Jeżeli masz zamiar otworzyć nowe perspektywy działania: "W jakim zakresie pomoże ci to działanie?".

l Jeżeli chcesz przeanalizować konsekwencje działania: "Czy to rzeczywiście powstrzyma cię od...".

Za pomocą tak postawionych pytań można sprowokować dyskusję na każdy właściwie temat. Można uzyskać wiele informacji na temat przyczyn i sposobów działania innych uczestników procesu nauki w działaniu, ale także na temat siebie, własnych pobudek i metod. Dlatego też tę metodę nazywa się nauką doskonalenia siebie i swojego otoczenia.

Korzyści dla firmy i dla pracownika

Z nauki w działaniu płyną konkretne korzyści:

l bardziej skuteczne jest uczenie się w praktycznym działaniu lub na przykładzie (studium przypadku) niż nauka na podstawie teorii;

l uczestnicy procesu mają poczucie aktywnego udziału w rozwoju firmy i w podwyższaniu jej wartości rynkowej;

l zwiększa się znaczenie kadry menedżerskiej i jej przywódcza rola w zespole;

l łatwiejsze jest wprowadzanie zmian w firmie.

Nauka w działaniu daje nie tylko firmie, ale i pracownikowi osobiste korzyści. Przede wszystkim zyskuje on poczucie większej wartości własnej ("Umiem więcej niż przypuszczałem"), a zarazem przestaje obawiać się, że będzie narażony na szykany ze strony przełożonego, jeżeli popełni jakiś błąd ("Mam prawo czegoś nie wiedzieć, ale pracuję nad tym, aby właśnie tego się nauczyć").

Może być trudno...

Organizacji uczącej się nie da się zbudować w ciągu kilku miesięcy czy w ciągu jednego roku. Jest to mozolne działanie na płaszczyźnie indywidualnej, grupowej i firmowej oraz społecznej. W dużej mierze zależy od umiejętności dzielenia się wiedzą. I tutaj tkwi przyczyna wielu niepowodzeń we wdrażaniu programu learning organizations.

W opinii Mariana Kubeša, konsultanta ze słowackiej firmy doradczej Maxman Consultans, jest kilka powodów trudności w przekazywaniu informacji, a zatem we wzajemnym uczeniu się:

l zbyt hierarchiczna struktura organizacyjna firmy;

l brak dostatecznie silnej motywacji wśród pracowników i kadry menedżerskiej;

l nieumiejętność analizowania zarówno błędów, jak i sukcesów w firmie;

l obawa wśród kadry menedżerskiej przed podjęciem dodatkowych obowiązków;

l brak wewnętrznej potrzeby doskonalenia się, niechęć do inicjatywy i kreatywności.

Są to również główne powody, które powstrzymują menedżerów od rozpoczynania akcji uczenia się w firmie. W takiej sytuacji blokada może być nie do pokonania.

Jednak trudności w przekazywaniu informacji pojawiają się także w organizacjach, które są w trakcie wdrażania programu uczenia się. W tej fazie programu, w której dochodzi do analizy przeprowadzonych działań i do omówienia zastosowanych metod, możemy mieć do czynienia z takimi sytuacjami:

l informacje o przeprowadzonym działaniu nie są kompletne;

l informacje te są nieużyteczne w następnych działaniach;

l podczas omówienia i analizy nie byli obecni wszyscy członkowie grupy, co zwiększało lukę w informacjach na temat przeprowadzonego działania.

Wymienione trudności zmniejszają szansę na powodzenie programu organizacji uczącej się.

- Ta szansa będzie naprawdę znikoma wtedy, kiedy - jak twierdzi Marian Kubeš - nie włączą się w ten proces menedżerowie, kiedy będą chować przed innymi informacje na temat swoich planów, nie będą dzielić się z pracownikami swoją wiedzą, będą stosować kary za popełnianie błędów, wreszcie - kiedy nie będą sami się uczyć...

Pobudzanie aktywności społecznej

W wielu krajach idea organizacji uczącej się jest wprowadzana w życie nie tylko w przedsiębiorstwach i na ich użytek, ale jako program aktywności społecznej, obejmujący liczny krąg osób. W Hiszpanii funkcjonuje program mający na celu wspieranie działalności szkoleniowej w firmach - zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, ale również w innych środowiskach, np. wśród kobiet, w grupie bezrobotnych, wśród osób powyżej 45 roku życia i w środowiskach wiejskich. Źródła finansowania programu realizowanego w końcu lat 90. były dwa: z jednej strony to European Social Fund, z drugiej strony - źródło własne, czyli Social Security Fund, tworzony z powszechnej składki 0,35 procent z wynagrodzenia każdego zatrudnionego w Hiszpanii pracownika.

Obecnie w tym kraju realizowana jest kolejna edycja ogólnospołecznego programu szkoleniowego pod nazwą III Perpetual Vocational Training Agreements. Uczestniczą w nim: rząd, organizacje ekonomiczne oraz przedsiębiorstwa. Na co przeznaczane są pieniądze z tego programu? Firmy, które chcą wdrażać hiszpański model organizacji uczącej się, potrzebują ich, aby zatrudnić trenerów, kupić materiały szkoleniowe, wynająć odpowiednie sale, pokryć koszty eksploatacji pomieszczeń. Jak podaje Enrique López, przedakcesyjny doradca w sprawach Unii Europejskiej dla województwa małopolskiego, na szkolenie ogólne przeznaczano w Hiszpanii średnio 7,47 euro w przeliczeniu na jednego pracownika, a na szkolenie specjalistyczne nieco powyżej 8 euro.

Niewiele teorii, wiele przykładów

Z kolei na Węgrzech program organizacji uczącej się funkcjonuje w ramach Civil Society Organization (CSO), niezależnej instytucji o charakterze non-profit współpracującej z Faludi Ferenc Academy. W tej węgierskiej uczelni od 1997 roku prowadzone są szkolenia dla menedżerów zarówno tych, którzy później będą pracować w firmach stołecznych - w Budapeszcie, jak też dla tej kadry, która znajdzie się w mniejszych, lokalnie działających społecznościach ekonomicznych. W programie edukacji menedżerów teoria zajmuje stosunkowo niewiele miejsca, najwięcej czasu poświęca się na analizę najlepszych praktycznych przykładów oraz na takie sprawy, jak: zarządzanie ryzykiem, zachowanie w sytuacjach konfliktowych, rozwój metod komunikacji międzyludzkiej, zarządzanie finansami.

Program szkolenia kadry menedżerskiej jest rozwijany także w Czechach. W tym zakresie działa w Pradze instytucja pod nazwą Information Centre for Non-profit Organization (ICN). Marek Sedivý, dyrektor tej instytucji, jasno mówi, że w Czechach ciągle jeszcze jest za mało dobrze wyszkolonej kadry trenerskiej, która mogłaby rozwijać ideę organizacji uczącej się. Dlatego też swoje i współpracowników działania kieruje właśnie w stronę menedżerów, prowadząc warsztaty szkoleniowe, specjalistyczny portal internetowy i bibliotekę, publikując branżowy magazyn "Grantis", prowadząc bazę danych o organizacjach non-profit oraz o firmach finansujących działalność szkoleniową w Czechach, tworząc sieć wymiany informacji między lokalnymi organizacjami na rzecz wspierania przedsiębiorczości i edukacji firm.

Internetową metodę szkolenia czeskich menedżerów, promujących później filozofię firmy uczącej się, oferuje program Open Society. Elektronicznie są prowadzone wykłady, praktyczne ćwiczenia i warsztaty, których program specjalnie dostosowany jest do kadry menedżerskiej.

- Obecnie pod hasłem www.studujte.cz można znaleźć 170 otwartych kursów, a dziennie witryna jest odwiedzana przez 25, a nawet 50 osób - przekonuje Jiri Pasz, menedżer z Open Society.

Prezentacje różnych programów organizacji uczącej się miały miejsce podczas międzynarodowej konferencji "Uczące się organizacje - The learning organizations", która została zorganizowana w Krakowie w dniach 6-8 listopada 2002 roku przez Stowarzyszenie Konsultantów i Trenerów Zarządzania Matrik oraz Międzynarodowy Fundusz Wyszehradzki.

Pierwszą część relacji z konferencji pióra Haliny Guryn pt. "Uczące się firmy - moda czy konieczność" opublikowaliśmy w numerze 1 (142) "Personelu" z datą 1-15 stycznia 2003 r.

Innowacja albo śmierć

Tak radykalnie jest sformułowane hasło w firmie farmaceutycznej Pliva Kraków, co wskazuje na to, że spółka za najważniejsze wartości w organizacji uczącej się uznaje kreatywność pojmowaną jako tworzenie nowych pomysłów i rozwiązań oraz innowacyjność rozumianą jako proces wprowadzenia nowych idei w życie. Szansę na powodzenie w promowaniu takich postaw w firmie mają te organizacje, w których od podstaw uczy się kreatywności i innowacyjności i które tworzą ku temu odpowiedni klimat, sprzyjają takim zachowaniom a nie tępią je.

W jaki sposób budować kulturę firmy chroniącą te wartości? W krakowskiej Plivie wdrożono autorski, przygotowany specjalnie dla firmy program pod nazwą "Click". Zakłada on budowę nowych kanałów informacji, a więc stworzona została wewnętrzna sieć elektroniczna (intranet), aby jak najbardziej ułatwić wymianę poglądów. Działa też bank pomysłów. Warto tu dodać, że "Click" pozwala na pełną kontrolę pomysłu od powstania idei do jej realizacji, bowiem w programie jest miejsce na wpisywanie nowych propozycji, na pomysły dotyczące zmian w dotychczasowym działaniu oraz na badania, czyli rozwijanie już funkcjonujących rozwiązań.

Agnieszka Ligocka, specjalista do spraw rekrutacji i rozwoju kadr w spółce Pliva Kraków, opisując działanie programu "Click", mówi, że w ten sposób każdy pracownik może być autorem ciekawego, a nawet innowacyjnego pomysłu. Podkreśla też, że stosuje system motywacji i odpowiednich bodźców. Są to indywidualne oraz zespołowe nagrody dla pracowników za inicjatywę i kreatywność.

Halina Guryn