Dobrze sprecyzowany cel reprezentuje interesy interesariuszy ze szczególnym uwzględnieniem celu nadrzędnego. Odnośnie do tego celu powinny być ustalone jasne i mierzalne kryteria oceny.

Przytomny podróżnik nie rusza w drogę, dopóki nie określi celu wędrówki. Zastanawiające, dlaczego tylu sponsorów działań szkoleniowych nie precyzuje celów, jakie te działania mają zrealizować. Zwykle, gdy sprzedaż słabnie, ze strony menedżera pada sakramentalne: "Sprzedaż nam źle idzie, zróbcie nam jakieś szkolenie". Dział HR przeprowadza poszukiwania odpowiedniej oferty, menedżer wybiera tę budzącą największe zaufanie, trener przeprowadza szkolenie, ankiety ewaluacyjne wskazują na zadowolenie uczestników i wzrost motywacji. Szkolenie było świetne! Niestety, w kilka tygodni po szkoleniu dział notuje dalszy spadek sprzedaży i dramatyczny spadek motywacji. Szkolenie było słabe!

Sprecyzuj cel i ustal kryteria oceny!

Powstają pytania, gdzie leży prawda? Jakie tak naprawdę było to szkolenie? Skoro ex ante nie ustalono kryteriów oceny, trudno ex post oceniać. Tak wskazują logika i elementarna badawcza uczciwość. Dla przeprowadzenia oceny efektu działań szkoleniowych w sprzedaży kluczowe jest określenie i dokładne sprecyzowanie celu, jaki takie działania mają zrealizować. Należy też pamiętać, że nie ma jednego celu. W trakcie przygotowania szkolenia należy uwzględnić cele cząstkowe wszystkich interesariuszy, tzw. kwintetu szkoleniowego.

● Po pierwsze, cel zarządu - może się on wyrażać w komunikacie: "zwiększmy zysk!".

● Po drugie, przychód menedżera liniowego - podobny, ale niekoniecznie tożsamy, np. "zrealizujmy cel!".

● Po trzecie, cele uczestników - tutaj pełna gama, od: "miło spędzę czas" do "zostanę mistrzem negocjacji" lub "dzięki tej wiedzy wkrótce awansuję".

● Po czwarte, cel trenera: "zrobię dobre szkolenie i uzyskam rekomendacje".

● Po piąte, cel specjalisty ds. szkoleń: "zrealizujmy budżet i pomóżmy klientowi wewnętrznemu".

Można przytoczyć wiele przykładów, gdzie zostały zrealizowane wszystkie cele, poza tym, na którym zależało zarządowi. A przecież to on płaci i wie najlepiej, co dla firmy jest dobre.

Dobrze sprecyzowany cel reprezentuje interesy interesariuszy ze szczególnym uwzględnieniem celu nadrzędnego. Odnośnie do tego celu powinny być ustalone jasne i mierzalne kryteria oceny.

Przyjmij paradygmat oceny

W przypadku szkoleń miękkich, np. z obszaru asertywności, trudno określić twarde wskaźniki realizacji celu. W przypadku sprzedaży z reguły wszystkie potrzebne dane mamy pod ręką. Funkcjonujący w większości działów sprzedaży system CRM (Customer Relationship Manager) dostarcza na bieżąco potrzebnych informacji dotyczących obrotu, marży na konkretnych klientach czy produktach, lecz także tych dotyczących zachowań i skuteczności sprzedawców. Nigdy wcześniej ewaluacja ich pracy nie była tak łatwa. Skoro tak łatwo ją przeprowadzić, to nic nie stoi na przeszkodzie, by zrobić to przed przeprowadzeniem cyklu szkoleniowego i po nim. Zanim jednak to zrobimy, trzeba przyjąć pewien paradygmat tejże oceny. Musimy odpowiedzieć na pytanie: co warto oceniać w trakcie cyklu szkoleniowego? Na tak postawione pytanie odpowiada kryterium oceny pracy sprzedawców przyjęte przez całą organizację.

W większości firm prowadzących aktywną sprzedaż kryterium oceny pracy sprzedawcy jest konkretny, opisany liczbowo wynik, jaki notuje on na koniec okresu rozliczeniowego (dnia, miesiąca, kwartału lub roku). Wynik taki dotyczy ilości sprzedanych jednostek, wartości obrotu lub marży na sprzedaży, procent realizacji targetu, udziału w rynku itp. Takie kryterium, choć niepozbawione wad, wydaje się być najbardziej czytelne, praktyczne i sprawiedliwe. Czy jednak możemy je wykorzystać do ewaluacji szkolenia?

W niektórych firmach kryterium ilościowe oceny pracy handlowców zostało zastąpione kryterium jakościowym - kompetencyjnym. Jest ono szczególnie przydatne w przypadkach, gdy proces sprzedaży jest rozciągnięty w czasie (powyżej roku) wynik jest niejednoznaczny lub nie zależy od jednej osoby, należy uważać, by nie "przegrzać" rynku, firma ma pozycję monopolistyczną i wysokość sprzedaży nieznacznie zależy od pracy handlowca. W takich przypadkach, bardziej niż za konkretny liczbowy wynik, sprzedawców zwykło się oceniać za zgodność z procesem lub za reprezentowany poziom zdefiniowanych wcześniej kompetencji (komunikacyjnych, negocjacyjnych itp.). Cel działań szkoleniowych powinniśmy więc określić ilościowo lub jakościowo.

Oceniaj kompleksowo

Ilościowe określenie celu pozwala nam na obiektywną ocenę jego realizacji, jednak taka ocena będzie odłożona w czasie, przynajmniej do zakończenia kolejnego okresu rozliczeniowego. Należy także pamiętać, że szkolenie może być jedynie jednym z elementów wpływających na wynik. Nawet pozytywny wpływ szkolenia sprzedawców może zostać skonsumowany przez niekorzystne warunki otoczenia, politykę wewnętrzną czy zmiany rynkowe. Z kolei mizerne szkolenie, które trafia na początek hossy, po kilku dobrych miesiącach może zostać ocenione jako bardzo dobre i zasadne.

Dobrze przeprowadzona ocena jakościowa daje sponsorom natychmiastową informację nie tylko o efektach, takich jak wzrost wiedzy czy zadowolenie i wzrost motywacji uczestników, lecz także o potencjale grupy i kluczowych deficytach rozwojowych. Wadą takiej oceny jest jej niejednoznaczność, subiektywność i zmienność w czasie. Ankieta ewaluacyjna przeprowadzona tydzień po szkoleniu różni się znacząco od tej przeprowadzonej na jego zakończenie. Jakby to były zupełnie inne szkolenia!

Prawdą też jest, że nawet jeżeli chcemy osiągnąć cele ilościowe, możemy to zrobić wyłącznie poprzez zrealizowanie celów jakościowych. Dlatego w przypadku sprzedaży postuluje się ustalenie długofalowych celów ilościowych, wspartych krótkoterminowymi celami jakościowymi. Te krótkoterminowe cele jakościowe realizowane są poprzez działania szkoleniowe właśnie.

CELE JAKOŚCIOWE

Przykładem celu określonego jakościowo mogłoby być:

● dla szkolenia z prospectingu - wzrost motywacji w obszarze wykonywania połączeń "na zimno" do potencjalnych klientów,

● dla szkolenia z negocjacji - wzrost umiejętności stosowania technik negocjacyjnych,

● dla szkolenia z etapów wizyty handlowej - wzrost umiejętności badania potrzeb i prezentowania oferty,

● dla szkolenia z komunikacji z trudnym klientem - wzrost umiejętności radzenia sobie z emocjami.

CELE ILOŚCIOWE

Przykładem celu określonego ilościowo mogłoby być:

● dla szkolenia z prospectingu - zwiększenie przychodu ze sprzedaży o 7 proc. w kolejnych miesiącach,

● dla szkolenia z negocjacji - zwiększenie marży w kolejnym kwartale do 15 proc. (z obecnego poziomu 12 proc.) przy zachowaniu bieżącego obrotu,

● dla szkolenia z etapów wizyty handlowej - zwiększenie realizacji celu działu do 100 proc. (z poziomu 85 proc.) w kolejnym kwartale,

● dla szkolenia z komunikacji z trudnym klientem - zmniejszenie wskaźnika redukcji bazy klientów o 15 proc. od następnego miesiąca.

Oceniaj wielopoziomowo

Ocena działań szkoleniowych w sprzedaży powinna być przeprowadzona na kilku poziomach. Doskonale opisuje je model Donalda Kirkpatricka:

● Poziom oceny nr 1: Ocena reakcji uczestników na szkolenie i sposób jego realizacji. Na tym poziomie oceniamy reakcję uczestników na szkolenie. Ocena reakcji stanowi podstawę oceny stopnia motywacji i zaangażowania uczestników szkolenia do aktywnego wzięcia udziału zarówno w samych zajęciach szkoleniowych, jak i w późniejszym wykorzystywaniu nabytych kompetencji "w terenie".

● Poziom oceny nr 2: Ocena przyrostu kompetencji w obszarze wiedzy, umiejętności i postawy. Na tym poziomie mierzymy przyrost kompetencji uczestników, jaki nastąpił w okresie oddziaływania dydaktycznego w rozbiciu na trzy podstawowe wymiary: wiedza, umiejętności i postawy.

● Poziom oceny nr 3: Ocena stopnia wykorzystania nabytych kompetencji przez uczestników "w terenie". Na tym poziomie szacujemy zmianę zachowań uczestników szkolenia (poprawę/usprawnienie sposobu wykonywania swoich obowiązków i zadań), jaka dokonuje się w ustalonym okresie po zakończeniu działań szkoleniowych.

● Poziom oceny nr 4: Ocena stopnia poprawy parametrów/wskaźników biznesowych. Na tym poziomie oceniamy stopień poprawy rezultatów biznesowych, zamierzonych w celach szkolenia (wskaźniki biznesowe i procesowe), wynikający z faktu przeprowadzenia szkolenia.

Zadbaj o ROI

Moje wieloletnie doświadczenia jako trenera i konsultanta działów sprzedaży wskazują na wiele błędów popełnianych podczas oceny efektywności szkoleń sprzedażowych. Do najczęstszych należą:

● brak jasno określonej polityki szkoleniowej dla sprzedaży, tzw. celu długoterminowego, do którego można by się odnieść,

● brak lub amorficzność celów poszczególnych działań szkoleniowych nawet na poziomie jakościowym,

● dokonywanie ewaluacji jedynie na poziomach 1 i 2 modelu Kirkpatricka,

● niewykorzystywanie danych płynących z ewaluacji do dalszych działań operacyjnych i rozwojowych,

● brak zaplanowanego follow upu i kolejnych etapów ewaluacji.

PRZYDATNE METODY PRZEPROWADZENIA EWALUACJI

Poziom oceny nr 1: reakcja - ankieta poszkoleniowa, wywiad z uczestnikami

Poziom oceny nr 2: przyrost kompetencji - egzamin, test wiedzy, wywiad

Poziom oceny nr 3: zachowania - trening on the job analiza CRM, raporty, ocena 360 stopni

Poziom oceny nr 4: wskaźniki ilościowe - analiza finansowa, raporty, CRM

Dobrze zaplanowane i przeprowadzone szkolenie sprzedażowe nigdy nie jest wydatkiem, lecz inwestycją. Dobrze walidowane szkolenie dostarcza organizacji niebywale cennych informacji na temat jej potencjału sprzedażowego, co przekłada się na konkretne dalsze działania i w konsekwencji na zwiększenie zysku. To dlatego właśnie szkolenia sprzedażowe obok szkoleń z negocjacji dają największy i najszybszy ROI (zwrot z inwestycji, z ang. return on investment) i dlatego są najczęściej przeprowadzanymi w organizacjach szkoleniami.

Marcin Sebastian Rogowski

Trener, coach prowokatywny, dyrektor zarządzający ARK Skills Corporation. Ekspert w obszarach psychologii sprzedaży, negocjacji. Posiada 20-letnie doświadczenie w sprzedaży, negocjacjach międzykulturowych i zarządzaniu firmą na szczeblu zarządu.

marcin@ark-skills.com