Jaka jest geneza tych rewolucyjnych zmian w polityce szkoleniowej zakładów produkcyjnych?

Gdzie są pracownicy techniczni?

Przyczyn jest kilka i trudno jest jednoznacznie stwierdzić, która z nich jest kluczowa.

Brak odpowiednich kompetencji

Z pewnością pierwotną przyczyną jest brak na rynku pracowników o kompetencjach zawodowych. Spowodowane jest to między innymi likwidacją szkół zawodowych podczas reformy szkolnictwa w 2013 roku. To działanie wywołało brak dopływu nowych absolwentów, przy jednoczesnej rotacji dotychczasowych pracowników na skutek odejść na emeryturę, redukcji etatów czy emigracji zarobkowej. W skrajnych przypadkach w wielu organizacjach doszło do zerwania transferu wiedzy pomiędzy dojrzałymi pracownikami a nowo zatrudnioną kadrą. Osoby starsze przeszły na emeryturę lub zostały zwolnione zanim przeszkolono młodych pracowników, mylnie zakładając, że ich formalne wykształcenie będzie wystarczające.

"Drenaż" rynku pracy

Kolejny czynnik to zmniejszanie się liczby pracowników technicznych na polskim rynku. Otwarcie dla obywateli polskich rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, szczególnie w Irlandii, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Norwegii, spowodowało masową emigrację młodych ludzi. Szacuje się, że z Polski po 2005 roku wyjechało ok. 2 mln osób. Znaczna ich liczba to pracownicy o kompetencjach technicznych.

Z drugiej strony, rozwój rynku prywatnych usług edukacyjnych w szkolnictwie wyższym spowodował, że stały się one dostępne dla szerszej liczby studentów, co ma swoje przełożenie na dodatkowy trend zauważalny u młodych ludzi wchodzących na rynek pracy. Dotyka nas mianowicie przesunięcie wieku rozpoczynania aktywności zawodowej, gospodarczej i społecznej młodych Polaków z 20 do nawet 30 lat. Jest to związane z przesuwaniem terminu ukończenia studiów (brak samodzielności finansowej) i modelem - najpierw trzyletni licencjat, potem pięcioletnie studia magisterskie.

Studia wyższe czy licencjat w Polsce zawsze były postrzegane jako "przepustka" do wyższej grupy społecznej, a wręcz gwarancja ochrony przed bezrobociem, podczas gdy wykształcenie zawodowe odbierane było jako mało atrakcyjne. Czas pokazał, że założenie to okazało się dla wielu młodych ludzi pułapką. Obecnie nie jest sytuacją wyjątkową to, że na stanowisku produkcyjnym spotykamy osoby legitymujące się dyplomem studiów wyższych niekoniecznie specjalności technicznej.

Zmiany w branży

W ostatnich latach przy jednoczesnym spadku liczby pracowników produkcji powoli zaczęło przybywać dla nich miejsc pracy. Spowodowane jest to wzrostem aktywności inwestorów zarówno zagranicznych, jak i rodzimych, co przejawia się w tworzeniu nowych montowni czy zakładów produkcyjnych. Przykładem tutaj już nie są tylko firmy z naszego samochodowego zagłębia w rejonie Wałbrzycha, takie jak Toyota czy Autolive, lecz także wiele innych, jak np. Plastic Omnium z Lublina.

Zmiany w sposobach zarządzania firmami

Wymienione czynniki wywołały silne zapotrzebowanie na zrekrutowanie i zaadaptowanie do specjalistycznych działań dużej liczby pracowników fizycznych.

Ostatni bardzo ważny czynnik skutkujący potrzebą nabycia kompetencji szkoleniowo-instruktażowych przez pracowników produkcji to zmiana sposobu zarządzania firmą. Dotychczas organizacje produkcyjne zatrudniały duże grupy pracowników, co w czasach optymalizacji kosztów i dostaw komponentów oraz produktów just-in-time powodowało znaczne koszty związane z utrzymaniem zespołu, dla którego de facto nie było pracy. Dlatego większość firm dokonała zmian w strukturze zatrudnienia polegających na zatrudnieniu na stałą umowę o pracę pewnej części pracowników o dużym doświadczeniu i kompetencjach, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pozostałe osoby o niższych kompetencjach zatrudniane są za pośrednictwem agencji pracy, co znacząco redukuje koszty zatrudnienia. Pracowników czasowych zakład zamawia w firmie zewnętrznej zgodnie ze swoimi potrzebami, czyli wtedy, kiedy sam realizuje zamówienia.

Pracownicy czasowi z racji swojej niskiej pozycji w strukturze ulegają dużej rotacji i często do firmy produkcyjnej trafiają osoby mające z fabryką kontakt po raz pierwszy w życiu. Dlatego wymagają przeszkolenia w miejscu pracy (on the job training). Działy szkoleń nie są w stanie sprostać wyzwaniom przeszkolenia dużej liczby pracowników w krótkim czasie z racji ograniczeń kadrowych. Wymusza to nową formułę szkoleń.

Cel szkolenia przez brygadzistów

Dlaczego warto, aby brygadziści szkolili swój personel? Nowa formuła szkoleń polega na tym, że dział HR przeprowadza szkolenie adaptacyjne z zakresu zasad działania organizacji, podstawowych procedur i spraw organizacyjnych, specjalista BHP zajęcia z bezpieczeństwa, a bezpośredni przełożony, w tym wypadku brygadzista, bezpośrednie szkolenie na stanowisku.

Jest to cecha firm zarządzanych w sposób partycypacyjny - zespoły i wydziały szkolą się same, wykorzystując wspólną wiedzę lub pozyskując wiedzę na zewnątrz. Dodatkową wartością tego działania jest to, że wspólne szkolenie działa silnie, integrując zespół. Wytwarza dobrą atmosferę pracy, co jest jednym z silniejszych motywatorów.

Ta innowacja pokazuje kolejny ważny aspekt polegający na zmianie sposobu kierowania. Dotychczas pracownicy produkcji zwykle zarządzani byli silnie dyrektywnie. Powodowało to wysoką produktywność, niestety, skutkiem ubocznym było niskie zaangażowanie.

W sytuacjach awaryjnych (np. na taśmie produkcyjnej wadliwie ustawiony parametr powodował powielany błąd w produkcji komponentu) czas reakcji przekłada się na wysokość strat, im później pracownik zareaguje, tym straty będą wyższe. Dyrektywny styl kierowania blokował proaktywne działania pracowników i przekładał się na znaczne koszty i opóźnienia produkcji. Zaangażowanie pracowników poprzez szkolenia prowadzone przez brygadzistów wpływają na zmiany stylu kierowania zespołem. Co więcej, zmiany technologiczne spowodowały, że obecnie pracownik fizyczny musi mieć zaawansowaną wiedzę techniczną, by efektywnie pracować na skomplikowanych współczesnych maszynach.

Brygadziści - doświadczeni pracownicy techniczni - mają tzw. wiedzę ukrytą (ang. hidden knowledge), opisaną przez japońskiego prof. Ikujiro Nonankę. Jest to wiedza specjalistyczna, kluczowa dla sukcesu procesu, której posiadania i stosowania nie jesteśmy świadomi. Została ona zaobserwowana w Japonii pod koniec XX wieku, podczas prób zastępowania pracowników fizycznych przez roboty. Okazało się, że robot kopiujący ludzkie działanie nie uzyskuje ludzkiej wysokiej jakości.

Korzyści z włączenia brygadzistów w proces szkolenia:

● Transfer wiedzy specjalistycznej i specyficznej (hidden knwoledge)

● Odciążenie działów HR

● Wzrost zaangażowania brygadzistów poprzez podniesienie ich statusu i rozwój kompetencji

● Wzrost zaangażowania pracowników poprzez ukierunkowanie pracy zespołu

● Redukcja kosztów

● Zwiększenie elastyczności pracy

● Odciążenie kierowników liniowych

Przygotowanie brygadzistów do prowadzenia szkoleń

Nie oczekujmy, że gdy zaproponujemy brygadzistom dodatkowe obowiązki w postaci szkoleń, będą zmotywowani i chętni podjąć nowe wyzwanie. Pracowników należy przygotować do zmiany, a proces wesprzeć dodatkowymi motywatorami, w tym finansowymi (dodatek, premia z tytułu prowadzenia zajęć). Informacja o szkoleniach powinna być przedstawiona w sposób uroczysty, warto podkreślić ważność tej zmiany i to, że jest możliwością rozwoju.

Uczestnikom projektu przedstawmy plan wdrożenia, kryteria sukcesu oraz zaoferujmy wsparcie ze strony kadry menedżerskiej. Motywacja uczestników jest kluczowa dla sukcesu całego przedsięwzięcia i musi się pojawić już na początku projektu.

W kulturze anglosaskiej funkcjonuje powiedzenie the end is the begining (koniec jest początkiem) - zgodnie z tym zarówno narzędzia oceny efektywności szkolenia, jak i narzędzia jej utrwalania projektujemy równocześnie z formułowaniem celów szkolenia i tworzeniem programu.

Brygadziści powinni być fachowo przygotowani do prowadzenia szkoleń poprzez udział w szkoleniu trenerskim trwającym minimum trzy dni. Zakres tego szkolenia powinien być indywidualnie dopasowany do potrzeb danej grupy.

Zakres szkolenia trenerskiego dla brygadzistów

Zakładając, że celem szkolenia jest zapoznanie z fundamentami wiedzy trenerskiej, program powinien zawierać następujące elementy:

● zasady i specyfika uczenia się osób dorosłych,

● przygotowanie do prowadzenia szkolenia w warunkach firmy produkcyjnej,

● poznanie metod szkoleniowych adekwatnych do wykonywanej pracy, a szczególnie szkolenie indywidualne (zobacz przykład), minicoaching, demonstracja-pokaz, wykład, prowadzenie dyskusji, mentoring,

● zasady i specyfika prowadzenia szkolenia grupowego na podstawowym poziomie,

● udzielanie informacji zwrotnej uczestnikom szkolenia.

Szkolenie powinno być prowadzone w sposób praktyczny i zawierać wiele ćwiczeń. Trener musi dopasować język, aby był przekonujący. Ważne jest korzystanie z potencjału grupy, aby pracować na warunkach jak najbardziej zbliżonych do rzeczywistych.

Trzydniowe szkolenie train the trainer jest jak podstawowy kurs prawa jazdy. Zanim zaczniemy brać udział w rajdach, musimy wiele godzin przećwiczyć jazdę w bezpiecznych warunkach.

Przykład

Przykład metody szkoleniowej

Szkolenie indywidualne w języku angielskim bywa nazywane sitting with Nellie (siedzenie z Nellie). Polega na tym, że nowicjusz siada z doświadczonym pracownikiem i obserwuje wykonywane przez niego czynności. Po okresie obserwacji dostaje własny sprzęt i musi radzić sobie samodzielnie. Metoda ta pozwala także zaobserwować (najlepiej z użyciem listy kontrolnej), w jaki sposób pracownicy w praktyce wykorzystują umiejętności zdobyte w warunkach szkoleniowych. Świetnie się sprawdza zarówno w przypadku umiejętności manualnych, prostych, jak i bardziej zaawansowanych (jak np. przezbrojenie tokarki laserowej).

Kluczem do sukcesu jest właściwe przygotowanie trenerów liniowych, np. bezpośrednich przełożonych, lub osób posiadających specjalistyczną wiedzę z danego tematu. Samo wskazanie trenerów bez zapewnienia im wsparcia jest dużym ryzykiem dla całego procesu.

Szkolenie on the job (jeden na jeden) najlepiej sprawdza się przy uczeniu czynności rutynowych i powtarzających się. Wytwarza ono też więź pomiędzy trenowanym i trenerem, w dalszym etapie może się przekształcić w mentoring.

Podstawa przewagi konkurencyjnej

Choć szkolenie jest kluczowe w procesie rozwijania kompetencji, to jest jednym z kilku elementów. Warto się zatem zastanowić, biorąc pod uwagę efektywność kosztową, jak nie marnować potencjału pracowników oraz wspaniałych efektów szkoleń. Pamiętajmy że, the economy became now knowledge based - co w wolnym tłumaczeniu znaczy, że podstawą dzisiejszej przewagi konkurencyjnej jest wiedza.

Sylwester Pietrzyk

Trener biznesu, ma Międzynarodowy Certyfikat Trenera Zarządzania Thames Valley University, absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Zasobami Ludzkimi w SGH. Członek Stowarzyszenia MATRIK od 1999 roku, wykładowca w Szkole Trenerów MATRIK w module Ewaluacja szkoleń. Specjalizuje się w szkoleniach trenerskich, z kierowania zespołem i kompetencji miękkich. Współautor "Vademecum Trenera II", oraz wielu publikacji i artykułów. Właściciel firmy szkoleniowej ASPEKT HR.

spietrzyk@trenerbiznesu.com.pl

Bibliografia:

1. J. D. Antoszkiewicz, Starzenie się społeczeństwa a zagadnienia edukacyjne, Zarządzanie - nowe perspektywy w dobie zmian demograficznych, t. XV, zeszyt 111, cz. 1, red. E. Gołębiowska, Łódź-Warszawa 2014.

2. Stocki, Partycypacja w zarządzaniu, Kraków 2008.

3. J. Bratton, J. Gold, Human resources management. Theory and practice, Palgrave MacMillan, New York 2007.

4. J. Kirkpatrick, ROE’s Rising Star: Why Return on Expectations Is Getting So Much Attention.

5. http://www.kirkpatrickpartners.com/Resources/ROEsRisingStar, 4.01.2015.