Wszyscy znamy takie momenty, kiedy nic nam się nie chce, a praca idzie, jak po grudzie. Pamiętamy też takie sytuacje, kiedy czujemy się uskrzydleni, zaangażowani, pełni energii do działania. Wahania motywacji to zjawisko bardzo często obserwowane. Czasami takie amplitudy motywacji są konsekwencjami zewnętrznych przyczyn, ale często zdarzają się bez wyraźnych powodów.

Skąd ta demotywacja

Istnieją różne powody, wskutek których może dochodzić do demotywacji. Do ich omówienia warto się posłużyć Modelem Diltsa*, który opisuje funkcjonowanie człowieka na kilku zależnych od siebie poziomach. Na potrzeby zanalizowania czynników demotywujących w sytuacjach zawodowych zajmiemy się poziomami między środowiskiem a wartościami (zobacz schemat Model Diltsa).

Demotywatory mogą pochodzić ze środowiska zewnętrznego, np. pracownik z roszczeniową postawą, trudny klient, wymagający nieustannej uwagi, czy też niewygodne biurko. W takich sytuacjach zwykle zmiana przeprowadzona na poziome środowiska doprowadzi do zwiększenia poziomu motywacji. Rozwiązaniem może być ustalenie ram współpracy z roszczeniowym pracownikiem, asertywne ograniczenie kontaktu z trudnym klientem czy też wymienienie lub inne ustawienie biurka.

Schemat Model Diltsa

Co w przypadku, gdy sami dla siebie stajemy się źródłem demotywacji, tak bywa np. w sytuacji ciągłego narzekania, które negatywnie nastraja umysł na postrzeganie ujemnych stron życia. W takiej sytuacji warto rozpocząć prowadzenie dziennika wdzięczności - codziennie wieczorem należy zapisać jedną rzecz, za którą mogę być wdzięczny, coś pozytywnego, co wydarzyło się danego dnia, np. życzliwe zachowanie klienta, zamknięcie wymagającego projektu czy też lunch zjedzony w spokoju i miłej atmosferze. Liczne badania udowadniają, że prowadzenie dziennika wdzięczności podnosi poziom zadowolenia z życia, pozytywnie działa na relacje, a nawet zdrowie.

Czasami spadki motywacji związane są z poziomem umiejętności. Być może wykonywane zadania są zbyt łatwe w stosunku do posiadanych przez nas umiejętności - wtedy do działania wkrada się nuda i apatia. Innym razem zadania, przed którymi stajemy, przekraczają poziom posiadanych umiejętności i powodują zdenerwowanie, lęk czy nawet panikę. Obie te sytuacje - realizowanie zadań zbyt łatwych lub zbyt trudnych - skutkują obniżeniem motywacji. Rozwiązaniem będzie wówczas, adekwatnie do rodzaju sytuacji, podniesienie poziomu umiejętności lub też podniesienie poziomu zadań.

Nieświadomość przekonań

Trudniej jest wtedy, kiedy obniżenie motywacji wynika z nieuświadamianych negatywnych przekonań. Uruchamiają one samospełniające się proroctwa, które powodują, że życie i otoczenie odzwierciedlają nasze przekonania. Jeżeli, dla przykładu, wierzymy, że ludzie są wrodzy, to traktujemy ich z nieufnością, a oni w reakcji na to wyrażają negatywne nastawienie. I potwierdzenie nieuświadomionego przekonania gotowe: "A nie mówiłam! Ludziom nie można ufać!".

Inny przykład: jeżeli menedżer zakłada, że jego zespół pracowników jest opieszały i niesamodzielny, to w wyniku jego nadmiernej kontroli, może doprowadzić do tego, że ów zespół rzeczywiście stanie się coraz bardziej ospały i bezradny. W ten sposób, swoimi przekonaniami, menedżer ściąga na siebie obciążenia, które wpływają negatywnie na jego motywację. Na szczęście jest na to sposób. Analizy nieuświadomionych negatywnych przekonań można dokonać poprzez obserwację środowiska - sprawdzić, co w nim nie działa.

WAŻNE

Zastanów się, jakie Twoje negatywne przekonania mogą powodować takie nastawienia otoczenia (np. nie jestem wystarczająco dobra, muszę udowadniać swoje racje, bo inni wejdą mi na głowę, ludzi trzeba kontrolować, bo inaczej źle pracują). Następnie przeformułuj negatywne przekonania, tak by Tobie służyły (np. jestem warta szacunku, tak samo jak inni, ludzie mają wewnętrzną motywację do tego, by wykonywać swoją pracę dobrze). Powtarzaj pozytywne przekonania codziennie, by zapisały się w Twojej pamięci i, tak jak kiedyś negatywne, tworzyły teraz już pozytywne samospełniające się proroctwa.

Istotne wartości

Poważną przyczyną spadku motywacji może być działanie niezgodne z wartościami, czyli z tym, co każdy ceni w życiu najbardziej, co nadaje sens pracy. Jeżeli na przykład wartością pracownika jest profesjonalizm, a pod wpływem szybkiego tempa pracy, nie ma on czasu na realizację zadań zgodnie ze swoimi standardami, to najpewniej znajdzie to negatywne odzwierciedlenie w poziomie motywacji.

Dlatego tak istotne jest, aby każdy - menedżer i pracownik - raz na jakiś czas zatrzymał się w natłoku obowiązków i odpowiedział sobie na pytanie - co jest dla mnie ważne w pracy? Jaką wartość chcę w niej realizować? Następnie należy zastanowić się, co zrobić, aby realizowanie tej wartości było możliwe. Być może będzie to wymagało przeorganizowania harmonogramu pracy, zmiany priorytetów zadań czy też sposobu ich wykonywania.

Więcej niż chwilowy spadek motywacji

A co, gdy niski poziom motywacji utrzymuje się przez długi czas i jest związany ze znacznym obniżeniem samopoczucia i ogólnej energii życiowej? Jednym z często występujących powodów znacznego obniżenia efektywności pracy może być wypalenie zawodowe. Co ciekawe, zjawisko to często dotyczy pracowników długoletnich, wcześniej wyróżniających się wysokim poziomem aktywności i dokonań.

Wcześniej uznawano, że wypalenie to stan dotykający jedynie takich profesji, jak np. lekarz, nauczyciel, pracownik opieki społecznej, które mają charakter pomocowy i są związane z obciążającymi kontaktami interpersonalnymi. Jako pierwszy wypalenie zawodowe opisał w 1974 roku Herbert Freudenberger, który zaobserwował wyczerpanie emocjonalne u pracowników socjalnych w Nowym Jorku. Koncepcja była rozwijana m.in. przez badaczkę polskiego pochodzenia Christinę Maslach, która opisała trzy główne symptomy wypalenia zawodowego:

● emocjonalne wyczerpanie - poczucie przeciążenia emocjonalnego i zmęczenia na skutek kontaktów z innymi,

● depersonalizację - negatywne lub obojętne reagowanie na ludzi, z którymi trzeba współpracować,

● poczucie obniżenia dokonań osobistych - spadek oceny swoich kompetencji i utrata przeświadczenia o możliwości odnoszenia sukcesów w pracy z ludźmi.

Skąd się bierze wypalenie?

Dziś wielu ekspertów tego zjawiska uznaje, że wypalenie nie musi dotykać tylko tzw. zawodów misyjnych, lecz wszystkich osób, które są narażone na długotrwały stres w miejscu pracy. Źródła stresu zaś mogą być różnorodne, w zależności od charakteru pracy i właściwości samego pracownika. Często jako przyczynę stresu, a w konsekwencji wypalenia, wskazuje się dysproporcję pomiędzy wymaganiami stawianymi pracownikom a zasobami, które ten posiada. Co ciekawe, najnowsze badania z zakresu psychologii pracy pokazują, że najwyższy poziom satysfakcji i zaangażowania deklarują pracownicy, którzy doświadczają poważnych wyzwań w pracy, przy jednoczesnym wysokim poziomie zasobów (w postaci wspierającego środowiska i odpowiednich umiejętności własnych).

Objawy wypalenia

Po czym rozpoznać, że pracownik doświadcza wypalenia zawodowego? Objawy fizyczne obejmują brak energii, chroniczne zmęczenie, osłabienie, napięcie i skurcze mięśni (szczególnie szyi i ramion), bóle pleców, zaburzenia snu i koszmary senne, zwiększoną podatność na infekcje. Dlatego częste przeziębienia pracownika, czy też zwolnienia lekarskie mogą być niepokojącym sygnałem związanym nie tylko ze stanem jego zdrowia, lecz także kondycji psychicznej.

W sferze emocjonalnej wśród objawów możemy zaobserwować uczucie przygnębienia i bezradności, trudności z kontrolowaniem emocji, uczucie rozczarowania, pobudliwość, zniechęcenie czy też denerwowanie się błahymi sprawami.

Zmiany psychiczne w wypaleniu zawodowym mogą objawiać się negatywnym nastawieniem do pracy, współpracowników czy klientów (na przykład cynizmem, lekceważeniem, agresją, obojętnością, traktowaniem z góry), poczuciem niższej wartości czy też ogólnym negatywnym nastawieniem do życia. Co ważne, pracownik wcale nie musi doświadczać wszystkich opisanych powyżej objawów, aby można było stwierdzić u niego syndrom wypalenia. Niepokojących jest już kilka sygnałów - na przykład chroniczne zmęczenie, trudność w kontrolowaniu emocji i zaniżone poczucie własnej wartości.

PRZYKŁAD 1

Zatrudniony na wysokim stanowisku menedżer po latach pracy coraz częściej obserwował u siebie apatię i postępujący spadek zaangażowania w pracę. Podczas sesji coachingowych odkrył, że wartością zawodową jest dla niego kreatywność, możliwość realizowania własnych pomysłów. Dopóki jego praca polegała na opracowywaniu koncepcji nowego produktu, dopóty czuł się w pracy spełniony i zmotywowany. Gdy jego praca stawała się odtwórcza, wymagająca postępowania według ściśle określonych procedur, manager z trudem wstawał rano z łóżka, aby dotrzeć na odpowiednią godzinę do pracy. W wyniku sesji coachingowych, zdecydował się przeorganizować swoją pracę w taki sposób, aby oddelegować część zadań związanych z realizacją procedur i więcej czasu poświęcić na pracę koncepcyjną. Dodatkowo, co było spójne z jego energicznym temperamentem, zdecydował się powołać w firmie fundację, która działa na rzecz rozwoju kreatywnego myślenia u dzieci ze środowisk wykluczonych.

PRZYKŁAD 2

Długoletnia pracowniczka banku, dotknięta syndromem wypalania zawodowego, zaniepokoiła się swoim stanem, gdy zauważyła, że coraz częściej zdarza jej się reagować płaczem w odpowiedzi na negatywne uwagi klientów. Było to dość nietypowe, ponieważ z racji kilkunastoletniego stażu pracy i bogatego doświadczenia, wcześniej potrafiła sobie doskonale radzić z trudnymi rozmowami w pracy.

PRZYKŁAD 3

Pracownik korporacji, u którego ostatecznie stwierdzono wypalenie zawodowe, po kilku latach pracy na stanowisku menedżera projektu coraz częściej zachowywał się agresywnie w stosunku do klientów - zaczął używać przekleństw, trzaskać telefonem, pisać obraźliwe e-maile. Jego zachowanie wywołało u wszystkich szok, gdy na jednej z firmowych imprez niemal pobił klienta. Co ważne, pracownik ten nigdy wcześniej w życiu prywatnym i zawodowym nie wykazywał się nadmierną agresją.

Wypalenie - pierwsza pomoc

Co zatem można zrobić, gdy zaobserwujemy u pracownika objawy wypalenia zawodowego? Zgodnie z modelem "wymagania - zasoby", można zmodyfikować zadania stawiane przed pracownikiem lub też zadbać o to, aby dostarczyć mu zasobów, które umożliwią mu wykonywanie obowiązków bez nadmiernego obciążenia.

Po pierwsze, menedżer powinien porozmawiać z pracownikiem na temat jego stanu - powiedzieć, jakie zmiany w jego zachowaniu zaobserwował i jak wpływają one na jego efektywność. Ważne, aby menedżer wykazywał się przy tym empatią i zapewnił o pozytywnych intencjach ze swojej strony - to ważne, żeby pracownik wiedział, że menedżerowi zależy na jego zdrowiu, samopoczuciu i motywacji, a rozmowa zmierza w kierunku wypracowania rozwiązań, nie zaś zwolnienia pracownika. Po drugie, warto zapytać, jakiego wsparcia pracownik potrzebuje - od menedżera, od organizacji. Jeżeli przed pracownikiem stawiane są za wysokie wymagania, warto się zastanowić, co można zrobić, aby dostosować je do jego możliwości - być może warto np. podzielić pracę na większą liczbę osób lub na etapy, które można rozłożyć w czasie. Być może należy też podnieść zasoby pracownika poprzez rozwój jego kompetencji, np. fachowe szkolenie, przydzielenie mu mentora, regularne prowadzenie rozmów coachingowych lub udzielanie rozwijającego feedbacku.

Wsparciem może być też zwiększenie klarowności stawianych przed pracownikiem oczekiwań i podniesienie poziomu jego autonomii, które sprawi, że pracownik będzie miał większą swobodę decydowania o tym, w jaki sposób zamierza realizować cele. To ważne, aby zasoby dopasować do potrzeb pracownika - stąd tak ważna jest rozmowa z pracownikiem oraz obserwacje dotyczące jego pracy.

Innym rozwiązaniem będzie zarekomendowanie pracownikowi urlopu. Czas spędzony na wypoczynku z pewnością zregeneruje pracownika we wszystkich trzech omówionych wcześniej wymiarach - emocjonalnym, fizycznym i psychicznym. Sam urlop nie jest jednak wystarczającym rozwiązaniem. Utrzymanie zdrowego i efektywnego pracownika wymaga zniwelowania przyczyny jego wypalenia. Jest to trudne, lecz możliwe do wykonania - wymaga współpracy między pracownikiem a organizacją oraz otwartości na zmianę.

dr Aneta Chybicka

Dyrektor merytoryczna w firmie szkoleniowo-doradczej Instytut Miasta, współautorka książki "Skuteczny menedżer" oraz "Siła kobiet w biznesie", "Rozwojownik". Specjalizuje się w prowadzeniu grup twórczego rozwiązywania problemów oraz w pracy rozwojowej z top managementem. aneta.chybicka@instytutmiasta.pl

Malwina Puchalska

Trenerka i coach w firmie szkoleniowo-doradczej Instytut Miasta, współautorka książki "Skuteczny menedżer" oraz "Rozwojownik". W ramach pracy doktorskiej bada czynniki, które budują satysfakcję i poczucie sensu pracy.  malwina.puchalska@instytutmiasta.pl

* Robert Dilts — międzynarodowy trener, coach, konsultant, jeden z najbardziej znanych i wciąż tworzących trenerów w zakresie Neurolingwistycznego Programowania (NLP). Zajmuje się modelowaniem zachowań oraz strategii działań, uczenia się i komunikacji.