Czym jednak motywacja jest i jak jest rozumiana? Samo słowo "motywacja" pochodzi od łacińskiego słowa motivus-tae, co oznacza "skłaniający do ruchu", a więc pobudzający do działania. W języku polskim można to rozumieć jako "motyw + akcja". Jeśli znam motywy, to wtedy możliwa jest również akcja. Motywacja jest więc wewnętrznym procesem, który wyznacza kierunek działania po to, by osiągnąć określony cel. Innymi słowy, to mechanizm, który uruchamia i jednocześnie tak organizuje nasze zachowania, by nakierować je na zrealizowanie danego celu.

Zaangażowanie z kolei można opisać za pomocą zachowań, które prezentują zaangażowani pracownicy. Jest to definicja najpełniej opisująca ten stan z punktu widzenia działów HR. Są to:

● wiara w organizację (firmę),

● taka chęć do pracy, dzięki której "sprawy mają się lepiej",

● zrozumienie kontekstu biznesowego oraz widzenie tzw. większego obrazu,

● bycie pomocnym dla współpracowników, chęć, by zwykle pójść o krok dalej,

● bycie na bieżąco z nowościami i osiągnięciami w tej dziedzinie, w której pracują.

Rolą menedżera, przełożonego, szefa jest wzbudzanie motywacji u swoich ludzi, by pojawiła się u nich chęć dążenia do uprzednio określonego celu, czyli pobudzanie entuzjazmu i wiary w powodzenie.

Menedżerze zacznij od siebie

Według Raya Baumruka, partnera w firmie AON Hewitt, zaangażowanie jest sposobem na to, by zwiększyć produktywność organizacji na bazie talentów, które posiada w swojej puli. Chodzi o to, aby menedżerowie tworzyli takie środowisko, które sprzyja pracownikom, aby mogli bardziej cieszyć się pracą i zachowywać się w sposób, który jest niezbędny, by nie tylko organizacje mogły osiągać coraz lepsze wyniki, lecz także poszczególni pracownicy. Rolą menedżera, przełożonego, szefa jest zatem wzbudzanie motywacji u swoich ludzi, by pojawiła się u nich chęć dążenia do uprzednio określonego celu, czyli pobudzanie entuzjazmu i wiary w powodzenie. Ponadto dbanie, by ta chęć utrzymywała się przez dłuższy czas, a także wspieranie pracowników tak, aby chcieli osiągać założone cele.

Aby motywować innych, warto zadbać na początek o siebie. Nauczyć się, jak skutecznie dbać o swoją motywację. W pewnym sensie świecić przykładem. Wtedy będzie nam łatwiej z innymi ludźmi. Nie tylko z pracownikami, lecz także z naszymi partnerami i dziećmi. Jeśli czegoś nie mam, nie mogę tego zaoferować innym, nie mogę też jednak oczekiwać, że inni im te "braki" uzupełnią. Metaforycznie można tu przytoczyć instrukcję, jaką w samolocie otrzymujemy od stewardes i stewardów. W przypadku niedostatku tlenu w samolocie maskę tlenową należy założyć najpierw sobie (mowa o osobie dorosłej), a dopiero potem dziecku. Jeśli menedżer zadba najpierw o siebie, będzie mógł zadbać o swoich ludzi.

Odkrywanie mechanizmów motywacji wewnętrznej

Już w 1949 r. Harry F. Harlow, amerykański psycholog, który eksperymentował z małpami, dostrzegł trzecią siłę napędową wpływającą na zachowanie - zadowolenie z wykonania zadania, która pojawiła się u ośmiu rezusów poddanych eksperymentom związanym z mechanizmami uczenia się. W świecie ludzkim śmiało można to nazwać satysfakcją. Do tamtego czasu naukowcy myśleli, że na to, jak działamy, wpływają tylko dwa czynniki: popęd biologiczny (zaspokojenie głodu, pragnienia czy popędu seksualnego) oraz nagrody i kary, jakie były wynikiem podejmowanych decyzji i działań. Korzyści wzmacniały pewne zachowania, a z kolei konsekwencje popełnianych błędów uczyły, jakich zachowań unikać. Samo środowisko dostarcza nam szybkiej informacji zwrotnej w postaci korzyści lub kar. Kiedy podejmujemy dobre decyzje, pojawia się oczekiwany przez nas efekt. Kiedy popełniamy błąd, skutkuje to konsekwencjami umownie nazwanymi karą. Do tych czynników dołączył w świecie naukowym trzeci - satysfakcja z wykonanej pracy czy też włożonego wysiłku.

W 1969 r. inny amerykański psycholog, Edward Deci, eksperymentował z ludźmi. Zadania bazowały na drewnianej kostce Soma - uczestnicy otrzymywali do rozwiązania łamigłówki. Nie wgłębiając się w szczegóły samego eksperymentu, jego wyniki pokazały, że nagrody mogą działać negatywnie w procesie poszukiwania rozwiązania. Podobne wyniki osiągał kanadyjski profesor Sam Glucksberg w swoich doświadczeniach prowadzonych w latach 60. ubiegłego wieku, badających wpływ gratyfikacji finansowej na motywację. Do badań wykorzystał stworzone w 1945 r. przez psychologa Karla Dunckera doświadczenie znane jako "problem świecy", który wymagał kreatywnego podejścia i przezwyciężenia tzw. fiksacji funkcjonalnej (trudność lub brak umiejętności znalezienia niestandardowego zastosowania znanego przedmiotu lub niestandardowego rozwiązania problemu).

W eksperymentach Glucksberga ponownie okazało się, że gratyfikacja finansowa wpływa negatywnie na rezultaty w przypadku zadań i działań, które wymagają choćby szczątkowych umiejętności poznawczych, a więc takich, które pozwalają nam na zebranie informacji z otoczenia, wytworzenie ich obrazu w umyśle i przetworzenie. Nagrody typu "jeśli... to..." są nieskuteczne i wpływają wręcz na pogorszenie wyników! Natomiast przypadku naprawdę prostych zadań - wpływają na poprawę wyników. Tych ostatnich natomiast w dzisiejszym świecie mamy coraz mniej. Takie proste zadania to np. pakowanie takich samych produktów, nawiercanie takich samych otworów. Jednak już ustalenie, jakie nawiercenia dobrać lub w jakiej odległości, zaczyna być zadaniem wymagającym zastanowienia i wymyślenia sposobu realizacji. Aby lepiej zrozumieć ten mechanizm, przybliżę eksperyment ze świecą - zobacz obok.

Eksperyment ze świecą

Zadanie dla uczestników polegało na tym, aby przymocować palącą się świecę do ściany tak, aby wosk nie kapał na stół. Zastając taki zestaw narzędzi jak na obrazku pierwszym.

Część uczestników otrzymała informację, że za wykonanie zadania otrzyma wynagrodzenie. Był to klasyczny mechanizm motywowania "jeśli... to...". Pozostała część miała informację, że eksperyment ma na celu ustalenie norm czasowych rozwiązania takiego problemu. Okazało się, że w tym wypadku dużo lepiej poradzili sobie uczestnicy niewynagradzani (rozwiązanie pokazuje obrazek drugi).

Glucksberg wykonał jeszcze jeden eksperyment, w którym zadanie również polegało na tym, aby przymocować palącą się świecę do ściany tak, aby wosk nie kapał na stół. Zastając nieco inny zestaw - jak na obrazku trzecim.

Tutaj ponownie część uczestników otrzymała informację, że za wykonanie zadania otrzyma wynagrodzenie. Pozostała część miała informację, że eksperyment ma na celu ustalenie norm czasowych rozwiązania takiego problemu. Tym razem grupa motywowana finansowo poradziła sobie lepiej. Dlaczego? Dlatego, że kiedy pinezki są poza pudełkiem, dość łatwo jest użyć pudełka jako podstawki pod świeczkę. W tym drugim wypadku nie występuje tzw. fiksacja funkcjonalna, gdyż tak ułożone elementy zdecydowanie ułatwiają rozwiązanie zadania.

Wnioski dla biznesu

Z eksperymentów płyną takie wnioski, że warto się przyjrzeć zadaniom, jakie dzisiaj menedżerowie czy ich pracownicy wykonują. Coraz mniej mamy prostych zadań - większą część prostej pracy przejmują maszyny, a ludziom zostaje ich obsługa, co już może wymagać nieco większej bystrości. Motywacja oparta na nagrodach i karach ("jeśli... to...") przestaje być skuteczna, gdyż żyjemy w coraz bardziej skomplikowanym i demokratycznym świecie, gdzie wszyscy nabieramy prawa do szczęścia i do niego dążymy.

Kiedy podstawowe potrzeby, jakimi się kierujemy, mamy zaspokojone, możemy spokojnie się rozwijać. Zaczynają przeważać potrzeby samodoskonalenia, satysfakcji i przynależności. Wracając do rezusów z 1945 r. - kiedy mieszkały w laboratorium, uczestniczyły w rozwiązywaniu łamigłówek, zaś kwestie przetrwania, zdobywania pożywienia zostały odłożone na bok. Małpy mogły więc czerpać radość z rozwiązywania zagadek.

We współczesnym świecie mamy do czynienia w dużej mierze z zadaniami raczej skomplikowanymi, projekty są rozciągnięte w czasie, wyniki nie pojawiają się od razu, ich efekty i powodzenie zależy od wielu czynników - tutaj koncepcja nagradzania "jeśli... to..." przestaje być skuteczna. A taka wciąż funkcjonuje w świecie biznesu czy edukacji i sprawia, że osiągamy dużo gorsze wyniki, niż moglibyśmy. I to na wielu polach. Nie oznacza to, że nie mamy nagradzać za dobre wyniki. Można nagrody przyznawać po wykonaniu zadania, doprowadzeniu projektu do końca. Świętowanie jest motywujące. O ile nie zostanie wcześniej uzależnione od działania i wyniku.

Można nagrody przyznawać po wykonaniu zadania, doprowadzeniu projektu do końca. Świętowanie jest motywujące. O ile nie zostanie wcześniej uzależnione od działania i wyniku.

Nowe spojrzenie na motywację

Reasumując, zachodzi poważne podejrzenie, że uparcie idziemy w tzw. starym stylu, ignorując to, co intuicyjnie czujemy, a nauka potwierdziła już lata temu. Chociaż są pierwsze jaskółki - dotyczy to głównie firm technologicznych czy innowacyjnych, w których bazuje się już na motywacji wewnętrznej. Podobnie pojawiają się w niektórych szkołach rozwiązania, które odchodzą od nagród w stylu "jeśli... to...". Natomiast są to pierwsi odważni i miejmy nadzieję za nimi pójdą następni.

Dokładnie o tym, opierając się na powyższych badaniach, pisze Daniel H. Pink w wydanej w 2009 r. książce Drive traktującej o kompletnie nowym spojrzeniu na motywację. W 2011 r. z kolei Michael V. Pantalon napisał książkę o skutecznym motywowaniu: Instant Influence: How to Get Anyone to Do Anything - Fast!, w Polsce wydana właśnie po raz drugi - tym razem pod tytułem Motywacja. Metoda 6 kroków.

Obie książki mają ze sobą wiele wspólnego. Podkreślają znaczenie tego, co wpływa na motywację i co leży u jej podstaw. Pink mówi o motywacji wewnętrznej, o tym, co współcześnie działa lub nie w tym aspekcie, natomiast Pantalon podaje gotowe narzędzie do pracy z motywacją wewnętrzną i jej pobudzaniem. Zarówno u siebie, jak u innych. Obaj autorzy podkreślają znaczenie autonomii w motywacji. Ważne są również powody, dla których działamy, czyli odpowiedź na proste pytanie, dlaczego? Bez tego trudno mówić o motywacji wewnętrznej.

I tutaj z pomocą przychodzi M. Pantalon i jego metoda Instant Influence - 6 kroków, które pozwalają ludziom na odkrycie ich własnych "dlaczego". W jednym z kroków, piątym, pojawia się słynne "5 why", znane powszechnie jako metoda wykrywania przyczyn problemów. Tym razem jednak użyta jest do czegoś zupełnie innego. Mechanizm ten sam, jednak znajdujemy się "po drugiej stronie lustra" i zamiast zagłębiać się w przyczyny nierobienia czegoś, sięgamy po powody, dla których warto byłoby coś zrobić. Odchodzimy tym samym od usprawiedliwień, tłumaczeń na rzecz poszukiwania możliwości i wychodzenia w przyszłość. Co więcej tą metodą budujemy wyobrażenie, jak to już będzie, kiedy osiągniemy cel i co dobrego z tego będziemy mieć (bądź osoba, którą chcemy zmotywować).

Odchodzimy także od argumentowania i namawiania, powielania znanych ogólnie frazesów, że jak oddasz raport, to będziesz mieć go z głowy, na rzecz tego, by dana osoba sama doszła do tego, dlaczego miałaby to zrobić w terminie. Bazujemy tutaj na pytaniach i słuchaniu odpowiedzi. Przestajemy mówić ludziom, co dla nich dobre, a w zamian dajemy im - poprzez zadanie właściwych pytań - szansę na to, by sami takich odpowiedzi poszukali w sobie. Dajemy im autonomię. I okazuje się, że taka zmiana podejścia jest skuteczna. Jeśli uszanujemy wolność i autonomię, ludzie przestają uciekać przed tym, czego od nich chcemy, a zaczynają się zastanawiać nad tym, czego sami chcą. Jak już sobie to uświadomią - mają większą motywację do tego, by realizować cele organizacji, bo sami odnajdują w nich własne korzyści.

Podstawą motywacji wewnętrznej są więc wg D. Pinka autonomia - czyli chęć kierowania własnym życiem, mistrzostwo - pragnienie doskonalenia się w czymś, co ma znaczenie i cel - chęć działania dla czegoś, co jest większe niż my sami. Dobrze określony cel to poza autonomią podstawa sukcesu w motywowaniu. Jeśli nie wiemy, o co nam chodzi, to już na pewno nasi pracownicy tego wiedzieć nie będą. Jeśli cele organizacji nie zostaną przetłumaczone na cele indywidualne, nie będą motywujące. Jak można doskonalić się w czymś, czego nie rozumiemy i nie potrafimy sobie wyobrazić?

Jeśli realizowanie planów, projektów, wdrażanie zmian w organizacji zaczynamy bez zadbania o motywację wewnętrzną, autonomię i sens dla uczestników tych procesów, to działamy tak, jakbyśmy zamierzali ruszyć w daleką drogę samochodem z niemalże pustym bakiem bez możliwości zatankowania do pełna. Czy zatem na miejscu jest życzyć szerokiej drogi?

AGNIESZKA MARUDA-SPERCZAK

Jedyna trenerka w Europie posiadająca licencję na certyfikowane szkolenia z metody Instant Influence - Błyskawicznej Motywacji wg dr. Michaela V. Pantalona. Trenerka biznesu, mówczyni motywacyjna i inspiracyjna, akredytowana coach ICF, Master NLP, mentorka i praktyk biznesu, promotorka przedsiębiorczości kobiet, skutecznego motywowania i komunikacji opartej na wartościach.

amaruda@vcg.pl

czytaj więcej:

Daniel H. Pink, Drive, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2011.

Michael V. Pantalon, Motywacja. Metoda 6 kroków, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2017.