Koncentracja na ludziach jest obecnie niezwykle istotnym elementem kultury zarządzania. Dla każdej grupy wiekowej to niemal najważniejszy czynnik, dla którego gotowi są wykazać się prawdziwą, wewnętrzną motywacją.

Przedstawiony pracownik należy do pokolenia Y (milenialsów), które - jak każda z generacji - ma własne cechy wyróżniające. Budują one poczucie wartości i przynależności do dużej grupy o podobnym sposobie myślenia i życia. Starszym pokoleniom natomiast dają powody do dezaprobaty i narzekania na "dzisiejszych pracowników". Tak historia toczy się od wieków i nic nie wskazuje, aby to się zmieniło. Warto zatem poznać młode pokolenie, poznać ich wartości, dostrzec dobrodziejstwo, jakie niosą ze swoją odmiennością.

Według badania The 2016 Deloitte Millennial Survey, pracownicy pokolenia Y rzeczywiście wybierają pracodawców, opierając się na ważnych dla nich wartościach: równowaga praca-życie, możliwości rozwoju zawodowego, elastyczne formy pracy dopasowane do ich potrzeb oraz poczucie społecznego znaczenia ich pracy. Aby móc zainteresować przyszłych pracowników z tego pokolenia, należy te wartości wziąć pod uwagę: zarówno budując komunikację na zewnątrz, jak i struktury i relacje wewnątrz firmy.

Spójny wizerunek

Kandydaci z pokolenia Y, płynąc nieustannie w strumieniu wymiany informacyjnej, są wrażliwi na komunikaty, jakie wysyłają do nich pracodawcy. Chęć przyciągnięcia uwagi milenialsów i w efekcie ich zatrudnienia często przyjmuje formę atrakcyjnie brzmiącego sloganu EVP (Employee Value Proposition) komunikowanego w ramach employer brandingu. W rzeczywistości jednak ta zdolność powinna opierać się na świadomym, odpowiedzialnym i dalekowzrocznym budowaniu kultury organizacji, która potrafi na równi asymilować generację Y, jak i wszystkie inne pokolenia. Ważna jest także spójność pomiędzy tym, co komunikowane jest na zewnątrz, a rzeczywiście stosowanymi praktykami. Budowanie wizerunku firmy dbającej o ekologię i jednoczesne zatruwanie pobliskiej rzeki będzie dla milenialsów niewybaczalnym błędem, o którym natychmiast i szeroko będą informować w mediach społecznościowych.

Opisane budowanie spójnego, konsekwentnego wizerunku tym bardziej zyskuje na znaczeniu w sytuacji obserwowanej już od kilku lat zaostrzającej się rywalizacji o talenty. Według badań Manpower Group (Talent Shortage Survey 2015) w 2015 roku aż 41 proc. przedsiębiorstw w Polsce i 38 proc. na świecie zgłaszało niedobory pracowników. Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, że nie ma odwrotu od tej tendencji: utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku pracy wiąże się z koniecznością zadbania o motywację i zaangażowanie pracowników.

Uniwersalne motywatory

Jeszcze niedawno w percepcji wielu pracodawców pracownicy pokolenia Y byli nowym "zjawiskiem" na rynku pracy, a wokół ich podejścia do obowiązków i zaangażowania zbudowano wiele mniej lub bardziej nieprawdopodobnych historii. Czas najwyższy zmienić to postrzeganie. Badania Pew Research Center (1995-2015 Monthly Current Population Survey) pokazały, że w USA w pierwszym kwartale 2015 roku nastąpiła przełomowa zmiana: liczba milenialsów przekroczyła liczbę dotychczas najliczniej reprezentowanego pokolenia X. W Europie jest podobnie.

44% pracowników pokolenia Y deklaruje, że nie zamierza pozostać w danej firmie dłużej niż 2 lata.

Obszar motywacji staje się zatem coraz większym wyzwaniem dla pracodawców, a tradycyjne, mechaniczne podejście "kija i marchewki" wyczerpuje się w swojej formule. Według badania The 2015 Deloitte Millennial Survey pokolenie Y wskazuje styl autokratyczny liderów jako najmniej przez nich uznawany (zajął on ostatnie miejsce w rankingu). Ponadto mamy dziś do czynienia z coraz bardziej skomplikowanymi, rozproszonymi formami organizacyjnymi (milenialsi też to wymuszają), różnorodnością pokoleniową, nieustannym przepływem informacji oraz nieznanym wcześniej tempem zmian technologicznych. Poszukiwanie czynników zaangażowania w sferze relacji i przywództwa wydaje się więc trafnym kierunkiem. Stąd też i zmiana podejścia mechanicznego na humanistyczne: tylko człowiek jest w stanie tak szybko adaptować się do gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości. Żaden sztywny system kar i nagród nie wytrzyma takiego tempa.

Według raportu Deloitte, Global Human Capital Trends 2016, najważniejsze wyzwania stanowią: model organizacyjny, przywództwo oraz kultura. Nowoczesne, elastyczne i zdalne formy zatrudnienia determinują zmianę koncepcji organizacyjnej: powinna być zwinna, zapewniać możliwość pracy rozproszonej i projektowej, skracać drogę kontaktu, a także zapewniać macierzową elastyczność. Odpowiednia rama organizacyjna jest jednak tylko wsparciem dla coraz bardziej wymagającego przywództwa (leadership). To ono stanowi kluczowy element wzbudzania motywacji pracowników, to na liderach spoczywa ogromna odpowiedzialność za budowę i stabilizację zespołów, rozwój i zaangażowanie pracowników, to oni stymulują ich efektywność oraz sprawczość. Wysokie wynagrodzenie i benefity nie zapewnią retencji pracowników, natomiast angażujący klimat organizacyjny wykreowany przez liderów - już tak. Kultura organizacji uzupełnia tę triadę: wspólne wartości, etyka pracy, swobodna komunikacja, zaufanie i wiarygodność oraz wspomniane już angażujące środowisko pracy to kulturowe elementy wyzwalające motywację.

Ważne

W obecnej sytuacji powinniśmy odłożyć ad acta dotychczasowy sposób myślenia o wynagrodzeniu jako motywatorze stymulującym zaangażowanie. Płaca staje się dziś częścią wyposażenia stanowiska, taką samą, jak jego inne rzeczowe elementy: powinna być adekwatna do pełnionej funkcji oraz zapewniać komfort życia i bezpieczeństwo. Co więcej - premia (dotychczas zwana częścią motywacyjną) oraz benefity pozapłacowe również przestają pełnić rolę czynników wyzwalających większe zaangażowanie. Aktualnym wyzwaniem dla wielu organizacji jest więc znalezienie bodźców, które będą działać motywująco na wszystkich pracowników, niezależnie od pokolenia.

Ludzie w centrum uwagi

Pokazany na wstępie przykład przedstawiciela pokolenia Y, który właśnie podjął decyzję o odejściu z firmy, nie jest odosobniony. Milenialsi lubią zmiany, dla nich poczucie lojalności do pracodawcy nie jest wartością. W przytoczonym już badaniu The 2016 Deloitte Millennial Survey aż 44 proc. z nich deklaruje, że nie zamierza pozostać w danej firmie dłużej niż 2 lata. Warto zatem zastanowić się, jaką alternatywą do budowania lojalności firma dysponuje. Na przykład Grupa Raben postawiła na budowanie zaangażowania: w angażującym, przyjaznym dla pracowników otoczeniu można zadbać o dobrą efektywność, rozwój i satysfakcję, bez konieczności zabiegania o deficytową lojalność.

Takie świadome zdefiniowanie i budowanie oferty organizacji zyskuje dziś na znaczeniu. Powodem jest rywalizacja o pozyskanie talentów, która dotychczas prowadzona na zewnątrz organizacji, przenosi się obecnie do jej wnętrza. Wspomniana już spójność obietnicy EVP i firmowej rzeczywistości jest warunkiem koniecznym do budowania środowiska angażującego. Jeżeli zatem opinia milenijnej społeczności internetowej wyróżnia daną firmę pod względem przywództwa, to tak musi być. Każde zafałszowanie czy puste obietnice zostaną natychmiast ujawnione i rozpropagowane. Stanowi to ogromne wyzwanie dla zarządzających oraz sił HR-owych. Badania prowadzone przez Aon Hewitt (Polska, 2015) pokazują, że dla pokolenia Y reputacja pracodawcy jest jednym z trzech kluczowych czynników decydujących o zaangażowaniu. Tym, co jednak powoduje chęć większego i efektywniejszego zmotywowania się pracowników, jest angażujące przywództwo. Trudno przecenić jego wagę: zastępuje i twórczo rozwija tradycyjne motywatory, może zwinnie dostosować się do szybkich zmian, samoistnie zawiera w sobie czynnik human touch, z jednakową siłą wpływa na efektywność, jak i na rozwijanie i angażowanie pracowników. Koncentracja na ludziach jest obecnie niezwykle istotnym elementem kultury zarządzania. Dla każdej grupy wiekowej to niemal najważniejszy czynnik, dla którego gotowi są wykazać się prawdziwą, wewnętrzną motywacją.

Nowoczesne, elastyczne i zdalne formy zatrudnienia determinują zmianę koncepcji organizacyjnej: powinna być zwinna, zapewniać możliwość pracy rozproszonej i projektowej, skracać drogę kontaktu, a także zapewniać macierzową elastyczność.

Analiza zaangażowania w firmach o statusie "Najlepszego Pracodawcy" (Aon Hewitt, Program Najlepsi Pracodawcy, 2006-2015) daje jednoznaczną podpowiedź: niezmiennie dla tych wyróżniających się przedsiębiorstw najważniejszą wskazaną przez pracowników wartością jest przywództwo nastawione na ludzi i wyniki.

Zaangażowany lider

Jednym z punktów wyjścia do stworzenia koncepcji angażującego przywództwa były wyniki badania The 2015 Deloitte Millennial Survey, gdzie pokolenie Y wskazało cechy prawdziwych liderów. Na równi ze strategicznym myśleniem i wizjonerstwem przywódców doceniło ono również ich autentyczność, pasję i umiejętności interpersonalne. Podobne wyniki dają regularnie prowadzone wśród wszystkich pracowników w Grupie Raben ankiety zaangażowania. Za każdym razem pokazują one, że jednym z najważniejszych elementów jest koncentracja na ludziach.

Wnioski z tych badań wywołały w Grupe Raben żywą dyskusję rewidującą dotychczasową kulturę zarządzania i styl przywódczy. Skłoniły też do intensywnego poszukiwania modelu lidera przyszłości. Żmudny proces zbierania i analizowania danych oraz wywiadów i warsztatów z pracownikami został sfinalizowany: w efekcie powstał model "lidera w zaangażowaniu". Opiera się on na trzech filarach: mocno racjonalnej orientacji na ludzi, na celach oraz na istotnym emocjonalnym elemencie zaufania. Model ten wpisuje się nie tylko w sferę wyzwań, jakie stoją przed liderami przyszłości, ale również w aktualną kulturę i wartości firmowe. To ważne dla lepszego zrozumienia i przyjęcia koncepcji.

Wdrażanie tego modelu w życie jest procesem rozłożonym na lata i bardzo rozległym. Musi on bowiem objąć pracowników wszystkich szczebli organizacji, nie tylko liderów. Dla menedżerów stanowi on największe wyzwanie: ma nauczyć ich nowego przywództwa, często zupełnie odmiennego od tego, które dotychczas stosowali.

Celem programu szkoleń jest wszechstronna edukacja oraz wypracowanie nowych zachowań wśród pracowników. W przypadku trenerów już sama świadomość budowania nowatorskiego przywództwa przyszłości jest silnym czynnikiem angażującym. Równolegle większość dotychczasowych systemów zarządzania musi zostać dostosowana do koncepcji "lidera w zaangażowaniu", między innymi: programy rozwojowe, systemy ocen czy zarządzanie efektywnością.

Co istotne, integralną cechą angażującego przywództwa jest zaufanie. To ten emocjonalny czynnik sprawia, że przywództwo jest autentyczne, czytelne i przewidywalne. Stanowi doskonałą przeciwwagę dla nieobliczalnego, turbulentnego otoczenia. Daje ramę do budowania i rozwijania zespołów, a także do otwartej, stymulującej komunikacji. Z całą pewnością też wyróżnia "liderów w zaangażowaniu" od tych pozostałych.

Sylwia Gołuchowska

Od ponad 20 lat pracuje w obszarze HR. Do końca marca dyrektor HR na Europę Centralną oraz członek zarządu Grupy Raben, odpowiedzialna za tworzenie i wdrażanie strategii personalnej w 11 krajach. Od kwietnia dyrektor HR w firmie Selena, z globalną odpowiedzialnością za politykę personalną.

sgoluchowska@gmail.com