System ocen pracowniczych jest narzędziem wspierającym zarządzanie personelem i organizacją. Jest też skutecznym narzędziem motywowania i planowania rozwoju pracowników, co wspiera także zarządzanie firmą na poziomie strategicznym (pozwala np. opracować plan pozyskania zasobów wiedzy do realizacji celów długoterminowych). Jest tak oczywiście tylko wtedy, gdy jest on dobrze zaprojektowany pod potrzeby i możliwości organizacji oraz skutecznie wdrożony i stosowany zgodnie ze swoim przeznaczeniem.

Błędy na wstępie

Rodzi się pytanie, kiedy system ocen pracowniczych jest efektywnym i skutecznym narzędziem, a kiedy kosztownym dodatkiem do systemu kadrowo-płacowego? Błędy lub rozwiązania niekorzystne dla organizacji mogą powstać już na etapie jego projektowania. Nie ma dwóch takich samych systemów, tak jak nie ma dwóch takich samych organizacji.

Dobrze zaprojektowany system ocen spełnia kilka podstawowych warunków:

● oferuje precyzyjne kryteria oceny pracy i kompetencji,
● jest maksymalnie obiektywny oraz postrzegany jako sprawiedliwy,
● zapewnia skuteczną komunikację celów w całej organizacji,
● umożliwia dobre planowanie rozwoju pracowników,
● jest skutecznym narzędziem motywacyjnym,
● wspiera menedżerów w podejmowaniu decyzji,
● pozwala na racjonalne planowanie realizacji celów i zastosowanie środków rozwojowych pracowników,
● jest powiązany z innymi elementami systemu HRM i jest jego integralną częścią.

Oczywiście to nie wszystkie kryteria. Poprawne zaprojektowanie systemu ocen dla konkretnej organizacji wymaga precyzyjnych odpowiedzi na pytanie: Co to znaczy dla naszej firmy? Dla każdego z powyższych punktów jest to najczęściej zadanie działu HR i kadry zarządzającej oraz konsultantów wspomagających tworzenie systemu. Dobrze jest szukać tych odpowiedzi z udziałem reprezentantów pracowników lub wszystkich pracowników, gdy jest to możliwe (np. w małych firmach).

Dochodzimy tutaj do kluczowego zagadnienia, które ma bezpośredni wpływ na wszystkie aspekty decydujące o skuteczności i efektywności systemu ocen pracowniczych, a którego sam system, paradoksalnie, staje się częścią, gdy zostaje wdrożony. Mowa o kulturze organizacyjnej. Trzeba rozumieć, że nie chodzi tu o bardzo konkretny konglomerat procedur działania, zasad i reguł obowiązujących w firmie, zwyczajów i metod komunikacji wewnętrznej, w szczególności w relacjach przełożony-podwładny czy pracodawca-pracownik, lecz także z otoczeniem organizacji). Tak rozumiana kultura organizacyjna decyduje o kształcie i działaniu systemu ocen pracowniczych. Dlatego tak często jałowa staje się dyskusja kadry zarządzającej z działem HR o tym, czy przyszły system ma być tylko oceną celów, czy celów i kompetencji oraz jaki model oceny wybrać. Dzieje się tak, gdy zaczyna się opracowywanie systemu ocen pracowniczych od kwestii drugorzędnych, narzędziowych, a nie zasadniczych, jakimi są odpowiedzi na wspomniane wyżej pytania.

Pytanie o cel

Przede wszystkim należy zadać pytanie, czemu ma służyć system? Nie jest to wcale pytanie retoryczne, gdy zrozumiemy, że do rozwiązania wspierającego zarządzanie i rozwój pracowników każda organizacja musi dojrzeć. Oznacza to mniej więcej tyle, że moment wdrożenia systemu ocen pracowniczych jest równie ważny, jak jego prawidłowa konstrukcja. Nawet gdy w ocenie zarządu i specjalistów HR ten moment nadszedł, nie oznacza to jeszcze, że kultura organizacji jest sprzyjająca dla takiego wdrożenia, a pracownicy gotowi na jego przyjęcie. Na przykład w organizacji zarządzanej autokratycznie system ocen, jakkolwiek byłby skonstruowany, może spotkać się z dużymi trudnościami we wdrożeniu i jest zagrożony licznymi wypaczeniami bardziej niż w organizacji o kulturze zarządzania partycypacyjnego.

Kiedy martwy szkodzi

Wadliwie zaprojektowany system ocen pracowniczych:

● daje dużą dowolność interpretacji kryteriów oceny,
● jest mało obiektywny oraz postrzegany jako niesprawiedliwy,
● zapewnia komunikację w niewielkim zakresie lub w jednym kierunku,
● motywuje słabo lub wcale,
● jest traktowany przez użytkowników jak zło konieczne lub obojętnie,
● nie zawiera celów i zadań wynikających z celów organizacji,
● nie powoduje żadnych zmian ani nie niesie zrównoważonych konsekwencji dla pracowników,
● nie jest powiązany z innymi elementami systemu HRM.

Błędnie zaprojektowany system w najlepszym razie szybko stanie się "martwy", czyli funkcjonujący tylko na papierze, lub zostanie całkowicie zaniechany. W gorszym przypadku może funkcjonować, pełniąc funkcję odwrotną do zamierzonej, i może stać się czynnikiem demotywującym lub wręcz narzędziem opresyjnym wobec pracowników.

Jeśli najwyższa kadra zarządzająca nie rozumie sensu istnienia i działania ocen pracowniczych, cały system będzie nieefektywny i może stanowić w konkretnej sytuacji (np. zwiększonej presji na wynik w obliczu kryzysu rynkowego) narzędzie do realizacji działań opresyjnych wobec pracowników. Dobrze zaprojektowany i wdrożo-
ny system nie pozwala na takie jego wykorzystywanie.

Jak ożywić system?

Wskazując na przykłady, rodzi się zasadnicze pytanie, jak budować "żywe" systemy ocen i czy można naprawić "martwy" system?

To, czy warto i należy podjąć próbę reaktywacji niedziałającego lub nieprawidłowo funkcjonującego systemu ocen, zależy od wielu czynników. Jest to wynik pewnej kalkulacji za i przeciw, a konkretna decyzja jest jej rezultatem. W podjęciu tej decyzji pomocne okażą się odpowiedzi na pytania: Czy system został źle zaprojektowany? Czy popełniono błędy we wdrażaniu? Czy jest "martwy" od dawna? Jak jest postrzegany przez pracowników? Czy jest elementem już zdyskredytowanym lub wykorzystywanym w sposób patologiczny?

Te odpowiedzi są ważniejsze niż odpowiedź na pytanie najczęściej zadawane, czyli: Jaki będzie koszt finansowy tej reaktywacji?

Czasami reaktywacja, mimo że możliwa, jest rzeczywiście nieopłacalna zarówno ze względu na koszt finansowy, jak i organizacyjny. Długotrwale "martwe" systemy lub zdecydowanie niedobrze zaprojektowane lepiej odłożyć i zbudować najpierw klimat do opracowania i wdrożenia nowego systemu, a potem podjąć prace nad zupełnie nowymi rozwiązaniami.

Jak zbudować dobry system?

Dla stworzenia i wdrożenia skutecznego systemu ocen pracowniczych kluczowych jest kilka warunków:

● prawidłowe i dogłębne zrozumienie przez najwyższą kadrę zarządzającą celu i sensu stosowania systemu ocen pracowniczych,
● kultura organizacyjna sprzyjająca wdrożeniu systemu i jego dopasowanie do niej,
● konstrukcja systemu stworzona wspólnie
i z udziałem pracowników lub ich reprezentantów oraz specjalistów HR z doświadczeniem w projektowaniu i wdrażaniu systemów ocen,
● plan wdrożenia zawierający także precyzyjny plan komunikacji dla pracowników oraz niezbędne szkolenia,
● maksymalnie ułatwiające ocenę narzędzia (formularze, narzędzia IT) oraz bardzo dokładny nadzór w pierwszych latach (min. trzy, cztery oceny okresowe) działania systemu przez zespół HR i/lub zarząd,
● ewaluacja i ewolucja systemu zgodnie z potrzebami organizacji i oczekiwaniami pracowników zaplanowane jako proces ciągły i inspirowany wielopoziomową informacją zwrotną z organizacji,
● minimum raz na dwa lata audyt zewnętrzny systemu w dużych organizacjach, a co najmniej raz na cztery, pięć lat w mniejszych, jako dodatkowy czynnik bezpieczeństwa systemu.

Nawet dobrze zaprojektowany i wdrożony system ocen powinien być regularnie audytowany (min. raz na dwa lata), aby możliwe było jego modyfikowanie (eliminacja błędów, rozwój w kierunku zmieniających się potrzeb firmy i załogi), niezbędne dla zachowania skuteczności jego działania. Audyt wewnętrzny jest skuteczny w organizacjach o wysoko rozwiniętych standardach jakościowych w zarządzaniu i organizacji pracy (nie chodzi tu wyłącznie o posiadane w tym obszarze ISO, lecz raczej o rzeczywiste możliwości obiektywnej oceny sytuacji i własnych narzędzi pracy). W firmach, które dopiero budują swoją siłę w tej materii, audyt zewnętrzny będzie zdecydowanie lepszym rozwiązaniem, niekoniecznie bardzo kosztownym.

Delikatność materii

Oceny pracownicze są niezwykle delikatną materią z kilku względów: psychologicznego, organizacyjnego, proceduralnego i jakościowego. Dobrze opracowany i skutecznie wdrożony system pozwala na lepsze spełnienie oczekiwań pracowników w zakresie motywacji, rozwoju, kariery, a nawet poczucia bezpieczeństwa i stabilności w pracy. Usprawnia wykorzystanie zasobów pracy, czasu pracy, zwiększa wydajność oraz zmienia kulturę organizacyjną firmy na bardziej zorientowaną na cele. Tworzy jasne i przejrzyste reguły oceny, nagradzania i awansu oraz pozwala na lepsze planowanie w obszarze zatrudnienia i sukcesji. Podnosi jakość realizowanych procesów pracy i samej jednostki oraz zespołów poprzez zastosowanie jakościowych wskaźników oceny dla każdego celu realizowanego przez pracownika. Przynosi więc liczne i bardzo mierzalne korzyści biznesowe. Docelowo, w perspektywie dwóch, czterech lat, nowy system powinien być powiązany z siatką płac i stanowić także narzędzie polityki wynagrodzeń.

Dobrze funkcjonujący system ocen pracowniczych przynosi zwiększenie efektywności systemu płacowego i wzrost zaufania do firmy skutkujący większą lojalnością pracowników i ich wysoką motywacją do realizacji celów biznesowych organizacji. Delikatność materii wynika z faktu, że błędnie skonstruowany system lub źle wdrożony może we wspomnianych obszarach przynieść odwrotne skutki. Dlatego konieczne jest budowanie rozwiązań dopasowanych do obecnej kultury organizacyjnej, oczekiwań zarządu i wszystkich pracowników, a także możliwych do zastosowania przez przyszłych uczestników z uwzględnieniem ich aktualnej gotowości i otwartości na ocenę.

Przykład 1

System ocen w firmie przewozowej

Na początku 2000 roku zaprojektowano i wdrożono system ocen pracowniczych w firmie przewozowej zatrudniającej około 1,5 tys. pracowników. System opierał się na stworzonym z udziałem pracowników modelu kompetencyjnym oraz celach indywidualnych stanowiących wynik kaskadowania celów w strukturach organizacji. Ocena odbywała się na dwóch poziomach, tj. samooceny pracownika i oceny przez przełożonego, gdzie ostateczna ocena musiała stanowić wypadkową czy też rodzaj uzgodnionego kompromisu z tych obu ocen. Projektując takie rozwiązanie, założono, że jest ono wstępem do ewolucji w kierunku rozwiązań bardziej obiektywnych, jak ocena 360 stopni w perspektywie kilku lat. Ocena odbywała się w cyklu rocznym, a dodatkowy przegląd realizacji celów w cyklu półrocznym. Początkowo system nie miał żadnego powiązania z siatką płac ani motywatorami finansowymi, jednak od początku był podstawą do planowania i realizacji środków rozwojowych indywidualnie dla każdego pracownika.

W znacznej części w pierwszych latach stosowania systemu były to szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne wybierane przez menedżerów z katalogu szkoleń stworzonego przez dział HR, ale znalazły się w nim oprócz wielu treningów menedżerskich i specjalistycznych także coaching, prace przy projektach czy kursy językowe. Dostęp do tych działań rozwojowych wyłącznie poprzez wyniki oceny pracowniczej (zarówno kompetencji, jak i celów) stał się w pierwszym okresie działania systemu wystarczającą motywacją dla wszystkich pracowników objętych oceną do zaangażowania się w rzetelne przeprowadzanie ocen. Wsparciem dla wdrożenia procesu były działania zespołu HR w zakresie komunikacji i marketingu wewnętrznego oraz skuteczny nadzór nad procesem oraz narzędziami. Zaprojektowane procedury, instrukcje, formularze, jak i szkolenia uczące procesu oceny i prowadzenia rozmów oceniających, a także konstrukcja modelu kompetencyjnego, stawiania celów oraz udzielania informacji zwrotnej z ocen okazały się na tyle dobrze przygotowane, że system bez większych modyfikacji (poza wprowadzeniem narzędzi IT) przetrwał w organizacji niemal 15 lat!

Poza dobrą konstrukcją przykładowego systemu, doskonale zaplanowane i przeprowadzone wdrożenie było ważnym elementem sukcesu tego systemu ocen pracowniczych. Natomiast jego trwałość wskazuje głównie na akceptację zastosowanych rozwiązań przez wszystkich pracowników. Stały monitoring liczby uruchomionych procedur odwoławczych wskazywał w pierwszych latach na poziom nieprzekraczający 1 proc. zrealizowanych ocen.

Przykład 2

System ocen w banku spółdzielczym

System ocen pracowniczych został wdrożony w banku spółdzielczym. Kultura organizacyjna tej niewielkiej firmy zdawała się sprzyjać wprowadzeniu prostego, intuicyjnego po części systemu ocen celów (łatwo mierzalne, jednoznaczne wskaźniki, kultura oparta na dobrej, bezpośredniej komunikacji i przyjazne relacje przełożony-podwładny). W krótkim czasie system okazał się "martwy", pomimo prób jego reaktywacji przez zarząd banku. W wyniku analizy założeń zaprojektowanego systemu okazało się, że było to dobre rozwiązanie na czas działania zespołu w okresie dobrej prosperity, gdy wymagania zarządu wobec podwładnych były niewielkie, a presja na wyniki znikoma. Ponadto system był od początku postrzegany jako nowoczesny gadżet w polityce personalnej, a nie realne narzędzie motywowania pracowników i zwiększania jakości oraz wydajności pracy. Nie służył więc od samego początku tym celom, do jakich zwykle jest wprowadzany. W sytuacji pogorszenia się wyników organizacji (kryzys ekonomiczny) zarząd postanowił wykorzystać posiadane narzędzie do realnego wpływu na pracowników. W tym momencie wyszły na jaw wszystkie niedoskonałości systemu, który nie spełniał wymogów dobrze zaprojektowanego systemu i wdrożony został w niewłaściwy sposób. Krytycznym sygnałem dla konsultantów wskazującym na słabość narzędzia i jego nieprawidłowe działanie było pytanie zadane przez prezesa zarządu, czy wynik oceny może posłużyć mu do zwolnienia pracownika?