prof. dr Armin Trost

- wykładowca na Wydziale Human Resources Management na uniwersytecie w Furtwangen w Niemczech. Specjalizuje się w tematyce zarządzania talentami i employer brandingu. Przez wiele lat był menedżerem odpowiedzialnym za globalną rekrutację w firmie SAP. Doradca w zakresie budowania strategii HRM w organizacjach. Znany jest jako autor licznych artykułów i książek oraz mówca na wielu międzynarodowych konferencjach, wyznaczający nowe trendy w zakresie globalnego HRM.

Armin Trost był gościem specjalnym XXII Kongresu Kadry w listopadzie 2015 roku.

Jakie zmiany dokonujące się obecnie na europejskim rynku pracy są według Pana najważniejsze?

Przez wiele lat traktowaliśmy organizacje jak maszyny, statyczne i trwałe konstrukcje, w których każdy pracownik ma do odegrania określoną rolę i powinien działać, jak trybik w doskonale zaprojektowanym mechanizmie. Mechanizm funkcjonuje dzięki zdefiniowanym procedurom i jasno określonym miernikom wyników. W takim systemie dział personalny odpowiada za to, aby zapewnić właściwych pracowników we właściwym czasie i na właściwe miejsce w organizacji. Planuje, jakie ma wymagania i oczekiwania wobec pracowników i dopasowuje je do konkretnych kandydatów. Zatrudnia, rozwija, ocenia i odpowiednio wynagradza pracowników. Największą uwagę koncentruje na potrzebach organizacji. Nadal wiele firm w ten właśnie sposób definiuje funkcję HR w organizacji. Tymczasem reguły gry biznesowej uległy zmianie. Sytuacja stała się o wiele bardziej skomplikowana.

W zakresie funkcjonowania działów personalnych także?

Obecnie z trudem można zaplanować potrzeby organizacji w dłuższej perspektywie. Zarówno realizowane procesy, jak i wyniki pracowników stają się niepewne, szczególnie w sytuacji, w której nawet wystandaryzowane działania już są i coraz częściej będą wykonywane za pomocą inteligentnej technologii (robotyka, nowe technologie, rozwiązania informatyczne, cyfryzacja). W takiej perspektywie firmy muszą coraz większy nacisk kłaść na to, aby w centrum ich funkcjonowania byli wysoko wyspecjalizowani i wyszkoleni pracownicy i zespoły, którym będzie się przekazywać coraz więcej uprawnień, władzy i odpowiedzialności. Menedżer dla podwładnych pracowników będzie raczej coachem - przestanie być przełożonym, który zarządzanie ludźmi opiera na poleceniach i kontroli efektów. Będzie raczej tym, który motywuje i buduje zaangażowanie pracowników, zachęca ich do współpracy, tworzenia różnego rodzaju powiązań w ramach realizowanych projektów. Hierarchiczne struktury organizacyjne odchodzą do lamusa, będą powoli zastępowane przez elastyczne i szybko reagujące na zmianę zespoły.

Jaka jest rola i funkcje działów HR, aby do tych zmian się przygotować?

Menedżerowie i specjaliści personalni coraz częściej muszą się mierzyć z tym, co nazywa się sprawnością i gotowością organizacji do zmian. Zamiast planować i zarządzać ludźmi zza biurka w centrali firmy, muszą raczej zadbać o to, aby organizacja zdolna była do działania w warunkach nieustannej zmiany, niepewności i dynamiki. To przesunięcie akcentu w samej istocie funkcjonowania firmy ma wpływ na to, co powinien robić dział personalny. W najbliższych latach rola działu HR i jego zadania będą skoncentrowane na wyzwaniach biznesowych organizacji w długoterminowej perspektywie. Jednym z tych zadań jest prowadzenie oceny efektywności pracowników. Jako teoretyk i praktyk widzę w organizacjach europejskich rosnącą świadomość tego, że dział HR musi podjąć decyzję: albo wprowadza i wspiera dziejące się zmiany, albo staje się ich ofiarą. Jeszcze dosyć rzadko można znaleźć przykłady firm, które mają takie podejście do zarządzania ludźmi, ale to właśnie te firmy pokazują właściwy kierunek dla działów HR na najbliższe lata.

Wspomniał Pan o ocenie pracowniczej. W jaki sposób można stwierdzić, która metoda takiej oceny jest najlepsza w firmie i jakie kryteria są tu kluczowe?

Organizowane co roku spotkania menedżera z pracownikiem, aby przedyskutować przyszłe cele i ocenić dotychczasowe wyniki, zawsze były uznawane za jedno z najbardziej kluczowych działań personalnych. Jednak w czasach, które wymagają sprawności i szybkiej reakcji na zmiany, takie praktyki nie wydają się już dobre. Obserwuję w swojej pracy coraz więcej firm, w których zarówno pracownicy, jak i przełożeni na taki system narzekają. Dlatego menedżerowie i specjaliści personalni powinni sobie zadać kilka podstawowych pytań. Na przykład, po co przeprowadzam ocenę pracowniczą, czego po niej oczekuję, kto na procesie oceniania powinien najbardziej zyskać? Warto zastanowić się, czy ocena ma służyć nagradzaniu pracowników, którzy uzyskali najlepsze wyniki, a może celem jest identyfikacja talentów. A może ocena powinna wskazywać pracowników o najniższych wynikach? Czy może jest narzędziem przekazywania informacji zwrotnej i zarządzania organizacją? A może pomaga lepiej dopasować ludzi do strategicznych celów firmy albo jest przydatna w motywowaniu i budowie wzajemnego zaufania? Trzeba zatem przeanalizować, czym w firmie jest ocena pracownicza.

A po zadaniu pytania: dlaczego? trzeba postawić następne, czyli: dla kogo?

Owszem. Firma powinna wyjaśnić, kto będzie beneficjentem oceny pracowniczej. Kiedy analizuję systemy ocen w firmach widzę, że jest coraz więcej organizacji, w których to menedżerowie, zarząd i dział personalny są odbiorcami oceny, wcale nie pracownicy. Zarząd chce dopasować ludzi do zaprojektowanej przez siebie strategii. Z kolei specjalistom personalnym zależy na tym, aby oszacować wydajność pracy i na tej podstawie ustalać poziomy wynagrodzenia. Menedżerowie zaś oczekują, że ich podwładni będą zmotywowani do osiągania lepszych rezultatów. I tak listę można rozszerzać bez końca. Aby znaleźć najlepszą dla firmy metodę oceny pracowniczej, trzeba zdefiniować, kto jest adresatem oceny i jaką będzie miał z tego korzyść. Jeżeli będą to pracownicy albo zespoły, to trzeba zastosować odpowiednie podejście. Trzeba więc odpowiedzieć sobie na pytanie, czy ocena pracownicza, jaką dział personalny chce przeprowadzić w firmie, służy zarządowi, menedżerom czy pracownikom.

A czy ocena pracownicza powinna być dopasowana do struktury organizacyjnej, np. inaczej wygląda w hierarchicznej, a inaczej w takiej, która opiera się na pracy projektowej?

W czysto hierarchicznej organizacji można zauważyć klasyczne podejście do oceny pracowników. Wszystko wydaje się statyczne i przewidywalne, a menedżerowie działają jak szefowie, którzy od ludzi oczekują wykonywania poleceń. W tym kontekście najważniejszymi odbiorcami oceny jest kadra kierownicza, członkowie zarządu i HR-owcy. Sytuacja ulega drastycznej zmianie, kiedy firma dokonuje transformacji w kierunku bardziej elastycznej i reagującej na zmiany struktury. Wtedy pracownicy powinni stać się odbiorcami i adresatami wszystkiego, co robi dział personalny. Odnosi się to także do oceny pracowniczej. Trzeba wówczas przyjrzeć się, jaki jest dominujący styl przywództwa w organizacji, w jaki sposób ludzie ze sobą współpracują i jaki jest poziom autonomii pracowników. Czy menedżerowie działają jak szefowie, czy jak coachowie? Czy ludzie pracują w zespołach i sieciach, czy raczej osobno? Czy procesy i ich wymierne wyniki są pewne, czy nie? Jeżeli firmy zechcą odpowiedzieć na te pytania, to łatwiej będą mogły powiązać realizowane działania wewnątrz organizacji z oceną pracowniczą.

Jak wygląda ocena pracownicza, kiedy menedżerowie są po prostu szefami, a jak - kiedy są raczej coachami?

Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w każdej ocenie pracowniczej. Ci, którzy działają jak szefowie, stosują nakazy i kontrolują. Zachowują się tak, jakby mieli monopol na wiedzę, znali odpowiedzi na wszystkie pytania i wiedzieli, jak rozwiązać każdy problem. Szefowie oczekują, żeby podwładni wykonywali ich polecenia. W takim układzie pracownicy są zależni od swoich szefów, decydujących o karierze podwładnych i poziomie ich wynagrodzenia. Menedżer, który działa jak szef, doskonale czuje się, stosując tradycyjne metody oceny pracowniczej. W praktyce nie widzi żadnego konfliktu między swoją rolą kierowniczą a prowadzeniem takiej oceny.

Zupełnie inaczej jest w przypadku menedżerów, którzy uważają, że są raczej coachami. Wtedy biorą odpowiedzialność za rezultaty zarządzanych przez siebie zespołów, więc za pracujących tam ludzi. Odpowiadają na pytania pracowników i proszą o wspólne wypracowanie rozwiązania, kiedy tylko pojawia się problem. Jeżeli menedżer działa jak coach, to takie podejście nie pasuje do klasycznej metody oceny pracowników, ponieważ coach nigdy nie ocenia. Daje informację zwrotną, kontaktuje się z działem personalnym i w ten sposób wpływa na rozwój i przyszłość pracownika. Relacja coach -pracownik jest budowana na wzajemnym zaufaniu i szacunku, a nie na władzy i podległości. Najdrobniejszy przejaw oceny może tę relację natychmiast zniszczyć.

Czy można w miarę szybko sprawdzić, jaki jest styl zarządzania i struktura w firmie?

Tak, wystarczy zapytać pracowników danej firmy, kiedy - ich zdaniem - czują satysfakcję z wykonanej pracy i kiedy praca jest dobrze wykonana. W hierarchicznej strukturze pracownicy są dla szefów, więc jeżeli oni odpowiadają: "wtedy, kiedy mój szef jest zadowolony", to prawdopodobnie pracują w takiej właśnie organizacji. W innej strukturze - tam, gdzie jest więcej elastyczności, pracy projektowej, pracownicy nie myślą w ten sposób. Na pytanie, kiedy ich praca jest dobrze wykonana, odpowiedzą zapewne: "Wtedy, kiedy mój klient jest zadowolony". W organizacji niezarządzanej hierarchicznie pracownicy są przede wszystkim dla klientów - oznacza to nie tylko klientów zewnętrznych, lecz także wewnętrznych, takich jak bliscy współpracownicy, pracownicy innych działów firmy.

Dam taki przykład. Wyobraź sobie pracowników, którzy idą do menedżera personalnego z pomysłem, jak poprawić system zarządzania talentami w firmie. W kontekście hierarchicznym decyzja i ocena należy przede wszystkim do menedżera personalnego. To on decyduje, czy przyjąć pomysł, czy go odrzucić. W bardziej elastycznej strukturze menedżer personalny odpowie raczej: "Dziękuję za nowe propozycje. Porozmawiaj z kolegami i współpracownikami. Jeżeli oni poprą ten pomysł, to moglibyśmy go wdrożyć". Odpowiedź na pytanie, jaka jest relacja między pracownikami a menedżerami (czy cechuje ją podległość, czy partnerstwo), determinuje sposób podejścia do oceny osiągnięć pracowników.

W swoim wystąpieniu podczas jesiennego Kongresu Kadry mówił Pan o tym, że należy ostrożnie podchodzić do indywidualnej oceny pracownika. Dlaczego?

Firmy nagminnie stosują wśród pracowników praktyki wymuszonej rywalizacji i kategoryzacji w procesie oceny. To, co w założeniach oceny wydaje się sensowne, czyli przypisanie pracownika do konkretnej grupy pracowników, oznacza całkowitą katastrofę pracy zespołowej, przekreślenie szans na autentyczne dzielenie się wiedzą i każdą inną formę współdziałania. Koncentrując się na osobach przypisanych do konkretnej kategorii, dział personalny z sukcesem zmienia pracowników w zawodników. A to świetnie sprawdza się w hierarchicznym świecie. W elastycznym zaś to chyba ostatnia rzecz, jaką firma chciałaby osiągnąć. Wszystko więc zależy od intencji działu personalnego i kadry zarządzającej. Jeżeli zarządzający chcą, aby pracownicy byli skupieni na realizacji tylko swoich celów, a nie na dzieleniu się odpowiedzialnością za wspólnie realizowane cele biznesowe, ich działania właśnie takie są.

W tym tkwi największe ryzyko?

Tak. Ale ryzykowne jest też namawianie menedżerów do tego, aby w mniejszym stopniu odgrywali rolę coachów, a bardziej działali, jak wydający polecenia i kontrolujący. Wyobrażam też sobie, ile złego może się zdarzyć, kiedy menedżer działający jak coach, stanie się współorganizatorem oceny pracowniczej w firmie. Menedżerowie, którzy są coachami, zapewne znają ten rodzaj konfliktu. 364 dni w roku robią wszystko, aby utrzymywać relację z pracownikami opartą na wzajemnym zaufaniu. Ale jednego dnia w roku muszą formalnie ocenić swoich pracowników i wystąpić wobec nich z pozycji zwierzchnika, ponieważ tego wymaga od nich dział personalny i zmusza do działania w taki sposób. W takiej sytuacji menedżerowie czują się bardziej niż niekomfortowo...

Jakie mogą być alternatywne rozwiązania wobec tradycyjnej oceny pracowniczej?

Nie istnieje jedyna słuszna zasada, w myśl której firmy muszą koniecznie prowadzić ocenę pracowników. Podstawowe pytanie powinno dotyczyć zawsze tego samego: zamierzonych planów, korzyści lub celów, jakie menedżer personalny chciałby osiągnąć, realizując ocenę. Warto zacząć od pytania: dlaczego?, a potem zastanowić się: jak?

Nawet w organizacjach, które przestały stosować tradycyjną ocenę pracowników, mówi się o celach, przekazywaniu informacji zwrotnej, nagradzaniu za osiąganie wyników, analizowaniu kompetencji pracowników, wyjaśnianiu, czego firma potrzebuje, aby się rozwijać, identyfikowaniu najbardziej utalentowanych osób. Kiedy obserwuję nowoczesne organizacje, skłaniające się do działania bardziej elastycznego, często widzę alternatywne praktyki wobec klasycznej oceny pracowniczej, np. zamiast rocznego cyklu oceny coraz częściej stosuje się przeglądy wyników w ramach krótszego okresu. Te przeglądy mają większą częstotliwość. Rzadko znajduję też metodę oceny przez przełożonego - pracownicy proszą o informację zwrotną od swoich współpracowników czy klientów (wewnętrznych i zewnętrznych), zamiast otrzymywać ją od swoich szefów. W obecnej rzeczywistości biznesowej i wymagań, jakie organizacje stawiają wobec pracowników, dużą uwagę należy poświęcić doborowi systemu ocen, aby nie wyrządził on więcej strat niż zysków.

Dziękuję za rozmowę.

Halina Guryn