Czy feedback kosztuje?

Dialog z pracownikami i bieżąca informacja zwrotna sercem nowego systemu oceny 
 w ING Banku Śląskim

Markę ING Banku Śląskiego każdego dnia tworzy ponad 8 tys. osób pracujących w wielu lokalizacjach. ING nie zatrudnia wyłącznie finansistów. W nowoczesnej strukturze organizacyjnej banku jest miejsce dla reprezentantów różnych zawodów, dla pracowników mających wiele zainteresowań i nietuzinkowych pasji. Organizację wyróżnia niska fluktuacja pracowników i coroczne doskonałe wyniki badania ich satysfakcji z pracy. Kluczem jest spójność wartości firmy z celami biznesowymi oraz systemem oceny wyników osiąganych przez pracowników. Dlaczego zatem ING zdecydowało się na wprowadzenie nowego modelu tej oceny?

Model zarządzania efektywnością (ang. performance management) ma pomagać organizacji w realizacji celów biznesowych przy uwzględnieniu potrzeb i celów pracowników. Powinien także cechować się elastycznością i otwartością. Poprzedni system ocen pracowniczych bank wdrożył 10 lat temu. Przez ten czas zmieniła się organizacja i jej otoczenie, dlatego koniecznością stało się opracowanie nowego modelu opartego na podejściu, które w intuicyjny sposób łączy ocenę wyników pracy, kreację silnej kultury organizacyjnej oraz ambicje firmy i jej pracowników.

- Poprzedni system ocen był dość uciążliwy dla pracowników. Arkusze oceny były obszerne i trzeba było poświęcić sporo czasu na ich wypełnienie. Dodatkowo zauważyliśmy, że poszczególne poziomy kompetencji cechowały niewielkie różnice, co utrudniało pracownikowi adekwatną samoocenę. Ocena pracownika odbywała się raz w roku. Menedżerowie mieli możliwość prowadzenia rozmów śródrocznych, jednak w praktyce rzadko z niej korzystali. W efekcie ocena roczna zwykle dotyczyła ostatnich wydarzeń, co nie zawsze dawało pełen obraz rzeczywistego zaangażowania pracowników

- mówi Anna Kubara, HR Senior Expert Compensation & Benefit, ING Bank Śląski.

Feedback - sercem oceny

Kształtowanie motywacji pracowników bez korelacji bieżącego feedbacku z oceną okresową nie jest możliwe, więc ocena pracownika powinna odbywać się w systemie ciągłym. Dlatego to właśnie dialog z pracownikami i bieżąca informacja zwrotna stały się sercem nowego systemu oceny nazwanego STEP UP. Feedback jest jednocześnie fundamentem i spoiwem oceny okresowej.

Mając na uwadze, że tylko efektywnie prowadzone rozmowy oceniające budujące zaangażowanie i motywujące do dalszego rozwoju mają sens, ING zdecydował się na edukację menedżerów w zakresie udzielania informacji zwrotnej pracownikom. Chcąc przygotować kadrę menedżerską do roli ambasadorów idei feedbacku, zorganizowano praktyczne szkolenie z udzielania informacji zwrotnej prowadzone z udziałem zawodowych aktorów. Wcześniej do roli facylitatorów tych warsztatów przygotowano grupę menedżerów, którzy wraz z działem HR prowadzili warsztaty dla swoich współpracowników z biznesu.

- Początkowo menedżerowie twierdzili, że radzą sobie z przekazywaniem informacji zwrotnej. O ile w przypadku pozytywnej informacji zwrotnej rzeczywiście problemu nie mieli, o tyle, kiedy sytuacja wymagała od nich przekazania opinii w konstruktywny i efektywny sposób, pojawiały się trudności. Dodatkowo podczas szkolenia duży nacisk położyliśmy na wagę obustronnej informacji zwrotnej. Dlatego uczyliśmy też menedżerów, jak przyjmować informację zwrotną od pracowników. Rozmowa z innymi nie tylko pokazuje perspektywę drugiej osoby, ale pomaga nam także poznać samych siebie, wspierając w realizowaniu wyzwań, które przed sobą stawiamy - podkreśla Anna Kubara.

Każdemu według 
potrzeb, czyli feedback celowany

Rozpoznanie potrzeb współpracowników zwiększa motywującą rolę feedbacku i jest kluczową kwestią w dobrej komunikacji. Dlatego ING przeprowadza rokrocznie badanie zaangażowania pracowników. Ważne jest wspólne tworzenie organizacji, która jest innowacyjna i konkurencyjna na rynku oraz jest dobrym miejscem pracy. Wiedząc, że podstawą rozwoju firmy są zaangażowani pracownicy, ING systematycznie sprawdza, co najsilniej wpływa na ich pracę i czego potrzebują, by osiągać pełną satysfakcję. Pracownicy mogą wziąć udział w cyklicznych i anonimowych badaniach - Badaniu Zaangażowania Pracowników (WPC) oraz Badaniu Zdrowia Organizacji (OHI) i Pulse Check. Badanie OHI sprawdza, jak firma potrafi dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia i osiągnąć dobre wyniki.

Z kolei WPC koncentruje się na badaniu zaangażowania pracowników w danym okresie. OHI pokazuje znacznie szerszy obraz organizacji i jej zdrowia, ponieważ bada wiele obszarów. WPC i OHI są realizowane naprzemiennie, raz w roku. Pulse Check to inicjatywa kwartalna, która łączy obszary badań WPC i OHI, pozwalając na bieżącą analizę sytuacji w firmie i szybką reakcję. Po każdym badaniu wspólnie z pracownikami analizowane są jego wyniki i odbywa się rozmowa o tym, jak wzmacniać mocne strony, co trzeba udoskonalić, jakie obszary rozwijać. Analiza wyników pozwoliła firmie na wdrożenie wielu ciekawych inicjatyw m.in. staży rozwojowych, warsztatów związanych z wyrażaniem uznania oraz wiele inicjatyw lokalnych.

STEP UP - prosto, elastycznie, intuicyjnie, efektywnie

Podstawowym narzędziem oceny w ING nadal są rozmowy roczne. To szczególny rodzaj spotkania pracownika z przełożonym. W trakcie tej rozmowy wspólnie tworzone są plany rozwojowe na nadchodzący rok, ustalane nowe priorytety, następuje całościowe rozliczanie zadań. Rozmowa skupia się także na aspiracjach oraz wyzwaniach pracowników. Ważna jest tu informacja zwrotna i jej wzajemność - tak aby usłyszał ją zarówno pracownik, jak i przełożony. W regulacjach wewnętrznych dotyczących oceny pracowników odzwierciedlenie znalazły także elementy nowego podejścia do oceniania obowiązujące w całym ING. Podejście to w intuicyjny sposób łączy ocenę wyników pracy ze zwiększoną rolą tak zwanych kategorii miękkich, czyli niefinansowych. Proces oceny - STEP UP - składa się z trzech etapów: omówienie celów, rozmowa śródroczna, rozmowa roczna. Cele są ustalane w ramach trzech kategorii. Pierwsza z nich to wyniki pracy, czyli cele związane z pracą na konkretnym stanowisku, oczywiście spójne z celami banku i poszczególnych departamentów. Druga kategoria celów wiąże się z Pomarańczowym Kodem będącym zbiorem zachowań promowanych w organizacji, z których najważniejsze w tym kontekście to: "podejmujesz inicjatywę i jesteś skuteczny"; "pomagasz innym osiągać sukces"; "jesteś zawsze o krok do przodu". Trzecią kategorią celów są wyzwania.

- Indywidualne cele i wyzwania dotyczą wszystkich pracowników. Nie oceniamy kompetencji w oderwaniu od celów. Cele realizowane w ramach wyników pracy zapewniają stały rozwój organizacji, a także stabilność oraz dobrą kondycję finansową. Wyzwania dają dodatkową korzyść - odpowiedź na pytanie: co musimy zrobić, aby w dobie silnej konkurencji bank był zawsze o krok do przodu. Dzięki definiowaniu wyzwań dostrzegamy obszary, które umożliwiają nam wprowadzenie nowej jakości na rynek. Oczywiście określenie indywidualnych wyzwań jest dla pracowników trudne, ponieważ ludzie często boją się wyznaczać sobie ambitne cele ze strachu, że im nie podołają i boją się konsekwencji braku ich wykonania. Zachęcamy pracowników, aby w momencie ustalania wyzwań dokładnie określili ich mierniki, czyli co oznacza, że zrealizuję cel zgodnie z oczekiwaniami, i co oznacza, że ten cel zrealizuję powyżej oczekiwań. Co ważne, oceniany nie jest sam efekt, ale stopień zaangażowania i wysiłku, który pracownik włożył, aby go osiągnąć - dodaje Anna Kubara.

ING pomaga pracownikom w wyznaczaniu wyzwań, dając dostęp do multimedialnych źródeł informacji, przygotowuje materiały wspierające np. przykłady dobrze wyznaczonych wyzwań wraz z miernikami zamieszczane w intranecie. Dodatkowo pracownicy mogą skorzystać z wsparcia indywidualnego od pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie programu STEP UP i facylitatorów oraz od HRBP w poszczególnych liniach biznesowych.

Swoje cele pracownicy mogą omawiać i walidować ze swoimi współpracownikami, ale jest to działanie fakultatywne. Natomiast obligatoryjnym etapem jest walidacja pionowa, czyli omówienie celów i wyzwań z pracownikiem wyższego szczebla. W praktyce menedżerowie danej jednostki spotykają się z dyrektorem i po spotkaniu walidacyjnym przekazują informację zwrotną pracownikowi oraz dokumentują cały proces w systemie. Walidacja pomaga w spójnym zarządzaniu konsekwencjami w ramach całej linii biznesowej oraz wzajemnym uczeniu się i inspirowaniu. Kolejne etapy STEP UP to rozmowa śródroczna i roczna. Pracownicy są oceniani w trzech skalach: poniżej oczekiwań, zgodnie z oczekiwaniami, powyżej oczekiwań. Podobnie jak w procesie ustalania celów pracownik może dokonać walidacji poziomej, następnie następuje walidacja pionowa - podczas niej oprócz omawiania ocen okresowych identyfikuje się także pracowników z potencjałem. W zakresie rozwoju wiele zależy od pracowników w myśl zasady "twój rozwój w twoich rękach". Wybór właściwych kierunków i działań rozwojowych powinien być inicjatywą pracownika.

Wszystkie etapy oceny pracowniczej są dokumentowane w systemie informatycznym. ING korzysta z systemu szytego na miarę, który podobnie jak nowy system oceny pracowników jest prosty. Podstawowym założeniem związanym z wdrożeniem systemu było maksymalne wsparcie działu HR w zarządzaniu procesem ocen pracowniczych w organizacji przy zachowaniu elastyczności, niezbędnej w organizacji, gdzie wiele zespołów działa w formule Agile.

Dialog podstawą oceny

Głównym celem STEP UP jest wzmocnienie dialogu między pracownikiem i przełożonym. Nowy system upraszcza wyznaczanie zadań i ich rozliczanie oraz sprawia, aby ten proces był bardziej intuicyjny i przejrzysty. Dodatkowym, wcześniej nieobecnym w systemie oceny pracowników, elementem oceny jest ścisłe powiązanie realizacji zadań, celów i wyzwań z premią. Na podstawie otrzymanej oceny kalkulowany jest procent premii, co jest dodatkową motywacją do terminowego przeprowadzania oceny rocznej.

- Dzięki motywującej informacji zwrotnej, stawianiu adekwatnych celów, rzetelnym rozliczaniu zadań i budowaniu zaangażowania realizujemy coraz ambitniejsze cele zarówno osobiste, jak i biznesowe. Opierając się na opinii naszych pracowników - zebranych przez HRBP i facylitatorów projektu, możemy stwierdzić, że kultura feedbacku została zaszczepiona w naszej organizacji. Oczywiście nadal uczymy pracowników udzielania informacji zwrotnej, gdyż jest to trudny i długotrwały proces, jednak uważam, że udało nam się przekonać pracowników, że dawanie informacji zwrotnej to jest wymierna korzyść, umiejętność przydatna w życiu zawodowym i osobistym - podsumowuje Anna Kubara.

Dobrze działający system ocen pracowniczych spełnia dwie funkcje: rozwojową i ewaluacyjną. Pozwala na ustalenie standardów jakości i efektywności pracowników oraz identyfikację obszarów, które wymagają poprawy. Organizacji daje szansę na ocenę potencjału, zarówno patrząc na firmę holistycznie, jak i oceniając indywidualne możliwości i potrzeby rozwojowe pracowników. Z perspektywy pracownika ocena powinna być jasnym określeniem oczekiwań pracodawcy i punktem odniesienia przy planowanym awansie lub zmianie stanowiska w ramach organizacji. Wyniki oceny powinny być dla pracownika fundamentem refleksji nad kierunkami dalszego rozwoju, motywować do zmian lub kontynuacji dotychczasowych zachowań czy działań. Trzeba jednak pamiętać, że feedback jest relacją obustronną. Będzie możliwy, jeżeli będzie obowiązywał w całej firmie, a pracownicy będą czuli się na tyle bezpiecznie, że będą w stanie podczas rozmowy oceniającej przekazać informację zwrotną na temat swojej relacji z przełożonym, nie bojąc się negatywnych konsekwencji. Obawy generują brak zaufania i zamykają pracowników na szczerą rozmowę. Czy feedback kosztuje? Tak. Ceną za feedback jest czas poświęcony pracownikowi.

Marta Peikow