Accenture jest międzynarodową firmą. Jedna z należących do niej spółek to Accenture Operations Poland, która odpowiada za wsparcie przedsiębiorstw w realizowaniu operacji biznesowych na zasadach outsourcingowych.

Zmiana podejścia

- Na odejście od tradycyjnego systemu oceniania decyduje się coraz więcej pracodawców. Jak wynika z danych rynkowych, m.in. CEB, z ocen pracowniczych zrezygnowało już 6 proc. firm z listy "Fortune 500", 95 proc. menedżerów nie jest zadowolonych ze sposobu oceny pracowników, a 90 proc. szefów HR uważa, że proces ten nie przynosi odpowiedzi na kluczowe dla organizacji pytania. W pewnym momencie my też postanowiliśmy przyjrzeć się, w jakim stopniu system oceny pracowniczej pomaga w zarządzaniu naszą organizacją

- mówi Bartosz Szczęsny, menedżer HR w firmie Accenture Operations Poland.

Przymiarki do zmian w ocenianiu pracowników pojawiły się w firmie ponad dwa lata temu. W poszczególnych spółkach należących do Accenture toczyła się już dyskusja wokół dotychczasowych metod analizy i oceny efektywności zatrudnionych tu osób. Zaczęto rozważać możliwość całkowitej rezygnacji z procesu, jaki dotąd funkcjonował w spółce, obligującego menedżerów do przeprowadzania corocznych rozmów oceniających i stosowania ratingowej klasyfikacji pracowników.

- Kiedy dowiedziałem się o planowanych zmianach, w pierwszej chwili pomyślałem: dlaczego? Przecież wreszcie udało się przekonać naszych menedżerów, że rozmowy oceniające mają sens i że warto pod koniec roku poświęcić na nie czas. Po co mamy zmieniać coś, co w końcu zaczyna dobrze funkcjonować? Jednak w firmie coraz częściej zadawano sobie pytanie, jaka jest wartość dodana systemu rozmów rocznych z pracownikami, jakie korzyści dzięki temu odnosi nasza organizacja, a jakie - pracownicy, czy ocena roczna sprzyja ich zaangażowaniu i skuteczniej rozwija ich potencjał

- wspomina Bartosz Szczęsny.

Wraz z pytaniami pojawiało się coraz więcej wątpliwości na temat sensu wdrożonego w firmie systemu oceny pracowników. W dyskusję włączył się Pierre Nanterme, prezes Accenture. Powiedział jasno, że ocena roczna jako jedyna na 12 miesięcy okazja do pogłębionej rozmowy z pracownikiem jest niewystarczająca. Prawdziwy sens ma rozmowa i ocena pracownicza prowadzona na bieżąco, a nie raz na rok. Takie podejście prezesa firmy wskazywało kierunek zmian i otwierało drogę w ustaleniu nowych metod działania w zakresie HRM.

Diagnoza sytuacji

W firmie przeanalizowano różne aspekty dotychczasowego systemu rocznych rozmów oceniających. Przygotowanie arkuszy ocen, zorganizowanie tzw. spotkań kalibracyjnych, namawianie menedżerów do spotkania się z pracownikami i przeprowadzenia rozmowy oceniającej, przypominanie o konieczności zastosowania tzw. wymuszonego rozkładu ocen, a na koniec przekazanie pracownikowi informacji o wynikach rocznej oceny na konkretnym poziomie np. A, B lub C i naliczanych niemal automatycznie premii - to zadania, które HR-owcy wykonują każdego roku, funkcjonując w tradycyjnym systemie oceniania pracowników. W Accenture było podobnie. Okazało się też, że kiedy prowadzone były coroczne rozmowy oceniające, pracownicy wskazywali, że chcieliby na bieżąco, a nie na koniec roku otrzymywać od swojego przełożonego informację, co zrobili dobrze lub źle. Mówili, że oczekują od szefów jasnej podpowiedzi, co powinni lepiej robić w przyszłości, aby otrzymać wyższą ocenę, a w konsekwencji wyższej wartości bonus.

- W tradycyjnym systemie, zakładającym wymuszony rozkład ocen, trudno wskazać pracownikowi, jakie będzie jego miejsce w klasyfikacji ocen i na jakim poziomie znajdzie się zespół, do którego należy. Było to także powodem frustracji wśród pracowników - wiedzieli, że są oceniani w skali 1, 2, 3 albo A, B, C, ale nie mieli poczucia, co z tego wynika dla nich w przyszłości, dla ich rozwoju w organizacji

- mówi Bartosz Szczęsny.

Z analizy sytuacji wynikało, że pracownicy oczekują informacji zwrotnej "tu i teraz". Ponadto, sami menedżerowie doszli do wniosku, że spotkania kalibracyjne raz w roku skoncentrowane są głównie na szeregowaniu pracowników według określonych kategorii i przyznawaniu odpowiedniej premii, a nie na planowaniu rozwoju zawodowego zgodnie z indywidualnymi aspiracjami oraz strategią biznesową organizacji.

- Nasze przemyślenia były następujące: pracownik nie oczekuje od nas oceny raz na 12 miesięcy i podsumowania tego, co zrobił w zeszłym roku. Chciałby wiedzieć, jaka jest jego przyszłość w firmie, jakie są następne kroki w jego rozwoju, co możemy mu jako pracodawca zaoferować, aby poszerzał swoje kompetencje. Pracownik potrzebuje na stałe rozmowy, co i jak powinien robić w firmie. Jeżeli więc mamy na co dzień kontakt z pracownikami, nie musimy przeprowadzać sztucznej rozmowy na koniec roku. To był nasz punkt wyjścia w podjęciu decyzji: koniec z ocenami pracowniczymi

- podkreśla Bartosz Szczęsny.

Kluczowe zasady

W firmie stworzono nowy system oceny rezultatów, będący jednocześnie podłożem kultury rozmowy menedżerów o pracownikach i z pracownikami. Filary tego systemu są następujące:

● stawiaj na mocne strony pracownika,

● soncentruj się na priorytetach,

● buduj zaangażowanie w zespole,

● rozmawiaj z pracownikami i przekazuj im na bieżąco informację zwrotną,

● planuj i podejmuj działania rozwojowe.

Mocne strony i priorytety

Know yourself - pod takim angielskim hasłem określona jest w firmie zasada, według której pracownik wie, w czym jest dobry, co lubi robić i czego od niego się oczekuje. W analizie mocnych stron pomaga badanie Gallupa. Rozmowa menedżerów z pracownikami powinna więc dać odpowiedź na pytanie, czy dalsze wyzwania stawiane na przyszłość są zgodne z mocnymi stronami każdej zatrudnionej w firmie osoby. Jest to niezbędny warunek większej efektywności pracowników i silniejszej motywacji, aby jak najlepiej wykonać swoje zadania.

Accenture to międzynarodowa firma doradcza oferująca usługi konsultingowe w zakresie wdrażania strategii, digitalizacji, technologii oraz outsourcing procesów biznesowych związanych z IT, infrastrukturą, bezpieczeństwem i rozwiązaniami cloud computing. W Polsce Accenture jest obecne od 1990 r. W 1993 r. powstało biuro w Warszawie. Obecnie Accenture Sp. z o.o. (Consulting) oraz Accenture Services Sp. z o.o. (ATS - Accenture Technology Solutions i BPO - Business Process Outsourcing) zatrudniają łącznie ponad 2200 osób.

Pracownik będzie bardziej efektywny, jeżeli będzie pracować według określonych priorytetów. Takie podejście zastąpiło wcześniejszą regułę wyznaczania pracownikom raz w roku celów do realizacji. Większą efektywność można osiągnąć wówczas, gdy wyznaczone są cele krótkoterminowe w zależności od projektu, a pracownicy są skoncentrowani na rzeczywistych priorytetach.

Rewolucja w zespołach

Następną kluczową sprawą jest zaangażowanie pracowników. Firmie chodzi o to, aby pracownik mógł powiedzieć: "Czuję się dowartościowany, wiem, że jestem ważną częścią zespołu osiągającego wysokie wyniki". W Accenture określono to hasłem Engage with your team i zmieniono całkowicie definicję zespołu. Każdy pracownik może bowiem stworzyć swój zespół, może zbudować ich kilka, może być też częścią innego zespołu. W wyniku badania kultury organizacyjnej okazało się, że zaangażowanie pracownika może być całkowicie różne w zależności od tego, w jakim projekcie bierze udział. Z tego względu położono nacisk na projekty, do których realizacji pracownik może stworzyć swój zespół, staje się wtedy jego liderem, mając dostęp do informacji na temat mocnych stron członków tego zespołu. Dzięki temu wie, co należy zrobić, aby jak najlepiej wykorzystać potencjał każdej osoby w grupie. Sam decyduje też, jak często przeprowadzić krótkie ankietowe badanie zaangażowania w swoim zespole i w ten sposób sprawniej zarządzać realizacją projektu. Ten sam pracownik, który np. jest liderem jakiegoś zespołu, może być jednocześnie członkiem innego w zależności od swoich zainteresowań i aspiracji, wówczas bierze udział w badaniu zaangażowania z innej pozycji - jako osoba wchodząca w skład zespołu projektowego. W Accenture taki sposób działania i budowania zespołów okazał się niemal rewolucyjny, ponieważ oznaczał oderwanie kwestii zaangażowania od struktury organizacyjnej firmy.

Rozmowa z pracownikami

Przekazywanie pracownikom na bieżąco informacji zwrotnej uznano za jeden z podstawowych elementów nowego systemu oceniania. W firmie zastosowano system on-line na tablety i smartfony. Dzięki temu w każdej chwili można przekazać feedback, wysyłać np. pytanie do szefa lub współpracowników: "Jak oceniasz to, co robię" i poprosić o odpowiedź. Nowoczesne narzędzia wspierają więc interakcję społeczną, ułatwiając komunikację i współpracę w firmie.

Eozmowa z pracownikiem to nie tylko przekazywanie informacji zwrotnej. Have meaningful conversation - tak sformułowano korporacyjną zasadę, według której menedżerowie rozmawiają z pracownikami o ich aspiracjach i przyszłości w firmie. Na tej podstawie mogą zaproponować konkretne możliwości rozwoju, będące odpowiedzią na indywidualne ambicje i oczekiwania pracowników i potrzeby biznesowe firmy.

Take action to grow - to jeden z filarów systemu oceny rezultatów w Accenture, który bazuje na przekonaniu pracownika wyrażonym w zdaniu: "Wiem, jak pracuję i dokąd zmierzam". Podejmowanie działań rozwojowych jest kluczowym tematem spotkań, jakie raz w roku odbywają menedżerowie firmy.

Talenty i ich przyszłość

Spotkania pod nazwą Talent Discusions mają miejsce w poszczególnych oddziałach Accenture każdego roku. Są kolejnym i bardzo ważnym elementem budowy kultury organizacyjnej opartej na rozmowie menedżerów z pracownikami. To spotkania poświęcone przyszłości pracowników w firmie. Jednak - aby miały one sens i dawały konkretne propozycje rozwoju osobom osiągającym bardzo dobre rezultaty i mającym wysoki potencjał indywidualny - muszą bazować na wiedzy menedżerów zebranej w codziennym kontakcie z pracownikami. Oznacza to, że szefowie muszą być dobrze przygotowani do rozmowy o talentach, o ich mocnych stronach i obszarach do poprawy, a przede wszystkim o propozycjach działań, które warto podjąć, by poszerzyć z powodzeniem zakres ich kompetencji, a tym samym zapewnić rozwój organizacji.

- W praktyce Talent Discusions stanowią forum, na którym np. menedżer danego działu dzieli się wiedzą na temat talentów swoich pracowników, zwracając szczególną uwagę na ich mocne strony, aspiracje i ewentualną gotowość do zmiany. Szczególny nacisk kładzie się jednak na propozycje działań rozwojowych (tzw. Talent Actions), które menedżer chce zaproponować danemu pracownikowi, aby w pełni wykorzystać jego potencjał. Talent Discussions to także otwarta rozmowa na forum o tym, jak najlepiej wykorzystać najlepszych pracowników na poziomie całej organizacji. Takie założenie dyskusji pozwala uniknąć np. rywalizacji między szefami o swoich najlepszych pracowników czy wręcz zapobiega ukrywaniu "gwiazd"

- wskazuje Bartosz Szczęsny.

Obecnie pracownicy mają możliwość przechodzenia między działami, dzięki czemu mogą rozwijać swoje kompetencje i karierę zawodową. Są bardziej zmotywowani i zaangażowani. Nie podlegają już rocznemu ocenianiu w skali A, B, C lub 1, 2, 3, a premie, bonusy czy podwyżki nie są naliczane automatycznie, ale w oparciu o realizację priorytetowych celów i projektów. Z pewnością kluczem jest tu wiedza menedżera o aspiracjach i mocnych stronach pracowników, a więc stała rozmowa z podwładnymi i regularna analiza efektów ich działania. Można zatem sprawnie zarządzać efektywnością bez tradycyjnego systemu ocen pracowniczych i bez względu na wielkość firmy.

Halina Guryn