Grzegorz Filipowicz

Business Partner w ForFuture, Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner, ekspert wideoakademii HR i prawa pracy

Od jakiegoś już czasu coraz częściej spotykam się z opinią, że nadszedł już koniec systemów ocen. Wnioski z badań Corporate Executive Board wskazują, że 95 proc. menedżerów jest z nich niezadowolonych, a 90 proc. dyrektorów personalnych nie uzyskuje w ich wyniku użytecznych informacji. Z kolei według opracowań Society for Human Resources Management prawie 80 proc. firm prędzej czy później uznaje, że wdrożenie systemu ocen było błędem. W USA działa nawet grupa społecznościowa pod znamiennym hasłem: "Kill your Performance Management System". Dokładne analizy pozwalają na określenie podstawowych przyczyn, z powodu których takie systemy po prostu nie mają szansy odpowiednio działać.

1. Oceny uruchamiają naturalne mechanizmy obronne związane z procesem etykietowania i porównań społecznych. Dlatego też znaczna część pracowników po prostu ucieka od oceny bądź też walczy z nią.

2. Pracownikom często towarzyszy przekonanie o braku możliwości rozwoju/zmiany raz nadanej etykiety. Jeśli z kolei ludzie nie widzą takiej możliwości, to ocena brzmi jak wyrok.

3. Nieustannie mamy do czynienia z brakiem odpowiednich umiejętności menedżerów we wspieraniu rozwoju potencjału swoich pracowników. Menedżerowie ciągle wolą wysyłać podwładnych na kolejne szkolenia czy też na sesje z "profesjonalnym coachem".

4. Okazuje się, że klasyczny feedback wcale nie motywuje do zwiększonego wysiłku i podjęcia działań rozwojowych. Zdecydowana większość ludzi po prostu nie wykształciła u siebie zdolności odróżniania rozmów o konkretnych zachowaniach od oceny całej osoby.

5. Widoczna jest także zwykła tendencja do unikania problemów. Zarówno dla menedżerów, jak i dla pracowników oceny odbiegające od oczekiwań - zarówno na plus, jak i na minus - są źródłem potencjalnych kłopotów i dodatkowej pracy.

Powoli zbliżamy się do okresu, w którym tradycyjnie realizowane będą oceny pracownicze. Zachęcam tym razem do tego, aby głęboko zastanowić się nad tym, czy warto to robić w świetle tak przygniatających dowodów na niską użyteczność tego akurat rozwiązania. Jeśli jednak chcemy to zrobić, to pomyślmy chociaż, co należałoby uczynić, aby zminimalizować wpływ negatywnych mechanizmów i zwiększyć szanse na sensowne wykorzystanie uruchamianego procesu.

Anna Strutyńska

Dyrektor Personalny w Eniro Polska

Performance Review, czyli roczne oceny pracownicze, od wielu lat stanowiły ważny proces wdrażany w organizacjach i z założenia powinny być pomocnym narzędziem zarówno dla pracowników, jak i menedżerów. Faktyczna sensowność przeprowadzania procesu rocznych ocen pracowniczych zależy jednak od: jakości przywództwa w firmie, sposobu przeprowadzania rozmów, umiejętności menedżerskich w zakresie kaskadowania i wyznaczania celów, powiązania oceny rocznej z systemem wynagradzania, wewnętrznych struktur i procedur organizacji, które realnie umożliwiają pracownikowi realizację ustaleń z Performance Review, czyli tzw. follow-up’em po ocenie i bieżącą komunikacją z pracownikiem. W dobrze prowadzonych procesach oceny rocznej funkcjonują jasne kryteria, profesjonalna komunikacja oraz przejrzyste zasady dotyczące tego, jak na sytuację pracownika wpływa wynik oceny w kontekście jego przyszłych zadań, wynagrodzenia, rozwoju i awansu.

Dzisiaj mamy do czynienia z dwoma faktami. Po pierwsze, organizacje na rynku podlegają często dynamicznym zmianom. Rozmowy roczne nie mogą być oderwane od tej zmiennej rzeczywistości, dlatego trzeba uważać, aby wyznaczone cele i poczynione ustalenia podczas Performance Review się nie dezaktualizowały. W tym przypadku szczególne znaczenie ma follow-up i komunikacja w trakcie całego roku pracy.

Po drugie, młodsze osoby preferują stały kontakt z przełożonym i otrzymywanie informacji zwrotnej na bieżąco podczas nieformalnych rozmów rozwojowych. Chcą mieć w swoim szefie coacha, a biurokrację ograniczyć do absolutnego minimum. Dlatego działy HR powinny stale analizować, czy procesy wewnętrzne (w tym Performance Review) są adekwatne, sensowne, efektywne i dopasowane do biznesu i profilu pracowników. Jeśli nie są, powinny być ulepszane pod kątem tych preferencji.

Performance Review służy także kaskadowaniu celów całej organizacji do poziomu indywidualnego i skupieniu na jakościowej ich realizacji. Roczne oceny pracowników powinny przybrać formę konstruktywnej rozmowy coachingowej i być skoncentrowane na tworzeniu wspólnej przyszłości. Młodsze pokolenia chcą znać i rozumieć sens swoich działań, mieć szerszy obraz i w tym kontekście rola procesu ocen rocznych jest nadal bardzo aktualna.

Karolina Mańkowska

Specjalista ds. rekrutacji w Cartrack Polska

Kontrowersje wokół ocen pracowniczych - zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników - mogą wynikać z wielu aspektów, począwszy od ograniczonych możliwości technologicznych firmy, po nieodpowiednio przygotowaną kadrę menedżerską. Brak elektronicznego systemu oceniającego lub zbyt rozbudowany system, duże ilości dokumentów i procedur, niska świadomość celowości całego procesu wśród pracowników oraz subiektywność ocen - wszystko to naturalnie skłania nas do szukania innych, bardziej aktualnych rozwiązań.

Poprawne przeprowadzenie oceny pracowniczej wymaga od menedżerów wielu miękkich kompetencji, takich jak: umiejętność słuchania, udzielanie konstruktywnej krytyki, zdolność pozytywnego motywowania, wyznaczanie celów oraz definiowanie mocnych i słabych stron podwładnych. Prowadzenie takich rozmów jest ogromną odpowiedzialnością, która spoczywa na barkach kadry zarządzającej.

Warto pamiętać, że procedura ewaluacji pracowników to bardzo wpływowe narzędzie, które w rękach niekompetentnych wykonawców może przynieść więcej szkody niż pożytku, dlatego tak ważna przy korzystaniu z systemów oceniających jest świadomość ich wpływu, nie tylko na środowisko pracy i atmosferę w zespole, lecz także na późniejsze wybory pracowników. Odpowiedzialnością pracodawcy jest odpowiednie przygotowanie kadry menedżerskiej do tego zadania.

Systemy ocen pracowniczych to jednak narzędzie bardzo elastyczne, które można modyfikować i dopasować do konkretnej organizacji. W dobie nowoczesnych technologii i smartfonów jesteśmy przyzwyczajeni do szybkiej i konkretnej komunikacji, gdzie każda akcja budzi natychmiastową reakcję. Przywykliśmy do elektronicznych komunikatorów, dzięki którym wiele zadań jest realizowanych sprawniej i efektywniej. Być może tego oczekuje od nas dzisiejszy rynek pracy - regularnych informacji zwrotnych, bieżącej komunikacji i partnerskiego dialogu.

Niezależnie czy będziemy spotykać się z pracownikami raz na rok, czy raz na miesiąc, czy będziemy korzystać z udogodnień nowych technologii, czy z bardziej tradycyjnych metod - podstawą każdej ewaluacji i informacji zwrotnej jest realna chęć nawiązana dialogu.

Katarzyna Skorupka-Podziewska

Dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w Skanska

Proces oceny i planowania rozwoju jest w Skanska prowadzony już od ponad 10 lat i nic nie wskazuje na to, aby miało się to zmienić. Dla nas to najlepsza forma wspierająca realizację biznesplanu "Odpowiedzialny zysk", którego jednym z kluczowych obszarów są najlepsi ludzie. Proces ten składa się z kilku etapów. Zaczynamy od samooceny i oceny przełożonego, czyli jest to moment, kiedy zarówno pracownik, jak i przełożony oceniają realizację celów biznesowych i rozwojowych, poszczególne kompetencje, mocne strony i obszary do rozwoju.

Kolejnym krokiem jest rozmowa podsumowująco-rozwojowa, gdzie oprócz omówienia oceny duży nacisk kładziemy na cel rozwojowy i plan działań rozwojowych. Ważne jest tu odpowiednie przygotowanie menedżerów i pracowników: mogą korzystać z opracowanych przez nas poradników ze wskazówkami dotyczącymi ustalania celu rozwojowego, samego przebiegu rozmowy, podpowiedziami dotyczącymi działań rozwojowych. W trakcie całego procesu aktywnie działają HRBP, którzy znają trendy i wiedzą, jak najlepiej przyjaźnie towarzyszyć zarówno menedżerom, jak i pracownikom w tym procesie.

Z badania zaangażowania wiemy, że pracownicy szczególnie cenią możliwość rozmowy z szefem i chcieliby częściej rozmawiać o możliwościach rozwoju. Tutaj widzimy u nas wciąż obszar do poprawy i dążymy do tego, aby każdy nasz pracownik miał ustalony nie tylko cel biznesowy, lecz także rozwojowy. Proces nie jest bezpośrednio powiązany z wynagrodzeniem czy premią, co pozwala obu stronom lepiej skupić się na zwiększeniu efektywności pracownika, rozwoju jego kompetencji i - w efekcie - zwiększeniu zadowolenia z pracy.

Dużą wartością dodaną dla procesu są spotkania kalibracyjne, odbywające się po ocenie pracowników przez menedżerów. Podczas spotkań menedżerowie mają szansę spojrzeć na swoich pracowników oczami innych oraz lepiej poznać ludzi w siostrzanych zespołach czy w całej jednostce. Wynikiem tych spotkań są mapy zespołów, które są punktem wyjścia dla wielu innych procesów HR: planowania szkoleń, tworzenia planów rekrutacyjnych czy planów sukcesji. Szeroki obraz patrzenia na kompetencje w organizacji pozwala na lepsze zarządzanie i wykorzystywanie wiedzy, doświadczenia i umiejętności pracowników.