Wsytuacji dużej konkurencji rynkowej, mali czy średni przedsiębiorcy sięgają zazwyczaj po sprawdzone narzędzia optymalizacji zysków - poszukują nowych rynków zbytu, wprowadzają nowe produkty, sięgają po nowoczesne technologie czy sprzęt. Ale w globalnej gospodarce to już nie wystarcza. Jak pokazuje przeprowadzone przez PARP w 2013 roku badanie "Diagnoza stanu HR w polskich przedsiębiorstwach", zaledwie co piąta firma w Polsce ma świadomość, że o konkurencyjności przedsiębiorstwa nie decyduje już tylko cena i jakość produktu, lecz przede wszystkim pracownicy, ich umiejętności, doświadczenie i wiedza. Niestety, jak wskazuje to samo badanie, tylko co piąte przedsiębiorstwo w Polsce posiada wypracowaną, długoterminową strategię personalną, co oznacza, że zaledwie co piąta firma w realny sposób optymalizuje zyski w procesie realizacji jasno określonych założeń strategii personalnej.

Czym jest strategia personalna?

W dużym skrócie, to zestaw wzajemnie powiązanych działań obejmujących zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach, jak również modelowanie najbardziej pożądanych stosunków między pracownikami, kadrą kierowniczą oraz osobami z zarządu czy właścicielami firmy. Inaczej, to podejmowanie zintegrowanych działań w kierunku intencjonalnego zarządzania najbardziej wartościowymi zasobami organizacji, jakim są pracownicy. Wiąże się z tym wiele czynności, obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów ukierunkowanych na tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji.

Dla kogo i jaka strategia personalna?

Strategia personalna firmy powinna funkcjonować w ramach strategii biznesowej obejmującej wszystkie aspekty organizacji, powinna wiązać się z określonymi kierunkami działań w firmie. Aby była skuteczna, nie może być inaczej. Jednak nie wszystkie narzędzia strategii personalnej można proponować każdej firmie, choćby ze względu na jej wielkość, kontekst czy uwarunkowania.

Przykład

Nie ma podstaw do wdrożenia sformalizowanego, złożonego systemu okresowych ocen pracowników w małej firmie, która liczy 20 pracowników, tak jak trudno nie realizować tego w firmie liczącej 240 pracowników, wciąż będącej przedsiębiorstwem średnim. W każdej zaś firmie, bez względu na jej wielkość, nie sposób sprawnie funkcjonować bez doprecyzowania zależności i podległości stanowiskowych, opracowania opisów stanowisk, określenia kluczowych kompetencji na konkretnych stanowiskach, ponieważ stanowi to podstawę do działań, choćby w realizacji opartej na rzeczywistych potrzebach polityki zatrudniania czy rozwoju pracowników.

Przede wszystkim zdrowy rozsądek

Czym więc powinna kierować się firma MSP, decydując o wyborze narzędzi strategii personalnej? Przede wszystkim elastycznością i zdrowym rozsądkiem. Na początek musi mieć konkretną wiedzę z rzetelnie przeprowadzonej analizy polityki personalnej w firmie, dzięki której możliwe jest wskazanie na optymalny dla firmy w tym konkretnym czasie rodzaj strategii czy konkretnego narzędzia. Dopiero po analizie można określić realne cele strategii oraz plany ich realizacji.

Przygotowanie strategii personalnej nie może powstawać w oderwaniu od całości funkcjonowania organizacji, musi uwzględniać systemowe spojrzenie na organizację. Strategia personalna powinna być kompatybilnym elementem całości organizacji, wspierać jej funkcjonowanie, a przede wszystkim strategię biznesową. Ważne, aby pamiętać, że nie wystarczy strategię przygotować, trzeba ją jeszcze wdrożyć i monitorować, co stanowi kolejny etap niezwykle ważny dla jej sukcesu. Często te dwa ostatnie etapy, a szczególnie monitoring wdrożenia, są zaniedbywane, co powoduje, że spodziewane efekty po prostu nie nadchodzą.

Kto w firmie ma się tym zająć?

W małych i średnich firmach nie ma biznesowego uzasadnienia dla tworzenia odrębnych działów HR. Oczywiście wszystko zależy od wielkości i możliwości danej organizacji. Jeśli firma nie podejmie współpracy z zewnętrznym HR biznes partnerem, konieczne staje się powołanie wewnętrznej komórki personalnej. W praktyce oznacza to przydzielenie obowiązków z zakresu HR już zatrudnionemu pracownikowi. Taką osobą zostaje bardzo często właściciel lub prezes firmy, czasem taka funkcja zostaje delegowana księgowej lub komuś z działu księgowości albo kadrowej. W żadnym z tych przypadków nie możemy mówić o dobrze funkcjonującej komórce personalnej, a tym bardziej o realnym realizowaniu założeń strategii personalnej.

Takie rozwiązanie budzi często frustrację osób oddelegowanych do dodatkowej pracy (zwykle nie zmniejsza się ich dotychczasowych obowiązków), a także pozostałych pracowników czy właścicieli firmy, którzy nie widzą efektów podejmowanych działań. Okazuje się, że system ocen nie działa, opracowane modele kompetencji nie zostały do niczego wykorzystane, a zrealizowane szkolenia nie przyniosły żadnych efektów. Niestety, nie mogły przynieść, ponieważ chaotyczne wprowadzanie narzędzi polityki personalnej nigdy nie prowadzi do stworzenia integralnego z celami biznesowymi systemu zarządzania zasobami ludzkimi, co w efekcie nie wpływa na poprawę efektywności w tym względzie.

Personalny partner

Dlatego tak istotne jest delegowanie zadań komórki personalnej konkretnej osobie, którą zarząd lub właściciel firmy będzie traktował jak partnera, a nie tylko jak wykonawcę administracyjnych czynności. Wszystko po to, aby działania z zakresu wdrażania i realizowania strategii personalnej w firmie były spójne, nieprzypadkowe, długoterminowe i konsekwentne.

Taka osoba musi znać wagę procesów personalnych i umieć przewidywać konsekwencje wdrożenia lub niewdrożenia kolejnych z nich. Jej zadania to nie tylko wprowadzenie, ale i utrzymywanie strategii, polityki i praktyk dotyczących zatrudnienia, rozwoju pracowników ich spraw bytowych oraz relacji pomiędzy nimi a kadrą kierowniczą. Jej zadania to również uczenie i rozwój, współudział w budowaniu systemów motywacyjnych, badanie satysfakcji pracowników. Ponadto dbanie, aby wypracowane elementy zostały zaakceptowane, zakomunikowane wszystkim pracownikom i wdrożone, czuwanie nad konsekwencją procesów, ich analiza i wyciąganie wniosków, jak również prezentowanie rozwiązań z zakresu kwestii personalnych zarządowi czy właścicielom. Stąd tak duże znaczenie partnerstwa, ale też wysokich kompetencji interpersonalnych osoby pełniącej tę funkcję.

Jednym ze sposobów na uniknięcie błędów we wdrażaniu polityki personalnej może być skorzystanie z usług zewnętrznego konsultanta HR, który pomoże w diagnozie stanu firmy, zaproponuje konkretne rozwiązania, wesprze w tworzeniu narzędzi, pomoże we wdrożeniu, podpowie, jak monitorować procesy i wytłumaczy, dlaczego konkretne podejście może być optymalne. Warto zastanowić się nad takim rozwiązaniem szczególnie na początku procesu wdrażania funkcji personalnej w firmie.

Wykorzystanie narzędzi informatycznych

To, co dla dużych korporacji jest normą, w małych i średnich firmach bywa rzadkością. Tym razem mowa o narzędziach informatycznych, które wspierają realizację procesów HRM. Rynek komercyjny oferuje szeroką gamę produktów z tego obszaru. Informatyzacja HR to niezwykle korzystne narzędzie, ponieważ pozwala w wielu przypadkach zaoszczędzić czas, precyzyjniej dokonać obliczeń, na przykład w zakresie oceny inwestycji rozwojowych, wspierać w obszarze prowadzenia badań czy oceny potencjału pracowników, wspomagać procesy rekrutacji itd. Narzędzia te mają wiele zalet i zastosowań.

Aby świadomie z nich korzystać, potrzebna jest nie tylko umiejętność poruszania się po nich, ale przede wszystkim wiedza z zakresu zarządzania ludźmi. Wiedza na temat mechanizmów, jakie mogą zachodzić i dlaczego zachodzą w organizacji, zjawisk społeczno-psychologicznych, procesów i narzędzi HRM, na co one wpływają, co dzięki nim można uzyskać, a co mogą zepsuć, jeśli się je nieumiejętnie przygotuje czy wdroży. Nie jest to wiedza tajemna znana tylko wybranym. Wręcz przeciwnie, każdy przedstawiciel komórki personalnej w firmie może, a nawet powinien ją przyswoić. Dopiero gdy tę wiedzę przyswoi, może swobodnie korzystać z narzędzi informatycznych. W przeciwnym wypadku inwestycja w informatyzację HR może się okazać nietrafiona. Braku wiedzy HR-owej nie da się zastąpić systemem informatycznym.

Jeśli firma zdecyduje się na zakup narzędzia informatycznego, niezbędna jest decyzja dotycząca tego, w którym momencie realizacji, albo w którym miejscu strategii personalnej można je wykorzystać. Jednak najpierw tę strategię trzeba opracować i zaplanować. Nieumiejętne wdrażanie pojedynczych narzędzi, bez powiązania ich z innymi elementami w systemie firmy, może skutkować niezadowoleniem pracowników, spadkiem ich motywacji, pogorszeniem się relacji między pracownikami, utrudnieniem i tak zwykle zakłócanej komunikacji. Przede wszystkim może spowodować frustrację i zwątpienie w skuteczność działań ZZL już nie tylko wśród pracowników, lecz także, co gorsza, wśród zarządzających.

Czy zyski przychodzą zawsze?

W małej śląskiej firmie z branży finansowej z pomocą zewnętrznego konsultanta HR została przeprowadzona analiza, opracowana strategia, przygotowane narzędzia, przeszkolone konkretne osoby, zorganizowana komórka personalna. Nowe działania z entuzjazmem zakomunikowano pracownikom. Wydawało się, że sukces jest pewny! Stało się jednak inaczej. Szybko zapomniano, że oprócz euforii tworzenia potrzebna jest jeszcze konsekwentna, długoterminowa praca w realizacji, już bez wspierającego konsultanta. Tej konsekwencji zabrakło przede wszystkim właścicielowi firmy. Oczekiwane zyski z inwestycji, niestety, nie pojawiły się.

Zgoła inna sytuacja miała miejsce w średniej wielkości firmie usługowej z Radomia. Przez ostatnie pięć lat firma systematycznie wdrażała elementy polityki personalnej, rozpoczynając od diagnozy firmy, poprzez implementację kolejnych, dostosowanych do potrzeb firmy, narzędzi personalnych, na wdrożeniu systemu informatycznego kończąc. Po latach systematycznej, bardzo konsekwentnej pracy zarząd firmy, ale przede wszystkim sami pracownicy zauważyli ogromne korzyści, zarówno na polu finansowym, jak i na poziomie wzajemnej współpracy, kompetencji określonych grup pracowników ich motywacji i sposobie komunikowania się. Inwestycja zrealizowała zakładane cele i przyczyniła się do poprawy funkcjonowania firmy.

Budowanie i integrowanie strategii personalnej ze strategią biznesową organizacji, jakkolwiek konieczne, jest procesem złożonym i długoterminowym, dlatego wymaga czasu i konsekwencji. Zyski są widoczne nie w dniu określenia celu i zaplanowania działań w strategii, ale dopiero, gdy się je nieustannie realizuje. Niby oczywiste, a jednak często pomijane w świadomych działaniach polskiego MSP.

Bożena Janowska

Konsultant HR, trener, coach, praktyk biznesu, właściciel firm, menedżer z wieloletnim doświadczeniem. Prowadzi projekty rozwojowo-doradcze dotyczące budowania strategii personalnych w przedsiębiorstwach.

bj@bjanowska.pl