Na badanie potrzeb szkoleniowych (BAPS) można spojrzeć z dwóch perspektyw: z poziomu procesów HR-owych - badanie makropotrzeb przedsiębiorstwa - oraz z poziomu trenera - badanie luk kompetencyjnych pracowników na poszczególnych stanowiskach.

Dwie perspektywy

Patrząc z poziomu procesów HR-owych, bierzemy pod uwagę wszelkie zmiany w samej organizacji i w jej otoczeniu rynkowym. To spojrzenie strategiczne, które nie tylko wiąże się z reakcją na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa, lecz często wybiega w przyszłość. Przykładem takiego podejścia są zmiany legislacyjne, które wymuszają na organizacjach modyfikacje w strukturze produktów czy usług lub wprowadzenie nowych technologii bądź systemów informatycznych. W praktyce każda zmiana dotycząca całej organizacji może wymuszać potrzebę uzupełnienia wiedzy, nabycie umiejętności lub wypracowanie postawy.

Natomiast z perspektywy mikro, czyli trenera, badanie potrzeb szkoleniowych w praktyce oznacza identyfikowanie tzw. luk kompetencyjnych, czyli takich obszarów wiedzy i umiejętności, które są wymagane na danym stanowisku pracy. Jest to ważne, ponieważ nie każda luka wymaga wypełnienia w procesie szkolenia. Mówimy wtedy o analizowaniu potrzeb szkoleniowych. Jeżeli w trakcie wywiadów z pracownikami okaże się, że mają oni trudność z zarządzaniem sobą w stresie, a zleceniodawca uważa, że priorytetem szkoleniowym jest trening sprzedaży, to proces ustalania priorytetów jest procesem analizy.

Dodatkowo literatura klasyfikuje potrzeby na trzech poziomach: wymienione wcześniej indywidualne, organizacyjne oraz grupowe¹.

Potrzeba szkoleniowa zwykle jest też definiowana poprzez cel szkolenia, również opisywany na trzech poziomach: wiedzy, umiejętności i postawy. Często potrzeby szkoleniowe powstają w wyniku zmian w otoczeniu prawnym, co obrazuje przykład 1.

Przykład 1

W dużym międzynarodowym banku podjęto decyzję o przeszkoleniu wszystkich pracowników Działu Obsługi Klienta z zakresu sprzedaży ubezpieczeń. Potrzeba wynikła ze zmiany przepisów prawnych mówiących, że aby móc ubezpieczać kredyt, pracownik musi mieć zdany egzamin licencyjny KNF. Nowe zagadnienia z zakresu prawa ubezpieczeniowego cieszyły się dużym zainteresowaniem słuchaczy. Szkolenie produktowe było połączone z warsztatem sprzedażowym. W trakcie warsztatu sprzedaży grupy jednoznacznie dawały do zrozumienia, że ten materiał był już wielokrotnie prezentowany i zagadnienie na dziś jest "lekko wyeksploatowane". O ile pierwsza potrzeba dokładnie wypełniała lukę kompetencyjną, o tyle druga - o charakterze sprzedażowym - została przyjęta z oporem.

Kiedy trenerzy zaczęli analizować opisany proces szkoleniowy, zauważyli, że szkolenie sprzedażowe pojawiło się niejako przy okazji szkolenia produktowego. Jego celem nie było rozwijanie kompetencji sprzedażowych pracowników, lecz odświeżenie i ugruntowanie wiedzy z tego obszaru. Ta informacja nie została jednak przekazana trenerom i stała się przyczyną potencjalnych trudnych sytuacji na szkoleniu. Dzięki zmianie podejścia do zagadnienia przez trenerów udało się dopasować treść i kontekst szkoleń do potrzeb i oczekiwań uczestników. Niestety, trenerzy nie zawsze mają możliwość adaptowania sposobu prowadzenia zajęć do rzeczywistości, którą spotykają na salach szkoleniowych.

Role w BAPS

L. Rae opisuje schemat tzw. kwintetu szkoleniowego, w skład którego wchodzą: trener, uczestnicy, specjalista HR, zarząd i bezpośredni przełożony uczestników². Taki układ pozwala na minimalne zapoznanie się z oczekiwaniami grupy i skontrastowanie ich z pozycji przełożonego oraz podwładnych. Jest to jednak spojrzenie mikro w skali działu, wiele cennych informacji możemy uzyskać z poziomu makro, czyli organizacji. Jakie role w kontekście BAPS pełnią poszczególni jego "aktorzy"?

● Uczestnik - jest głównym podmiotem procesu; ważne, aby rozumiał swoją rolę i swoim podejściem wspierał proces, udzielając rzetelnych i istotnych informacji.

● Trener - jako osoba realizująca zadanie nie tylko przeprowadza "rozpoznanie", ale już na etapie przygotowania szkolenia buduje relacje z jego uczestnikami. Znajomość oczekiwań organizacji i uczestników umożliwia mu przygotowanie szkolenia realizującego sprecyzowane cele.

● Dział HR - ma wiedzę specjalistyczną, odpowiada przed zarządem za osiągnięty wynik szkolenia, którego koszt w organizacji może sięgać setek tysięcy złotych. Jest strażnikiem całego procesu, bierze udział w analizowaniu danych szkoleniowych.

● Zarząd - wydając pieniądze, oczekuje efektu w postaci realizacji nowych zadań; z tego poziomu szkolenie jest tylko narzędziem, które umożliwia wdrożenie zmian.

● Przełożony - wysyła na szkolenia swoich pracowników, choć sam rzadko w nich uczestniczy; kompetencje nabyte na szkoleniach przez jego pracowników pozwolą mu wspólnie z zespołem realizować cele biznesowe. Czasem szkolenie odbiera jako przeszkodę w zamodelowaniu takich zachowań, jakich sam oczekiwałby od swojego zespołu ("zapomnij o tym, co było na szkoleniu, to teoria, ja Ci powiem, jak się to robi").

Jak badać potrzeby szkoleniowe?

Próba odpowiedzi na pytanie: jakie mogą być źródła potrzeb szkoleniowych, może przyprawić o zawrót głowy. Literatura z tego zakresu wymienia ponad kilkadziesiąt takich metod. Nadmiar często utrudnia podjęcie właściwej decyzji, dlatego skoncentrujemy się na pięciu najważniejszych i najciekawszych.

Ocena okresowa pracowników

Pozwala na wyizolowanie "czystych" potrzeb szkoleniowych. Świetna metoda do badań makro potrzeb szkoleniowych. Wymaga odpowiednich programów komputerowych do analizy wyników przekrojowych. Świetnie się sprawdza przy dużych grupach pracowników. W przypadku modeli kompetencyjnych pozwala z wybranego poziomu zarządczego wyselekcjonować pracowników, którzy nie posiadają kompetencji, np. w zakresie organizacji pracy i efektywności osobistej, a następnie po podzieleniu ich na grupy skierować na właściwe szkolenie.

Analiza krytycznych incydentów w organizacji

Bardzo ciekawa, choć rzadko stosowana metoda, można ją spotkać pod różnymi nazwami. Polega na głębokiej analizie zdarzeń o charakterze krytycznym w organizacji. Wymaga dużej wiedzy specjalistycznej z danej dziedziny, często wymaga szerszego interdyscyplinarnego spojrzenia na problem: zarówno twardego - zarządczego, jak i miękkiego, np. coachingowego.

Cały proces uruchomiony jest przez zdarzenie krytyczne, np. agresywny sposób potraktowania klienta w procesie reklamacji, skutkujący nagłośnieniem sprawy w mediach, rujnujący wizerunek firmy jako przyjaznej klientom. Analiza incydentu wykazała, że przyczyną zdarzenia był brak kompetencji młodego pracownika w zakresie obsługi trudnego klienta. Uruchomiło to proces sprawdzenia poziomu satysfakcji u klientów wcześniej obsługiwanych w procesie reklamacji. Nie był on zadowalający, co świadczyło o tym, że problem trwa od dłuższego czasu. W wyniku analizy przeprowadzono w dziale szkolenie "Obsługa klienta reklamacyjnego, radzenie sobie z trudnymi sytuacjami w obsłudze klienta". Szkolenie dało uczestnikom pewność i wiedzę, jak obsługiwać klientów w trudnych sytuacjach, co przełożyło się na ich wyższą skuteczność. W nomenklaturze wnikliwa analiza przypadku (case study) jest czasem nazywana after action review (AAR).

Wywiady ustrukturyzowane

Wywiady ustrukturyzowane mogą być osobiste lub telefoniczne. To najczęściej stosowana metoda pozwalająca na zebranie bezpośrednich potrzeb uczestników, warto zatem poświęcić jej więcej uwagi. Przygotowując badanie, warto przyjąć założenie, że wypełnienie ankiety nie powinno zająć uczestnikowi więcej niż 10 minut³. Jeżeli ankieta będzie zbyt obszerna, istnieje znaczne prawdopodobieństwo, że nie zostanie wypełniona rzetelnie, uczestnik będzie zmęczony i da odpowiedzi bez większego zastanowienia. Ankieta posiada pewien zaplanowany układ. Powinna mieć wstęp, zawierający wyjaśnienie sposobu wypełnienia i informację o intencjach osoby analizującej wywiady. Ludzie dużo chętniej i szczerze wypełniają ankietę, jeżeli wiedzą, że jej celem jest dbałość o wysoką jakość prowadzonych zajęć i troska o maksymalne dopasowanie tematyki do potrzeb uczestników. Warto podkreślić, że każda wypowiedź jest ważna, i zachęcić w ten sposób do dzielenia się refleksjami. Kluczowym zagadnieniem jest sposób formułowania pytań w ankiecie. Od nich zależą prawidłowe przeprowadzenie i skuteczność badania.

Konstruując pytania, warto pamiętać:

● do kogo je kierujemy; respondent nie może być zakłopotany, pytania nie mogą przerastać jego kompetencji,

● pytania w kwestionariuszu nie mogą sugerować odpowiedzi, np. Jak często zdarzają Ci się sytuacje konfliktowe z klientami?

● trafność pytania spada, gdy pytamy o dwie lub więcej rzeczy naraz, np. Jakiej wiedzy i umiejętności potrzebujesz, aby skutecznie działać w swoim miejscu pracy?

● uczestnicy wolą odpowiadać na pytania zamknięte, takie pytania również łatwiej analizować. Jednak w przypadku zagadnień kluczowych warto pokusić się o otwarcie pytań.

Warto też zaznaczyć, że często o skuteczności ankiety przesądza język, jakim jest ona napisana. Podstawą jest klarowność, prostota oraz jednoznaczność pytań. Ankieta powinna być swego rodzaju dialogiem z respondentem, osadzonym w kontekście konkretnego wydarzenia rozwojowego.

Obserwacja

Jeden z podziałów wyróżnia obserwacje bez interwencji oraz obserwacje uczestniczące. Klasycznym przykładem obserwacji bez interwencji jest badanie typu tajemniczy klient. Osoba przeszkolona w zakresie badania udaje klienta, choć tak naprawdę obserwuje sposób pracy pracowników oraz przestrzeganie standardów obsługi obowiązujących w danej firmie. Dane zebrane w ten sposób mogą posłużyć za świetny materiał na szkolenie. Uczestnicząc w takich badaniach, można zebrać przykłady do ćwiczeń szkoleniowych. Metoda jest dość miarodajna, ponieważ nie wpływa na zachowania badanych osób, co jest jej ogromną zaletą.

Obserwacja uczestnicząca to wspólne spędzenie czasu z pracownikiem, jakbyśmy byli jego cieniem (stąd angielska nawa shadowing). Tym razem pracownik ma świadomość, że jest obserwowany, co wpływa na jego zachowanie. Osoba obserwująca może natomiast pogłębiać wnioski o zadawanie pytań. Przypomina ona częściowo wspólne wizyty, np. handlowca i jego coacha (kerb coaching). Często przy obserwacjach korzystamy z precyzyjnie przygotowanych do tego celu kart obserwacji. Brak arkuszy obserwacyjnych może oznaczać dużą rozbieżność w charakterze zbieranych informacji ze względu na duży poziom subiektywizmu lub wyjątkowość obserwowanych sytuacji.

Analiza wyników i danych zarządczych

To jedna z najważniejszych i najczęściej pomijanych metod identyfikowania potrzeb szkoleniowych. Jak funkcjonuje ona w praktyce, przedstawia przykład 2.

Przykład 2

W firmie sektora usług finansowych o silnym charakterze sprzedażowym ukierunkowanym na drobnego klienta detalicznego od pewnego czasu zaczęła wzrastać rotacja pracowników działu sprzedaży/obsługi klienta. Analiza wskaźnika rotacji skorelowana z wywiadami z odchodzącymi pracownikami oraz wzrost liczby spraw sądowych o odszkodowanie lub przywrócenie do pracy spowodował zidentyfikowanie problemu jako agresywny styl kierowania pracownikami z elementami działań mobbingujących. Te dane stały się przyczyną do przeprowadzenia szkoleń dla kierowników, czym jest mobbing i jakie zagrożenie niesie dla organizacji oraz jak skutecznie pozafinansowo motywować pracowników.

Projekt szkoleń zakończył się sukcesem, czego dowodem były wyniki ankiet ewaluacyjnych oraz spadek wskaźnika rotacji pracowników. Podany przykład ilustruje również, jak ważna jest współpraca pomiędzy działem HR a innymi działami firmy.

Skuteczne wykorzystanie danych

Samo badanie potrzeb szkoleniowych nie daje nam odpowiedzi na pytanie, z jakiego materiału szkolić. Co więcej, często okazuje się, że szkolenie wcale nie musi być przeprowadzone. Dlatego dane powinny zostać poddane wnikliwej analizie przy zaangażowaniu większości interesariuszy kwintetu szkoleniowego. Jedynie wtedy możemy skutecznie przygotować się do poprowadzenia efektywnego szkolenia, pamiętając, aby wraz ze zdefiniowaniem celów szkoleniowych zaplanować narzędzia pomiaru ich realizacji.

Sylwester Pietrzyk

Trener biznesu, ma Międzynarodowy Certyfikat Trenera Zarządzania Thames Valley University, absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Zasobami Ludzkimi w SGH. Członek Stowarzyszenia MATRIK od 1999 roku, wykładowca w Szkole Trenerów MATRIK w module Ewaluacja szkoleń. Specjalizuje się w szkoleniach trenerskich, z kierowania zespołem i kompetencji miękkich. Współautor "Vademecum Trenera II", oraz wielu publikacji i artykułów. Właściciel firmy szkoleniowej ASPEKT HR.

spietrzyk@trenerbiznesu.com.pl

Przypisy

¹ T. Boydell, M. Leary, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 23.

² L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 19.

³ S. Pietrzyk, S. Rybak, "Vademecum Trenera II", "Ankieta...", Kraków 2012, s. 125.