Informacja zwrotna odnosząca się do przeszłości nie dodaje pracownikom skrzydeł. Dla efektywności organizacyjnej ważne jest to, żeby rozmowa przełożonego z pracownikiem nie skupiała się na tym, co było, ale aby owocowała zmianą zachowań w przyszłości. Dlatego lepsza byłaby taka forma rozmowy, która zamyka sprawy zakończone z sukcesem i skupia się na tym, co jeszcze zostało do zrobienia. W takiej rozmowie, określanej jako feedforward przez Marshalla Goldsmitha - amerykańskiego trenera przywództwa i autora bestsellerów z dziedziny zarządzania - przełożony nie wnika, np. dlaczego pracownik nie wykonał jakiegoś zadania, lecz koncentruje się na określeniu terminu i sposobu jego realizacji.

Z drugiej jednak strony, jak można się rozwijać, nie mogąc usłyszeć informacji zwrotnej? Przecież sami chętnie pytamy, czy coś nam się udało, szukamy opinii na temat swoich osiągnięć. Więc może nie warto wylewać dziecka z kąpielą, tylko jeszcze raz uważnie przyjrzeć się, jakie mechanizmy feedbacku działają pozytywnie, a jakie mogą szkodzić efektywności firm.

PB

Komentarze ekspertów

Michał Pertkiewicz

HR business partner, Unilever

Nawet krótka informacja jest lepsza niż żadna

Zauważam, że szczególnie istotne jest to dla młodych pracowników, z pokolenia Y, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy i bardzo proaktywnie szukają informacji zwrotnej u swoich przełożonych. Oczekują regularnych rozmów, przeglądu wyników, wskazówek rozwojowych.

Czy informacja zwrotna wzmacnia motywację? Tak, o ile jest przekazywana w odpowiedni sposób. Jeśli informacja zwrotna przybiera wyłącznie formę krytyki, to raczej nie możemy liczyć na większe zaangażowanie podwładnego. Nie możemy też oczekiwać pozytywnych efektów w postaci poprawy wyników czy zmiany postaw pracownika, jeśli informację zwrotną będziemy przekazywać bardzo rzadko i będzie ona dla pracownika zaskoczeniem. Zdarza się, że przekazywanie informacji zwrotnej jest utożsamiane jedynie z procesem ocen rocznych, co prowadzi do sytuacji, w których pracownik dowiaduje się kilka miesięcy po jakimś zdarzeniu, że nie spełnił oczekiwań przełożonego. Wartość motywująca z takiej rozmowy jest bliska zeru - nikt dokładnie sytuacji już nie pamięta, trudno znaleźć wytłumaczenie i, co więcej, nie można już nic poprawić. A w informacji zwrotnej właśnie o to chodzi - o poprawianie wyników, o bycie lepszym, bardziej efektywnym, bardziej skutecznym.

Zatem główna zasada, której należy przestrzegać, chcąc w odpowiedni sposób przekazać informację zwrotną, jest taka, aby nie czekać zbyt długo, aby komunikat "nie przeterminował się". Informacja zwrotna powinna dotyczyć faktów, konkretnych sytuacji, do których przełożony będzie się odnosił. Ważne jest również, aby pracownik zrozumiał, jak jego wyniki i/lub działanie miało wpływ na innych, np. na pracę przełożonego, współpracę zespołu czy relacje z klientem. Informacja zwrotna może dotyczyć różnych aspektów - samego poziomu realizacji wyników, ale też sposobu ich realizacji, albo zarówno jednego i drugiego. Co więcej, warto pamiętać, że mocne strony pracownika mogą mu pomóc poprawić inne obszary, mogą stanowić tzw. dźwignie dla innych kompetencji. Przekazując informację zwrotną, należy więc mówić nie tylko o obszarach do poprawy, lecz także o tym, co zostało zrobione dobrze i jak te mocne strony można wykorzystać w przyszłości. Nie powinno stosować się informacji zwrotnej jako procesu jednokierunkowego. To powinien być dialog, regularny, otwarty, w którym będzie miejsce na łatwiejsze i trudniejsze tematy, a to z kolei jest możliwe w sytuacji dużego zaufania pomiędzy podwładnym a przełożonym.

Dorota Kulka

Kierownik zespołu HR, Objectivity Bespoke Software Specialists

One to one - feedback ku przyszłości

W naszej firmie odeszliśmy od tradycyjnych rozmów oceniających na rzecz spotkań, które nazywamy one to one. Spotkania te mają taką strukturę, aby pracownik razem ze swoim liderem lub przełożonym mógł poruszyć kilka ważnych obszarów - po pierwsze, omówić bieżące problemy dotyczące aktualnie wykonywanych zadań, po drugie, zastanowić się nad tym, czy jest zadowolony ze swojego miejsca w firmie i jak chciałby się rozwijać na stanowisku, na którym jest, bądź na jakim stanowisku chciałby się znaleźć w przyszłości. I na koniec temat najważniejszy, czyli obustronna informacja zwrotna, gdy na bazie wykonanych zadań, sytuacji, projektów uczestnicy spotkania one to one zastanawiają się, co na przyszłość można zrobić inaczej, tak aby efekt był bardziej satysfakcjonujący, aby przybliżyć się do celu.

Spotkania one to one odbywają się co cztery-sześć tygodni i ich najważniejszą zasadą jest możliwość wyrażenia każdej obawy, zmartwienia czy radości dotyczącej rzeczywistości firmowej. Nie tylko przełożony wyraża swoje zdanie na temat pracownika, ale równie ważne jest, aby pracownik opowiedział o swoich odczuciach w związku z relacjami czy to z zespołem, czy z przełożonym i sobą w tych relacjach.

Rozmawiając o przeszłości, wyciągamy wnioski na przyszłość. Z rozmowy wynikają konkretne akcje, które ustalamy w czasie do kolejnego spotkania one to one, ale również na dłużej - kwartał, pół roku. Obie strony umawiają się na pewne działania i później wzajemnie dają sobie wsparcie w realizacji bądź zwyczajnie przypominają sobie nawzajem, że zobowiązali się do czegoś. Współpracują ze sobą nad osiągnięciem wyznaczonego celu.

Podsumowując cały proces, jego bezapelacyjną wartością jest budowanie relacji pomiędzy pracownikiem, liderem, działem HR. Dzięki tym spotkaniom skupiamy się na przyszłości i sprawiamy, że każdy pracownik ma wpływ na to, jak wyglądają realizowane przez niego zadania, a w konsekwencji praca całego zespołu, a to buduje poczucie bezpieczeństwa. Zgodnie z metodologią Agile, która dominuje w naszej firmie, nie tylko projektowo, lecz także procesowo, koncentrujemy się na rzeczywistości, na przyszłości, na tym, co można poprawić, ulepszyć. Mówiąc metaforycznie: kiedy jest pożar, ważniejszym zadaniem staje się jego ugaszenie niż szukanie zarzewia czy tego, kto go wywołał. A kiedy niebezpieczeństwo mija, lepiej pomyśleć o profilaktyce i szkoleniach przeciwpożarowych niż podpalać stosy z winnymi.

Monika Milani

Dyrektor personalna, Angelini Pharma Polska

Właściwie udzielony feedback motywuje

Feedback nie jest obiektywną prawdą, lecz tylko naszą interpretacją zdarzeń; opinią, którą dajemy drugiej osobie po to, aby mogła zobaczyć swoje działanie "z zewnątrz". Nie oznacza to jednak, że należy kwestionować jego zasadność. Choćby dlatego, że kiedy się w coś angażujemy, nie dostrzegamy pełnego kontekstu sytuacji, gdyż trudno być jednocześnie aktorem i obserwatorem. Feedback daje zatem świeże spojrzenie z zewnątrz i pokazuje, co można jeszcze udoskonalić w swoim działaniu. Dzięki temu uzyskujemy świadomość popełnionych błędów, zwiększamy zakres swoich kompetencji, a tym samym poszerzamy perspektywę. By to jednak zaistniało, feedback musi zostać udzielony w sposób prawidłowy, na podstawie określonych zasad. I nie chodzi tu o chwalenie, lecz o konstruktywną informację zwrotną. W sytuacjach zmiany, objęcia nowego stanowiska czy poszerzenia zakresu odpowiedzialności, rozwój bez feedbacku jest wręcz niemożliwy.

Z praktyki wiem, że równie trudne jak udzielenie infomacji, jest przyjęcie tego, co druga osoba ma nam do powiedzenia. Często wobec informacji zwrotnej przyjmujemy postawę obronną, przerywamy, tłumaczymy zamiast uważnie słuchać. Zachęcam, by feedback traktować jak coś cennego, rodzaj prezentu. Jeśli przyjmiemy tzw. perspektywę dobrych intencji, łatwiej nam będzie docenić starania osoby udzielającej nam informacji zwrotnej.

Feedback może służyć różnym celom, m.in. wzmacnianiu pożądanych zachowań, wzrostowi poziomu kompetencji, planowaniu przyszłości, zrozumieniu przyczyn pewnych działań i zachowań. Właściwie udzielony jest motywujący, niedbale - demotywujący. Zamiast czekać biernie, lepiej przejąć inicjatywę i zapytać wprost o informację nt. swoich postępów. Finalnie to od nas zależy, co ostatecznie zdecydujemy się zmienić w swoim zachowaniu.

Anna Muszyńska-Jurków

HR business partner, Microsoft Sp. z o.o.

W Microsoft zmieniamy ocenę

Feedback zdecydowanie zmienia znaczenie i pozycję w firmach. Przestaje być jedynie punktem obowiązkowym w szkoleniach menedżerskich, a staje się narzędziem decydującym o efektywności firmy, zespołów i pracowników indywidualnych.

Nie wyobrażam sobie, żeby feedback w najbliższym czasie został zastąpiony innym narzędziem do przekazywania wskazówek, doceniania, motywowania i wspierania rozwoju. Idziemy w kierunku intensyfikacji i udoskonalania techniki feedbacku.

W Microsoft, decyzją kierownictwa, już pod koniec tego roku finansowego pracownicy nie będą oceniani "numerycznie"; w zamian za to zostaną zaproszeni do rozmowy na temat ewaluacji ich przeszłych osiągnięć, ustalania oczekiwań na kolejny rok i dwustronnego feedbacku. Dzięki narzędziu, w którym o ich pracy wypowiedzą się współpracownicy, oraz bezpośredniemu feedbackowi menedżera, pracownicy będą mogli zrozumieć, jak są postrzegani, jakie są ich mocne strony i obszary do rozwoju. Narzędzie on-line skonstruowane jest w taki sposób, aby zebrać informacje o trzech istotnych dla organizacji obszarach: jak dany pracownik realizuje założone cele, jaki ma wpływ na sukces innych i w jaki sposób korzysta z wypracowanych już rozwiązań. Pracownicy są również proszeni o podzielenie się informacją zwrotną ze swoim przełożonym.

W efekcie pracownik otrzyma ocenę "opisową", znacznie bogatszą jakościowo, uzupełnioną o konkretne rekomendacje na przyszłość. Organizacja zaś będzie mogła lepiej zidentyfikować osoby, które mają wysokie umiejętności interpersonalne, umieją działać i działają w zespołach oraz w poprzek organizacji, budują kulturę wsparcia i współpracy.

Nowy kształt rozmowy rocznej to zaledwie początek planowanych zmian w procesie oceny pracownika. Dotychczasowa końcowa ocena roczna i śródroczne spotkanie z menedżerem zostanie zamienione na regularne (nie rzadsze niż co kwartał) spotkania z menedżerem, bazujące na dzieleniu się feedbackiem. Dzięki temu informacja zwrotna będzie bardziej spontaniczna, konkretna - odnosząca się do ostatnich działań oraz zdecydowanie bardziej aktualna. Unikniemy efektów typu halo czy świeżości i cała organizacja będzie uczyła się i polepszała swoje zachowania na bieżąco.

W ramach przygotowania menedżerów do nowego procesu, udostępnione zostały szkolenia i warsztaty dotyczące przekazywania feedbacku. Chcemy być pewni, że informacja zwrotna przekazywana pracownikom będzie spełniała wszystkie wymagane kryteria i będzie przekazywana umiejętnie.

Spodziewam się, że dzięki nowemu procesowi nawyk dawania regularnej informacji zwrotnej będzie widocznie coraz częstszy w całej organizacji, również po stronie pracowników.

Jacek Nowacki

Trio Consulting Sp. z o.o.

Celem nie jest weryfikacja, lecz efektywność

Praktycy zajmujący się oceną okresową coraz częściej podkreślają potrzebę zmiany jej formy. Najczęściej spotykana obecnie forma oceny dokonywana jest na koniec okresu rozliczeniowego i polega na odniesieniu się przełożonego do poziomu realizacji zadań przez pracownika w sposób weryfikujący. Okazuje się jednak, że nie jest ona najbardziej skuteczna. Firmom powinno raczej zależeć na tym, żeby poprawił się efekt pracy, a więc celem oceny nie powinno być przede wszystkim negatywne odniesienie się przez przełożonego do źle wykonanych zadań. W ramach feedbacku powinien zostać pokazany pracownikowi dobry kierunek: jak praca powinna być wykonana, w jakim czasie, z jakim wsparciem itp. Podejście weryfikujące natomiast - zamiast efektu poprawy - może przede wszystkim doprowadzić do zestresowania pracownika. Taki feedback odbierany jest raczej jako punktowanie pracownika przez przełożonego, w przypadku niezadowalających ocen. Nie budzi to w związku z tym entuzjazmu ze strony pracowników i ten psychologiczny aspekt silnie wpływa na późniejsze ich postawy: czują się bardziej przymuszani, żeby wykonywać określone działania w taki, a nie inny sposób. W związku z tym wykonują swoją pracę bez odpowiedniego zaangażowania.

Rewizji podejścia do feedbacku w ocenach raczej nie można nazwać nowym trendem. Trendem jest dążenie do poprawy efektywności, m.in. związane z przejmowaniem przez menedżerów liniowych odpowiedzialności za stosowanie narzędzi kojarzonych często jeszcze z działami personalnymi. Różnica w sposobie patrzenia na oceny i feedback polega na tym, że z punktu widzenia HRM ocena to tylko potwierdzenie tego, co było (np. że założone cele zostały zrealizowane bądź nie), dla menedżera natomiast ważniejsze jest to, co się dzieje na bieżąco, bo na to może on wpływać. Menedżer nie powinien działać reaktywnie - nie da się zarządzać pracą poprzez ocenę dokonywaną raz lub dwa razy do roku. Zastanówmy się, jak by wyglądał menedżer, który by raz na rok bądź pół roku dostrzegał, że pracownik nie osiąga założonych wyników albo że nie posiada odpowiednich kompetencji, czy nie wykazuje odpowiednich postaw?

Rozmowa oceniająca powinna zmierzać do poprawy efektywności, a nie tylko oceniać umiejętności i zdolności pracownika.