Plany naprawcze stają się w ostatnich latach bardzo popularne, szczególnie w przypadku pracowników działów sprzedaży w branżach dotkliwie odczuwających zmiany koniunktury rynkowej. Z dyskusji pracowników na forach internetowych wynika, że duża część z nich postrzega takie plany jako pozorne działania firmy, mające na celu dokonanie redukcji personelu bez dodatkowych kosztów odpraw czy ryzyka procesu w sądzie pracy. Dla wielu osób objętych planem naprawczym to tylko "podkładka" do decyzji o ich zwolnieniu, która już faktycznie została przez pracodawcę podjęta, tym bardziej, gdy cele określone w programie są bardzo wygórowane, często wręcz niemożliwe do spełnienia. Dlatego też treściom planów naprawczych i ich konsekwencjom przyglądają się z uwagą zakładowe organizacje związkowe i w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości podejmują określone działania (np. zawiadomienia do Państwowej Inspekcji Pracy).

Planów naprawczych nie regulują przepisy prawa (np. Kodeksu pracy), można natomiast ustanowić zasady ich stosowania w wewnętrznych przepisach pracodawcy - regulaminie ocen okresowych, regulaminie pracy czy układzie zbiorowym pracy. Jeśli programy takie są wprowadzane odrębną instrukcją zarządu, należy zwrócić uwagę, aby decyzja ta dla swej ważności została podana do wiadomości ogółu pracowników w sposób przyjęty dla wprowadzania innych regulaminów wewnętrznych pracodawcy. Pozwoli to na uniknięcie ryzyka zakwestionowania ważności takich planów przez Państwową Inspekcję Pracy czy sąd pracy.

Jak sformułować plan i kiedy go wdrażać?

W głównym zarysie schemat takiego planu powinien obejmować trzy elementy:

● Obecne wyniki pracy - wskazanie efektów/wyników odbiegających od założonej normy/celu, ewentualnie opis niewłaściwych działań pracownika (np. zła komunikacja).

● Sposób realizacji planu - wskazówki i działania, które doprowadzą pracownika do założonego celu (np. wskazanie nowej grupy docelowej, do której skieruje on oferty handlowe, zastosowanie nowych technik sprzedaży itp.), czasami szczegółowy harmonogram działań (np. liczba wysłanych ofert w ciągu miesiąca), także osobisty coaching czy szkolenia, jeśli jest taka potrzeba.

● Pożądany rezultat - wymierne efekty czy wyniki sprzedaży, realnie możliwe do osiągnięcia przez pracownika w wyznaczonym okresie (np. sześciu miesięcy).

Plan naprawczy powinien być sporządzony na piśmie i podpisany zarówno przez pracodawcę, jak i pracownika. Wskazane jest też formułowanie założeń planu wspólnie z pracownikiem i pozwolenie mu na wykazanie inicjatywy, a przynajmniej skonsultowanie z nim projektu założeń przygotowanych przez przełożonego. Pomoże to wzbudzić motywację pracownika, a nie tylko utwierdzi go w przekonaniu, że plan naprawczy jest zbieraniem dowodów mających doprowadzić do jego zwolnienia.

Plany naprawcze są najczęściej wdrażane w dwóch sytuacjach: po niezadowalającej ocenie okresowej/rocznej pracownika lub jako efekt sukcesywnie pogarszających się wyników lub jakości pracy pracownika. W pierwszym przypadku celem planu może być wyeliminowanie jakichś systemowych niedociągnięć pracownika - np. w przypadku kierownika działu mogą to być problemy z komunikacją z podwładnymi czy efektywnym delegowaniem pracy, a wtedy plan naprawczy może obejmować cały okres podlegający ocenie (np. kolejny rok) i przewidywać szkolenia oraz coaching przez przełożonego czy zewnętrznego doradcę, które pomogą kierownikowi działu osiągnąć satysfakcjonujący poziom zarządzania podległym zespołem, a także poprawić jego ogólne wyniki pracy.

W drugiej sytuacji mamy najczęściej do czynienia z pogarszającymi się regularnie wynikami sprzedaży i nieosiąganiem wyznaczonego przez pracodawcę poziomu sprzedaży/przychodów. Zdarza się, że "niewyrabianie planu" nie jest efektem braku staranności czy zaniedbań pracownika, lecz wynika w dużej mierze z czynników od niego niezależnych, np. zmiany warunków sprzedaży lub podwyżki cen produktów przez pracodawcę, wejścia na rynek konkurencji z dużo atrakcyjniejszą ofertą czy też poważnego kryzysu ekonomicznego. Dlatego w takiej sytuacji ważna jest dokładna analiza przyczyn pogorszenia wyników oraz opracowanie z pracownikiem lub całym zespołem takiego planu naprawczego, który będzie możliwy do zrealizowania w danej sytuacji.

Realia rynkowe

Z opinii pracowników wynika, że oderwanie od realiów rynkowych to błąd najczęściej popełniany przez pracodawców. Weźmy na przykład firmę dostarczającą armaturę sanitarną, która w okresie kryzysu w branży budowlanej (mniej nowych inwestycji) odnotowuje duży spadek sprzedaży, czy też bank, który w tym samym okresie ma problem z dramatycznie spadającym zainteresowaniem kredytami hipotecznymi. W przypadku obu tych firm jednostronne narzucanie pracownikom działu sprzedaży celów takich samych czy nawet większych, jak przed załamaniem się koniunktury w branży budowlanej, zaprzecza istocie planu naprawczego. Pracodawca powinien także uwzględniać realia lokalnego rynku, czyli np. region sprzedaży, za który odpowiada dany pracownik czy umiejscowienie oddziału banku. To, co w przypadku pracownika z Warszawy jest celem realnym, dla jego kolegi np. z regionu w Polsce wschodniej może być niemożliwe do realizacji. Należy liczyć się z ryzykiem, że w przypadku zbyt wygórowanego celu sprzedaży pracownicy, z którymi zostaje rozwiązany stosunek pracy z powodu niezadowalających wyników sprzedaży i braku realizacji planu naprawczego, często odwołują się do sądu pracy, argumentując, że narzucony im plan był niemożliwy do wykonania, a podpisali go wyłącznie ze strachu przed natychmiastowym zwolnieniem.

Ważne jest także, aby działania w ramach programu naprawczego mieściły się w zakresie obowiązków pracownika zgodnie z umową o pracę oraz były możliwe do realizacji w ramach norm jego czasu pracy. Na przykład, powierzenie asystentce działu sprzedaży na sześć miesięcy dodatkowych zadań w postaci samodzielnego pozyskiwania klientów (do czego nie była zobowiązana wcześniej) będzie istotną zmianą jej zakresu obowiązków. Oczywiście taka zmiana jest możliwa, lecz powinna być dokonana w formie wypowiedzenia zmieniającego czy aneksu do umowy o pracę o rozszerzeniu zakresu obowiązków.

Nawet w sytuacji, gdy ostateczny rezultat planu jest uzgodniony i zaakceptowany przez pracownika jako możliwy do realizacji, dobrze jest upewnić się, czy jest on pewien, w jaki sposób może ustalony efekt osiągnąć, a w razie potrzeby zapisać to oraz zaproponować pracownikowi dodatkowe wsparcie. Ostateczny rezultat planu naprawczego powinien zostać zapisany za pomocą konkretnych mierników (np. procentowy czy liczbowy wzrost sprzedaży). Zbyt ogólne określenie celów do realizacji może uniemożliwić pracodawcy sformułowanie przyczyn wypowiedzenia umowy o pracę w przypadku niezrealizowania planu. Zgodnie z orzecznictwem sądowym "niespełnienie oczekiwań pracodawcy w związku z zajmowanym stanowiskiem, bez konkretyzacji, o jakie oczekiwania pracodawcy chodziło i w czym się przejawiały, nie może być uznane za wskazanie konkretnej i rzeczywistej przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie stosunku pracy" (wyrok SN z 12 grudnia 2001 r., sygn. I PKN 726/00).

Jeśli plan nie zostanie zrealizowany

Jeśli mimo prawidłowo przygotowanego planu sprzedaży i zapewnionego wsparcia, pracownik nie osiągnął uzgodnionego celu, może to być przyczyną rozwiązania stosunku pracy. Również odmowa podpisania i przyjęcia planu naprawczego przez pracownika, jeśli jego zastosowanie jest zasadne i zostały spełnione wymienione powyżej warunki, może stanowić podstawę do wypowiedzenia umowy o pracę.

Pracodawca musi jednak zawsze liczyć się z ryzykiem odwołania się do sądu pracy od niekorzystnej dla pracownika decyzji. Musi też być przygotowany na weryfikację prawidłowości swojego działania przez sąd (np. czy założenia planu były w danych realiach gospodarczych możliwe do wykonania lub czy nie obligowały pracownika do pracy w nadgodzinach).

Dorota Strzelec

Psycholog pracy i konsultant ds. zarządzania kadrami, dyrektor firmy doradczej StaffPoland Sp. z o.o.

dstrzelec@staff.pl