Jak pokazuje doświadczenie wielu firm, system ocen okresowych może być silnym orężem wspierającym rozwój organizacji i jej pracowników. Dobrze przygotowany i konsekwentnie wdrożony ułatwia realizację celów biznesowych, podnosi umiejętności, zaangażowanie i satysfakcję pracowników oraz ułatwia operacyjne zarządzanie pracownikami, jak i zespołami.

Podstawy oceny okresowej

Ocena okresowa może stanowić doskonały punkt wyjścia do podejmowania decyzji dotyczących szkoleń, ścieżek kariery i awansów. Od trafności tych decyzji zależeć będzie sprawność realizacji celów operacyjnych, a za ich pośrednictwem strategii firmy. Aby jednak tak się stało, musimy zadbać o kilka istotnych kwestii.

Jednoznaczne zdefiniowanie celu oceny okresowej

Podstawowym warunkiem efektywnego wdrożenia systemu ocen okresowych jest precyzyjne określenie celu, w jakim system ma być wprowadzony. Od wybranego celu zależeć będzie bowiem zasięg oceny (kto będzie jej podlegał), sposób jej przeprowadzenia, kryteria oceny oraz sposób wykorzystania jej wyników.

Prawidłowo zmapowany proces oceny

Proces oceny okresowej powinien być dobrze zmapowany, a jego interesariusze jednoznacznie zidentyfikowani i przygotowani do realizacji przydzielonych zadań. Oznacza to, że projektując system ocen okresowych, musimy dokładnie przemyśleć, od czego ocena się rozpocznie, kto, kiedy i jakie działania będzie realizował i czym proces oceny się zakończy. Niezależnie od tego, jakie rozwiązanie ostatecznie przyjmiemy, powinniśmy zadbać o kilka istotnych dla jakości tego procesu standardów:

● Powszechność - ocenie muszą podlegać wszyscy pracownicy piastujący wskazane do oceny stanowiska.

● Przejrzystość - cel oceny powinien być znany i jednoznaczny dla wszystkich uczestników oceny (ocenianych i oceniających).

● Adekwatność - każdy pracownik powinien być oceniany w odniesieniu do kryteriów obowiązujących na zajmowanym przez niego stanowisku pracy (cele i/lub kompetencje).

● Jawność - pracownicy muszą znać kryteria, procedurę i narzędzia oceny oraz otrzymać informację zwrotną dotyczącą postrzegania ich zachowań w pracy przez osoby oceniające.

● Powtarzalność - ocena powinna odbywać się regularnie i obejmować stałe przedziały czasu (np. miniony rok kalendarzowy).

● Poufność - do wyników oceny powinna mieć dostęp wąska grupa pracowników bezpośrednio zaangażowana w proces oceny (dział HR, oceniany pracownik oraz jego przełożeni).

● Standaryzacja - proces oceny każdorazowo musi odbywać się zgodnie z uzgodnionymi kryteriami i standardami.

● Porównywalność - ocena powinna umożliwiać porównanie wyników pracownika w czasie oraz porównanie wyników ocen różnych osób w organizacji.

Prostota i użyteczność narzędzi oceny

Ocena okresowa to mocno angażujący proces dla wielu osób w organizacji. Dział HR powinien o tym pamiętać szczególnie podczas tworzenia kryteriów i narzędzi oceny, a także towarzyszących im instrukcji i regulaminów. Przygotowane przez dział HR opracowania powinny charakteryzować się prostotą, przejrzystością i być napisane zwięzłym, a jednocześnie zrozumiałym dla wszystkich językiem. Pracownicy, jak i ich menedżerowie powinni bowiem koncentrować swoje wysiłki przede wszystkim na samej ocenie oraz tworzeniu planów rozwojowych, a nie na rozwiewaniu wątpliwości wywołanych nieczytelnymi zasadami czy nieprecyzyjnymi zapisami. Dobrą praktyką jest tu włączanie przedstawicieli pracowników i menedżerów do tworzenia narzędzi oraz dokumentów regulujących proces oceny.

Rzetelne przygotowanie pracowników i menedżerów do udziału w procesie oceny

Jakość okresowej oceny pracowników, a co za tym idzie, jej użyteczność, w bardzo dużym stopniu zależy od rzetelnego przygotowania wszystkich interesariuszy tego procesu. Menedżerowie i pracownicy muszą nauczyć się sprawnie korzystać z udostępnionych im narzędzi, radzić sobie z typowymi błędami w ocenie, udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej, budować plany rozwoju dla pracowników oraz egzekwować ich realizację.

Wskazanie wszystkim interesariuszom korzyści wynikających z wdrożenia oceny okresowej

Pozyskanie zaangażowania pracowników w proces oceny okresowej wymaga przede wszystkim wskazania korzyści, jakie z udziału w tym procesie płyną dla każdej z zainteresowanych stron. Jeśli zarząd, menedżerowie oraz pracownicy liniowi dostrzegą, że systemowa ocena kompetencji rozwiązuje istotne dla nich problemy i usprawnia pracę, znacznie łatwiej będzie można zaangażować ich do tworzenia założeń oraz narzędzi oceny, jak i rzetelnego jej przeprowadzania.

Studium przypadku - Firma usług profesjonalnych

Odpowiednie mapowanie oraz optymalizacja systemów oceny okresowej w firmie jest jednym z większych wyzwań, jakie stoją przed działami HR. Z prawidłowo zaprojektowanego, wdrożonego oraz odpowiednio modyfikowanego systemu oceny wynika wiele korzyści dla organizacji od poprawy efektywności i jakości pracy, przez podejmowanie trafnych decyzji dotyczących pracowników, po poprawę atmosfery pracy i zaangażowania.

Podstawą systemu ocen okresowych jest zdefiniowanie jego nadrzędnych celów. W opisywanym przypadku firmy usług profesjonalnych były to:

● ilość i jakość pracy,

● kompetencje,

● potencjał i gotowość do promocji,

● potrzeby rozwojowe,

● ocena rekrutacji i selekcji,

● wsparcie rozwoju pracowników,

● wsparcie komunikacji pomiędzy menedżerami i pracownikami,

● informowanie pracowników o wynikach ich pracy, postępach itd.

Jednym z warunków sukcesu wdrożenia systemu oceny była jego cykliczność i powtarzalność. Bardzo istotne okazało się zbudowanie kultury organizacyjnej opartej na udzielaniu informacji zwrotnej, czyli zapewnienie ciągłości procesu.

Cykl oceny okresowej

Ocena okresowa odbywała się w cyklu rocznym. Zapewnienie ciągłości w procesie udzielania informacji zwrotnej wspomagało realizację celów oraz zapewniało odpowiedni poziom wsparcia dla pracowników ze strony ich menedżerów (zobacz schemat 1). Pozwalało również na skuteczną identyfikację obszarów rozwojowych i szybkie wdrażanie działań korygujących.

Schemat 1

Proces oceny okresowej

Opracowanie własne Autorek

Założeniem procesu oceny okresowej była prostota i funkcjonalność. Niezwykle ważne było klarowne zdefiniowanie ról w ramach procesu, aby każdy wiedział, co i kiedy do niego należy (zobacz schemat 2).

Schemat 2

Organizacja ról w procesie oceny

Opracowanie własne Autorek

Proces oceny rozpoczynał się fazą przygotowania danych niezbędnych do oceny, komunikacji dotyczącej procesu oraz generowania dokumentów. Planowanie oraz nadzorowanie tego etapu należało do HR BP. Nieodzownym elementem procesu była samoocena pracownika, który odnosił się do całego okresu podlegającego ocenie. Na tej podstawie przełożony (lub osoba dokonująca oceny pracownika) przygotowywała własną ocenę pracy pracownika, proponując swoje uwagi i komentarze. Aby zapewnić obiektywizm oceny, organizowane były spotkania podsumowujące, gdzie HR BP prezentował zestawienie samoocen oraz ocen przełożonych, które były przedmiotem dalszej dyskusji. W trakcie spotkania ocena pracownika była uzupełniana o obserwacje innych osób, co zwiększało jej rzetelność. Po spotkaniu informacje dotyczące finalnej oceny oraz decyzje były przekazywane pracownikowi przez przełożonego HR BP. Natomiast na tym etapie dbał o to, aby przełożony otrzymał pełną informację o podjętych decyzjach oraz kluczowych elementach, jakie powinny zostać omówione w trakcie spotkania z pracownikiem. Na podstawie wyników procesu oceny identyfikowane były również potrzeby rekrutacyjne.

W firmach usług profesjonalnych pewnym ułatwieniem jest małe zróżnicowanie stanowisk, więc proces oceny służy również do przygotowania rankingu pracowników.

Kompetencje jako kryterium oceny

System ocen oparty na kompetencjach składał się z pięciu obszarów, w których zdefiniowane były oczekiwane zachowania pracowników. System szczegółowo opisywał obszary kompetencyjne i wspierał w trakcie procesu oceny poprzez pomocnicze pytania. Jednocześnie był stosunkowo trudny do wykorzystania ze względu na złożoność zagadnień (w ramach pięciu obszarów kompetencyjnych zidentyfikować można było 18 różnych kompetencji). Brakowało w nim jednoznaczności oraz obiektywizmu oceny, a cele biznesowe były drugorzędnym elementem oceny.

System oparty na kompetencjach generował więc ważne zadanie dla HR BP związane z zapewnieniem wsparcia dla menedżerów w zakresie przekładania kompetencji na wyniki, jakie dzięki tym kompetencjom miały zostać uzyskane, oraz sprawdzenia, czy oczekiwania wobec pracowników faktycznie przekładały się na rezultaty.

Zmiana kryteriów oceny

Kiedy istniejący system oceny przestał spełniać oczekiwania, jakie miała organizacja - przyszedł czas na zmiany. Zmiana wiązała się z przebudową całego systemu oceny. Musiała zatem zostać przeprowadzona nie tylko przez dział HR, lecz także przy zaangażowaniu kierownictwa organizacji. W nowym systemie położono nacisk głównie na realizację celów biznesowych, a te związane z rozwojem kompetencji potraktowano jako obszar uzupełniający (zobacz tabelę).

Tabela

Cele biznesowe a rozwój kompetencji

System oceny oparty na celach biznesowych wprowadził dwa wymiary oceny rezultatów związanych z biznesem oraz z rozwojem kompetencji.

Cele biznesowe zostały zdefiniowane w trzech obszarach:

1. Zapewnienie najwyższej jakości usług

2. Rozwój talentów

3. Rozwój firmy na rynku

W ramach tych obszarów zdefiniowane zostały cele dla organizacji, które zostały podzielone na poszczególne funkcje, działy, zespoły, a finalnie na każdego pracownika. Rolą HR BP w tym procesie było dopilnowanie, aby cele dla poszczególnych osób zostały jasno określone i były możliwe do zmierzenia przy wykorzystaniu systemów raportowania firmy.

W każdym z obszarów pracownik miał zdefiniowane dwa, maksymalnie trzy cele, aby mógł skupić się na realizacji tych najważniejszych dla zespołu i firmy.

Ocena w systemie opartym na celach skupiła się na ocenieniu rezultatów biznesowych, a w drugiej kolejności na ocenieniu sposobu, w jaki te cele były realizowane. Ocena kompetencji i cele z nimi związane były wskazówką dla pracownika, jak powinien działać, aby realizować aktualne cele biznesowe oraz być gotowym do awansu.

Obszar kompetencji również miał być prosty, a zestaw kompetencji oraz ich waga miały wynikać z celów firmy i poszczególnych pracowników. Zdefiniowaliśmy również poziomy spełnienia dla każdej kompetencji:

● Podstawowy: jedynie w podstawowy zakres kompetencji

● Zaawansowany: duży stopień zaawansowania, nabyty przez doświadczenie i rozwój

● Ekspercki: kompetencja w pełni rozwinięta

Opisy kompetencji zostały uzgodnione z kierownictwem firmy oraz menedżerem z każdego działu, aby jak najlepiej dopasować je do oczekiwań oraz upewnić się, że ich rozumienie jest takie samo w całej organizacji, a użycie jest proste i intuicyjne. Zespół projektowy konstruujący i projektujący model składał się z dyrektora HR, HR BP z każdego działu oraz przedstawicieli poszczególnych działów. W ramach zespołów projektowych w każdym dziale zostały zdefiniowane oczekiwania dla każdego stanowiska oraz ścieżka rozwoju. Dało to możliwość wdrażania koniecznych działań w celu rozwijania kompetencji krytycznych na danym poziomie w organizacji.

Elastyczność tego systemu oceny polega na tym, że w zależności od potrzeb firmy można przedefiniować cele biznesowe, zmienić oczekiwane poziomy spełnienia poszczególnych kompetencji oraz zestawy kompetencji krytycznych, niezbędnych do promocji na kolejny poziom.

Dobry system ocen

Idealny system ocen to system elastyczny, odpowiadający potrzebom organizacji, przekrojowy, ale jednocześnie łatwy w użyciu i zrozumiały. Powinien:

● wynikać z potrzeb i specyfiki organizacji,

● zapewniać spójność celów,

● umożliwiać ocenę realizacji celów i potencjału rozwojowego,

● zawierać opis kompetencji zdefiniowanych na podstawie strategii firmy (nie na odwrót),

● być zbudowany w ścisłej współpracy z kierownictwem firmy oraz menedżerami.

Rola działu HR to nadzorowanie procesu, śledzenie potrzeb biznesowych co do jego kształtu i przebiegu oraz wyciąganie wniosku z jego wyników.

Katarzyna Meysztowicz

Konsultant HR, od ponad 10 lat wdraża systemowe rozwiązania w obszarze zarządzania efektywnością i zaangażowaniem pracowników, menedżer Klubu HR BP działającego przy PSTD oraz ekspert w ogólnopolskim projekcie certyfikującym HPI Standard - Firma Efektywnie Zorganizowana

k.meysztowicz@tangerine.biz.pl

Sylwia Słotwińska-Karaś

HR Manager, swoje dotychczasowe doświadczenie jako HR BP budowała w firmach świadczących usługi profesjonalne, gdzie zajmowała się budowaniem funkcji personalnej, projektowaniem i wdrażaniem rozwiązań i procesów HR, stanowiła wsparcie dla menedżerów we wszystkich obszarach związanych z zarządzaniem zespołem

sylwia.slotwinska-karas@skslegal.pl