Wszystko może się zmieniać, ale nie wartości

Rozmowa z Anetą Podymą-Milczarek, 
prezesem zarządu Pramerica Życie TUiR SA, 
o tym, jak z sukcesem przejść przez zmianę właścicielską spółki, 
jak być szefem firmy, który zna swoich pracowników 
i pracow nikach znających sens swojej pracy

Rozmawiamy kilka dni po przejęciu firmy Pramerica 
przez Unum. Jak ocenia Pani to wydarzenie?

Upatruję w tym wielkiej szansy. Naszym właścicielem będzie firma, która jest podmiotem z branży ubezpieczeniowej, więc naprawdę rozumie, co robimy. Jest to firma amerykańska, a Pramerica również była od 20 lat pod skrzydłami amerykańskiej grupy. Ale co najważniejsze, łączą nas takie same silne wartości. Ta sama dbałość o klienta, poszukiwanie jakości aniżeli skokowych zysków i plasowania się w rankingach, rentowności, ale nigdy kosztem reputacji. Chodzi o bycie najlepszym w tym, co robimy.

Równocześnie chcemy rosnąć, a nowy właściciel mówi, że zainwestuje w nas, przyspieszy nasz rozwój. Podoba nam się strategia Unum, która chce rozwijać nasze linie biznesowe: sprzedaży ubezpieczeń indywidualnych i ubezpieczeń grupowych. Potrzebujemy nowych narzędzi, pieniędzy na cyfryzację, co nam pozwoli być bliżej klienta, szybciej i jeszcze bardziej transparentnie się z nim komunikować.

Jak wyglądał proces przejęcia?

Jestem z niego dumna. Jeśli traktuje się ludzi z szacunkiem i poważnie, jako największą wartość w firmie - a ja zawsze staram się tak budować kulturę organizacji - to komunikacja musi być rzetelna, szczera, systematyczna, pokazująca etapy i to, co się w istocie dzieje, jaka jest przeszłość i przyszłość. Taka komunikacja oraz zaufanie, jakim mnie obdarzyli pracownicy, sprawiły, że miesiąc po ogłoszeniu przejęcia spółki mieliśmy najlepsze wyniki sprzedażowe od 20 lat. A był to bardzo trudny czas dla nas wszystkich. Czuliśmy się wszyscy przywiązani do firmy Pramerica - byliśmy wcześniej w rękach bardzo dobrego rodzinnego właściciela. I dlatego poświęciliśmy dużo czasu na warsztaty, rozmowy, spotkania z każdą osobą w firmie.

Co poza wynikami sprzedaży, które przecież mogą zależeć od różnych czynników, świadczy o sukcesie przejęcia 
na tym etapie?

Na przykład zaangażowanie pracowników i współpracowników. Zbadaliśmy satysfakcję z pracy - po raz pierwszy z zewnętrznym partnerem - AON (wcześniej robiliśmy badania wewnętrznie w ramach grupy). W naszym badaniu wzięło udział 98 proc. pracowników i współpracowników. To niesamowita frekwencja. Odpowiedzi są rewelacyjne - pokazują, że wierzymy w sens tego, co robimy, i że ufamy kadrze zarządzającej. Zostajemy tą samą firmą - kadra, ludzie, biznes, przekaz do klientów pozostają niezmienne. Jeżeli coś się zmieni, to może zmienić się jedynie na lepsze.

Skąd taki optymizm?

Kiedy poznaliśmy się z Unum, ważne dla mnie było to, że są najlepszym pracodawcą, są również niezwykle cenieni przez klientów. W fuzjach i przejęciach największym ryzykiem jest niedopasowanie kultury obu firm. Tymczasem my jesteśmy tak spójni, że mam wrażenie, że mówimy tym samym językiem o tym, kim jest dla nas klient, jak powinna wyglądać obsługa i że wszystko, co robimy, powinno prezentować najwyższą jakość.

Powiedziała Pani o planowanych inwestycjach w cyfryzację. Pracownicy wielu zawodów obawiają się utraty pracy spowodowanej przez robotyzację. Jak to jest w ubezpieczeniach?

Cyfryzacja i digitalizacja są dziś niezbędne. Mają pomóc w najszybszym wykonaniu usługi i dostarczeniu najlepszej informacji. Dążymy do tego, aby klient na każdym etapie wiedział, co dzieje się z jego zgłoszeniem. Jeśli chodzi o ubezpieczenia na życie, dla klienta najgorsza jest cisza, pustka, niepewność, czekanie na informację. Dlatego musimy iść z postępem i przyjmować rozwiązania cyfrowe, które pomogą nam lepiej służyć klientom.

One jednak nie zastąpią człowieka. W tym biegu, anonimowości można to zrobić w wielu usługach, ale nie w ubezpieczeniach na życie. Rola agenta ubezpieczeniowego to jakby połączenie bankiera z lekarzem. Musimy porozmawiać o finansach, o historii rodziny, o tym, w jaki sposób możemy zabezpieczyć ją finansowo; z drugiej strony są to bardzo intymne pytania - o zdrowie, o przeszłość. Człowiek musi się otworzyć, powiedzieć prawdę, żeby rozwiązanie mogło być dostosowane do niego. W takiej relacji potrzebne jest zaufanie.

Kolejną rolą pracownika w ubezpieczeniach jest edukacja. Tego nie zrobi żaden robot ani ankieta medyczna. Nikt się rano nie budzi, stwierdzając: "Kupię sobie ubezpieczenie na życie". Taka świadomość budzi się często wtedy, kiedy dotkniemy bólu lub ogromnej straty w najbliższym otoczeniu. Obecnie najczęstszym powodem takiego bólu nie jest śmierć wypadkowa, ale nowotwór. W takim momencie ogromną wartością jest właśnie rozmowa z drugim człowiekiem, a nie z automatem.

Jaki musi być pracownik ubezpieczeń na życie?

Mamy dwa różne profile - pracownika centrali i agenta. W centrali każdy musi być ekspertem w swojej dziedzinie. Mamy dział analizy ryzyka ubezpieczeniowego, dział pracujący przy wypłatach, dział aktuarialny. Ale wszyscy mają jedną misję: naszym zadaniem jest zabezpieczyć klienta, jego życie i zdrowie, żeby mógł dalej z tego życia czerpać, chronić i kochać swoich najbliższych.

Agent ma trudniejszą rolę. Kiedy spotykam się z nowymi agentami podczas Commitment Day, czyli spotkania otwierającego naszą współpracę, to mówię: "Jeśli lubicie ludzi, jeśli każde spotkanie z klientem to dla was możliwość poznania jego historii, jeśli macie w sobie tę uważność, odpowiedzialność, bardzo silny kręgosłup etyczny i chęć nauki, to jest to wasze miejsce na ziemi". Tutaj nie sprawdzi się nikt, kto przyszedłby nastawiony jedynie na szybkie wyniki. Agenci są związani ze swoimi klientami przez wiele lat, towarzyszą im, kiedy rodzą im się kolejne dzieci, bardzo przeżywają śmierć i choroby w ich rodzinie. Mamy agenta, który w jednym roku przeżył śmierć trzech swoich klientów. To są niezwykle trudne wyzwania. Ponadto ogromną wagę przywiązujemy do etyki. Odejście od naszych zasad pracy z klientem, zasad uczciwości kończy się natychmiastowym rozstaniem. Pracownicy i współpracownicy w naszej firmie są dumni, że mogą z nami pracować, bo wiedzą, że jesteśmy ulepieni z tych samych wartości, z tej samej gliny. To wszystko działa. Osiągnęliśmy coś niespotykanego na tym rynku - mamy ponad 90-proc. wskaźnik utrzymywalności polis. I na tym właśnie polega jakość.

Co jest charakterystyczne w Państwa kulturze firmowej?

Cała kultura firmy jest zbudowana na rodzinnych wartościach. Na przykład podczas rekrutacji agentów ważna jest dla nas opinia najbliższych kandydata. Ta praca wymaga zaangażowania, czasem spotkań z klientem w najtrudniejszych sytuacjach życia, zatem wsparcie rodziny dla agenta jest kluczowe, by sobie z takimi sytuacjami poradzić. Jednak z pełną odpowiedzialnością możemy powiedzieć bliskim kandydata, że nasz agent jest kimś innym, niż to słowo potocznie oznacza - jest profesjonalistą przez wielkie "P". Dlatego nagrody roczne dla naszych agentów to między innymi ich wspólne wyjazdy wraz z rodziną.

Ponadto raz w roku (zwykle w ostatni piątek sierpnia) mamy w centrali Family Day. To czas, kiedy dzieci przychodzą do biura i mogą zobaczyć, na czym polega praca ich rodziców. To czas wspólnej zabawy, a także wspólnych chwil z dziećmi. Co więcej, wraz z naszymi rodzinami angażujemy się również w Dniu Wolontariusza, kiedy to poświęcamy wolny dzień na pracę na rzecz potrzebujących.

Pani też się angażuje - była Pani współzałożycielką Koalicji Prezesi-Wolontariusze. Co to daje firmie i Pani?

Koalicja powstała w 2011 r. jako idea zaangażowania się anonimowo. Nie chodziło o możliwość pokazania siebie i swojej firmy. Podczas pierwszego naszego wydarzenia - spektaklu "Pchła szachrajka" dla dzieci z niepełnosprawnością intelektualną - mieliśmy na sobie koszulki "Prezesi Wolontariusze" bez logo firmy. Jedni z nas byli szatniarzami, inni bileterami. Chcieliśmy pokazać, że człowiek na tym poziomie w organizacji też może oddać społeczeństwu dodatkową wartość poprzez bezinteresowną pracę. Dostrzegliśmy, że ma to większy sens, a dodatkowo można zaangażować swoich pracowników. Dziś nadal w koalicji są tylko ci, którym chce się w niej pracować, a nie poszukują rozgłosu. Obecnie kierujemy się w stronę wolontariatu kompetencji, czyli tam, gdzie możemy dać najwięcej, wykorzystując nasze doświadczenie. Chodzimy na spotkania do szkół, do przedsiębiorstw społecznych zakładanych przez głuchoniemych, niewidomych czy inne grupy społeczne, które po prostu mają trudniej.

Kiedy pięć lat temu dołączyłam do Pramerica, wolontariat pracowniczy miał już w firmie długą tradycję i duże osiągnięcia. Często pracownicy dołączają do inicjatyw, w których ja uczestniczę, a ich kompetencje znakomicie wzbogacają naszą pracę. Podczas rozmów z Unum okazało się, że u nich działalność charytatywna też jest bardzo ważna. Co prawda w dużo większej skali, bo mają 10 tys. pracowników na świecie, ale istotne jest to, że na tej płaszczyźnie także do siebie pasujemy.

Jak wygląda podział ról przy budowaniu takiego zaangażowanego, nie tylko biznesowo, zespołu?

W sieci odpowiedzialność za rekrutacje mają menedżerowie agentów i dyrektorzy w oddziałach. Do tego zespołu może dołączyć każda osoba z wyższym wykształceniem, pod warunkiem, że nie ma doświadczenia w ubezpieczeniach. Przychodzą do nas ludzie często rezygnujący z pracy w korporacjach, zakładają działalność gospodarczą. Początek jest trudny dla kogoś przyzwyczajonego do pracy na etacie. Następnie uczymy ich przez 2 lata profesji - poznawania potrzeb klienta, pracy z klientem, budowania relacji. Jest też prawo, produkty, sukcesja, ale też to, jak radzić sobie w trudnych sytuacjach. Kiedy już zaczną pracę, zderzają się z wyzwaniem - z odmową. Muszą wykonać dużo pracy edukacyjnej, a spotkania nie zawsze i nie od razu kończą się decyzją klienta o zakupie polisy. Sam modelowy proces jest długi - na pierwszym spotkaniu poznajemy się, analizujemy sytuację; na drugie przynosimy rozwiązanie dopasowane do całej rodziny; dopiero na trzecim jest sprzedaż polisy. Mamy bardzo określony model i wymagania - zapewne z tego powodu jest u nas niespełna dwustu agentów, a nie pięć tysięcy. Za to pozostają z nami przez 10-15 lat.

Z kolei rekrutacja w centrali to ogromna rola działu HR i dyrektorów, którzy poszukują kandydatów. Tu liczą się umiejętności i wiedza, ale na koniec i tak o przyjęciu do zespołu decydują wartości. Ma to odbicie w praktyce - wszyscy pracujemy dla klienta, dbamy o niego i robimy wszystko, by zapewnić mu najwyższej jakości serwis. Jeśli już dojdzie do jakiegoś wypadku u naszych klientów, to po otrzymaniu kompletu dokumentów wypłacamy świadczenie w ciągu dwóch dni. Ustawowo dla wszystkich ubezpieczycieli okres ten wynosi 30 dni roboczych, widać więc, jak bardzo wysoko sami postawiliśmy sobie poprzeczkę. Upominamy się o dokumentację, dzwonimy do szpitali, chcemy jak najszybciej oddać to, co wynika z danej klientom obietnicy. To wymaga ogromnego zaangażowania naszych ludzi.

A rola prezesa?

Mówię do pracowników i współpracowników, że nie chcę być przed wami, za wami - chcę być obok was. Bardzo często pracujemy w formie warsztatów, projekty są inicjowane oddolnie, zespoły są mieszane z różnych obszarów. Wszystkich znam osobiście m.in. za sprawą wspomnianego Commitment Day. Jest to czas na spotkanie ze wszystkimi, którzy dołączyli do firmy w ostatnich dwóch, trzech miesiącach. Najpierw mam prezentację o firmie, a potem rozmawiamy o wartościach, co oznacza być częścią zespołu, jak ważna jest nauka profesji. Dziękuję im też za decyzję dołączenia do nas, bo wierzę, że każdy pracownik czy współpracownik wnosi do naszej firmy unikalne doświadczenie i wiedzę, dzięki której rośniemy.

Commitment Day to bardzo nietypowe spotkanie. Są na nim wszyscy kluczowi dyrektorzy - każdy wyjaśnia, co robi, jak pracuje z klientem. Pierwszego dnia spotykamy się wszyscy, drugiego są już tylko agenci. Ostatnio na sali siedziało 30 osób. Każdy się przedstawił, skąd przychodzi, z jakiego sektora, kim będzie u nas - w centrali czy w sieci. Kiedy później bywam w regionach, a dyrektorzy opowiadają, co się ostatnio wydarzyło, kojarzę, o kim mówią, z każdym mogę rozmawiać osobiście, wszystkich zapewnić, że im kibicuję, a moje drzwi są zawsze dla nich otwarte.

Czy był w Pani karierze ktoś, kto był dla Pani mentorem?

Na początku pracowałam przez 17 lat w Paryżu dla największych banków inwestycyjnych na świecie Merrill Lynch i Black Rock. Zaczynałam w Merrill Lynch jako asystentka dla maklerów giełdowych - między innymi kserowałam dla nich wycinki prasowe. Przychodziłam bardzo wcześnie i o tej porze przychodził też do biura pewien mężczyzna o imieniu Peter. Zawsze się witał, pytał, co robię, witał się też z panią sprzątającą, która też wcześnie pojawiała się w biurze, i pytał o jej dzieci, a każde pamiętał z imienia. Po jakimś czasie przyszła wiadomość, że nasz nowy prezes będzie się chciał spotykać ze wszystkimi pracującymi w tym banku. Niepojęte dla mnie było, że ja, młodziutka asystentka ważnych analityków też mogłam odbyć takie spotkanie. Kiedy przyszła moja kolej, po wejściu do pokoju zobaczyłam Petera. Taki on był - miał uważność, atencję i zaangażowanie w sprawy innych ludzi. Nie tylko na zasadzie: poklepać po ramieniu i powiedzieć good job. Był dla mnie najlepszym przykładem menedżera jako osoby, która budowała relacje wokół siebie. Pokazał mi, że szef to osoba, która musi prawdziwie interesować się ludźmi, musi mieć w sobie dużo życzliwości i umiejętności pokazywania ludziom sensu wykonywanej pracy. To on dał mi szansę pójść dalej i rozwinąć skrzydła, otrzymałam od niego nowe wyzwanie i silny wiatr w żagle swojej kariery. Dla mnie to było ogromną wartością poznać prezesa, który dotrzymuje słowa i który buduje organizację na wartościach: szacunku dla każdego, akceptacji dla różnorodności i kulturze rozwoju.

Czy miała Pani w swojej karierze jakiś trudny moment?

Parę lat temu, kiedy byłam już prezesem spółki, przyszła odgórna decyzja, że zmienia się strategia i mam wszystkich zwolnić. To była dla mnie bardzo trudna decyzja, niesprawiedliwa, nie zgadzałam się z nią. Budowałam tę firmę od podstaw, każdą z tych osób sama zatrudniałam. Ale na tym polega korporacja. Wykonałam polecenie i sama odeszłam z pracy. Profesor Bartoszewski wypowiedział taką maksymę: "Nie wszystko, co w życiu się opłaca - warto i nie wszystko, co w życiu warto - opłaca się". Dla mnie najważniejsze jest to, co warto. I kilka najbliższych miesięcy spędziłam na poszukiwaniu pracy, ale też na pomaganiu innym w jej znalezieniu. Część z tych osób później pracowała ze mną czy nawet teraz pracuje. Ten epizod nauczył mnie pokory, że w korporacji są zmiany wynikające z woli akcjonariuszy, których nie można powstrzymać. A po drugie, że czasem trzeba powiedzieć "nie" i odejść z firmy. Człowiekiem jest się najpierw, zanim ma się tytuł na wizytówce, a kapitał osobistej marki idzie za nami z jednej firmy do drugiej. To pozwala utrzymać poczucie wartości we własnych oczach i u innych.

Jakie cele stawia sobie Pani na najbliższe lata?

Najbliższy cel to inwestycja w narzędzia, które pozwolą nam sprawniej, szybciej i jeszcze bardziej transparentnie pracować z klientem. Mamy też nowe plany produktowe, ponieważ Unum jest liderem na świecie, jeśli chodzi o ubezpieczenia na wypadek całkowitej niezdolności do pracy. Pramerica takiego produktu nie ma i będziemy się uczyć od naszego nowego właściciela. I będziemy rosnąć. Uwielbiamy projekty i pracę zespołową, stąd tak wielka ekscytacja. Misja się nie zmieniła, a pojawiło się bardzo silne wsparcie nowego właściciela. Czekamy na nowy etap - komunikowanie klientom zmiany nazwy, kiedy już uzyskamy wpis do KRS. A potem rzetelna praca, dzięki której wszyscy będziemy mogli skorzystać z ogromu szans: rozwijać się, zyskiwać nowe doświadczenie, nowe umiejętności, a także cieszyć się osobistym i zawodowym wzrostem.

Dziękuję za rozmowę.

Paweł Berłowski