Zarządzanie przez wartości (Management by Values) jest terminem powszechnie znanym, ale dla wielu osób, trudnym do sprecyzowania. Pojęcie wartości w kontekście biznesowym może mieć zupełnie inny wydźwięk np. dla finansisty, handlowca czy inżyniera, a także dla działu personalnego.

Czym jest zarządzanie przez wartości?

W literaturze i praktyce organizacyjnej spotykamy najczęściej trzy grupy wartości:

● etyczne,

● dostarczane klientowi i otoczeniu firmy,

● ekonomiczne i finansowe.

Dla dyrektora finansowego zarządzanie przez wartości zapewne ma wymiar ekonomiczny i finansowy; szef sprzedaży, myśląc o wartościach, skoncentruje się na wartości produktu czy usługi dla klienta. Dział personalny będzie raczej koncentrował się na wartościach w ich aspekcie etycznym. Wszyscy mają swoją rację, bowiem zarządzanie przez wartości w najbardziej kompleksowym ujęciu obejmuje wszystkie wymienione wyżej obszary.

Zarządzanie przez wartości pozwala sprostać najważniejszym wyzwaniom przedsiębiorstw i jest szansą na długoterminowe planowanie - właśnie dlatego rośnie jego popularność. Okazało się, że krótkoterminowe nastawienie na zysk czy napędzanie rocznych wyników firmy może się kończyć spektakularnym fiaskiem, czego najdobitniejsze przykłady można było obserwować przy okazji krachu Lehman Brothers i związanym z tymi wydarzeniami kryzysem rynku finansowego. W ciągle niepewnym środowisku biznesowym i politycznym coraz bardziej poszukuje się stabilizacji, zaufania, "bezpiecznej przystani", pewności na dłuższy czas. Krótko mówiąc, poszukuje się wartości - także w ich biznesowo-etycznym sensie. Warto zauważyć, że w tym aspekcie zarządzanie przez wartości ściśle wiąże się z takimi pojęciami, jak: misja, wizja firmy oraz kultura organizacyjna.

Jak opracować wartości?

Często w misji i wizji firmy znajdują się odniesienia do wartości firmowych, które można przenieść wprost do tworzonego kodeksu wartości. Dobrym przykładem może być misja firmy Nike: Bring inspiration and innovation to every athlete in the world (Przynosimy inspirację i innowację dla każdego sportowca na świecie - tłum. red.). Są tu zawarte dosłownie dwie wartości: inspiracja i innowacja. Również cele strategiczne organizacji powinny być powiązane z jej systemem wartości.

Misja, wizja, cele strategiczne mogą pomóc w sformułowaniu kluczowych wartości w organizacji na poziomie ogólnym. Kolejnym zadaniem jest przełożenie wartości na poziom operacyjny - czyli próba przybliżenia tego, co tak naprawdę rozumiemy przez określone słowo, np. etyka lub sukces. Pomocna okazuje się metoda zdarzeń krytycznych, stosowana też w określaniu wskaźników behawioralnych dla kompetencji. Zdarzenie krytyczne to takie, które jest typowe dla danej pracy, stanowi pewne wyzwanie, a jednocześnie wpływa zasadniczo na wymierne efekty pracy.

WAŻNE

Zarządzanie przez wartości to systematyczny proces wdrażania wartości organizacji do codziennych działań oraz kreowanie kultury organizacyjnej, która pozwoli firmie świadczyć usługi wysokiej jakości i zapewnić wysoki standard życia pracowników.*

W kodeksie można uwzględnić następujące wartości:

● profesjonalne (zaufanie, satysfakcja klienta, reputacja),

● związane z rywalizacją i sukcesem (ambicja, konkurencyjność, entuzjazm),

● związane z CSR-em (dbanie o środowisko, zrównoważony rozwój),

● odnoszące się do sposobu działania (zdolność adaptacji, autentyczność, pasja),

● relacyjne (komunikacja, poufność, szacunek),

● związane z samorealizacją (rozwój osobisty, talent),

● moralne (etyka, przejrzystość, lojalność),

● społeczne (równość, integracja, jakość życia).

W tabeli poniżej zaprezentowany jest przykład wartości "etyka zawodowa" opisanej w jednym z największych przedsiębiorstw komunalno-infrastrukturalnych w Polsce. Duży nacisk w opisie położono na kwestie rozumienia pracy - także, a może przede wszystkim, jako służby mieszkańcom miasta. Jak taka wartość przekłada się na pracę przeciętnego pracownika brygady remontowej? Okazuje się, że praca zgodna z wartościami nie oznacza wyłącznie sprawnego przeprowadzenia naprawy, ale też szacunek wobec mieszkańców, rzetelne informowanie ich o terminach zakończenia prac i np. ponownego uruchomienia sieci wodociągowej. Warto zwrócić uwagę na dwa poziomy opisu - dojrzały i zaawansowany. Nieco innych działań i zachowań oczekuje się od kadry menedżerskiej, a innych na stanowiskach szeregowych.

Przykładowy opis wartości "etyka zawodowa" w przedsiębiorstwie komunalnym

Wartości vs. kompetencje

Wartości mogą uzupełniać bądź nawet zastąpić tradycyjne modele kompetencyjne stosowane w rekrutacji czy systemach ocen pracowniczych. Przewagą wartości nad kompetencjami jest m.in. to, że są one bardziej uniwersalne, z reguły łatwiej jest się z nimi identyfikować pracownikom, przez to mają większy potencjał w budowaniu ich zaangażowania. Wartości same w sobie są też bardziej elastycznym pojęciem, łatwiej jest je zaadaptować do różnych sytuacji problemowych. Niektóre kompetencje mogą tymczasem wzbudzać kontrowersje oraz wątpliwości w codziennym zastosowaniu. Na przykład w wielu firmowych modelach występuje kryterium kompetencyjne określane jako identyfikacja z organizacją. W sytuacji konfliktu interesów między klientem a firmą (choćby w przypadku reklamacji) taka kompetencja może stanowić źródło dylematu dla pracownika, jak powinien postąpić. Wartości takie jak satysfakcja klienta czy uczciwość mogą stanowić lepszy drogowskaz dla podejmowania właściwych decyzji.

Wartości w ocenie

System wartości można też wykorzystać jako podstawę do oceny pracowniczej. Kolejne kroki konieczne w adaptacji wartości na potrzeby tego procesu HRM są następujące:

● określenie listy wartości jako kryteriów syntetycznych,

● operacyjne zdefiniowanie wartości (co oznacza ona dla nas w naszej organizacji),

● określenie zestawu zachowań wskaźnikowych dla każdej z wartości jako kryteriów analitycznych,

● ocena pracownika na podstawie kryteriów analitycznych,

● na podstawie oceny według kryteriów analitycznych można wystawiać oceny sumaryczne o charakterze liczbowym,

● informacja zwrotna może mieć charakter oceny w skali np. 5-stopniowej z uzasadnieniem oceny.

Na ocenie wartości można również oprzeć rozmowę oceniającą, kierując się poniższymi wskazówkami:

● analiza przypadków, kiedy zachowania pracownika wspierały kluczowe wartości,

● analiza przypadków, kiedy zachowania pracownika pozostawały w konflikcie z kluczowymi wartościami,

● informacja zwrotna o charakterze narracyjnym i coachingowym, której efektem jest plan działania i rozwoju.

Wartości w rekrutacji

W rekrutacji pracowników warto pokusić się o ocenę wartości w nieco podobny sposób, jak ocenia się kompetencje. Dobrym do tego narzędziem jest wywiad oparty na wartościach (Values Based Interview). Pozwala on zweryfikować, na ile wartości wyznawane i stosowane w życiu zawodowym przez kandydata są zgodne z wartościami organizacji. Przy formułowaniu pytań do takiego wywiadu warto oprzeć się na modelu STAR (Situation - sytuacja, Task - zadanie, Action - akcja, Result - efekt).

Wartości w CSR

Wartości są znakomitym narzędziem w praktycznym zarządzaniu obszarem CSR. Same w sobie stanowią komunikat zarówno do pracowników, jak i do otoczenia zewnętrznego, że organizacja rozumie swoje zobowiązania wobec otoczenia społecznego i stanowi to ważny aspekt jej funkcjonowania.

Jedną z popularnych wartości związanych z ze społeczną odpowiedzialnością biznesu jest zrównoważony rozwój. Za przykład niech posłuży fragment strategii firmy SIKA z branży przemysłowo-budowlanej: "Zrównoważony rozwój to ciągły proces optymalizacji i dostosowywania się do potrzeb współczesnego świata. Jest to możliwe dzięki nieustannemu wprowadzaniu innowacji. Sika swoimi działaniami oraz obraną strategią wspiera globalne wartości w zakresie: przestrzegania praw człowieka, poprawy warunków pracy, ochrony środowiska i przeciwdziałania korupcji. Traktujemy zrównoważony rozwój jako nadrzędną wartość funkcjonowania naszej firmy".

Najbardziej popularne wartości Polska vs. świat

Źródło: Corporate Values Index 2013

Wartości a klient

Wartości świetnie sprawdzają się w kontekście długofalowego zarządzania relacjami z klientami. Stanowią silny komunikat do potencjalnych klientów, ale także budują lojalność dotychczasowych. Wśród wartości znajdujemy nie tylko dość już trywialną satysfakcję klienta, lecz np. współodpowiedzialność za sukces klienta - czyli jako dostawca nie ograniczamy się tylko do dostarczenia produktu, ale np. dbamy też, żeby klient wykorzystał go w optymalny sposób dla realizacji swoich celów. Coraz częściej w swoich kodeksach wartości czy kodeksach etycznych firmy kładą nacisk na kwestie uczciwej konkurencji i braku tolerancji dla korupcji.

Wartości jako gwarant sukcesu

Zarządzanie przez wartości wkracza jako silny trend w biznesie i staje się pożądanym sposobem myślenia o zarządzaniu organizacją w ogóle. Oczywiście każdy trend ma to do siebie, że po jakimś czasie minie. Niemniej jednak, jak napisali Thomas J. Peters, Robert H. Waterman w swojej słynnej książce In search of excellence: "Każda z badanych przez nas doskonałych firm posiada jasno określone przekonania co do tego, jaką firmą chce być, a proces kształtowania wartości traktuje poważnie. Zastanawia wręcz, czy w ogóle firma może odnieść sukces, jeśli nie ma jasno sformułowanych wartości." I to raczej nie powinno ulec zmianie.

Krzysztof Kosy

Ekspert, trener, konsultant, wykładowca akademicki. Od ponad 15 lat zajmuje się doradztwem w zarządzaniu ludźmi, realizując różnorodne projekty z zakresu HR. Ma długoletnie doświadczenie zdobyte w międzynarodowych firmach doradczych: Capgemini, Ernst & Young, SHL Ireland, Hudson Global Resources, PWC

kkosy@psych.uw.edu.pl

* I. Świątek-Barylska, Kształtowanie relacji społecznych w organizacji w świetle zarządzania przez wartości [w:] Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, red. W. Błaszczyk, PWN, Warszawa 2005.