Jacek Rozenek

Aktor filmowy, telewizyjny, teatralny i dubbingowy, trener, coach biznesu, specjalista z dziedziny rozwoju osobistego. Autor książki pt. Prezentuj z pasją. Zagrał m.in. w takich filmach, jak: "Szczur", "Pół serio", "Chopin. Pragnienie miłości", "Generał Nil" oraz serialach - "Ekstradycja", "Na wspólnej", "Na dobre i na złe", "Kryminalni" i wielu innych.

FOT. Wojciech Górski

Jest Pan autorem książki pt. Prezentuj z pasją. Wiele mówi się o sztuce prezentacji w biznesie. Czy sądzi Pan, że ciągle istniej potrzeba rozwijania tej umiejętności?

Sztuka prezentacji i rola, jaką się jej przypisuje, ciągle ulega zmianie. Jeśli myśli się o prezentacji tylko w taki sposób, że ma ona mieć początek, rozwinięcie i zakończenie, wiele dobrego z tego nie wynika. Niestety bardzo często prezentującym umyka element operacyjny, czyli to, co dzięki prezentacji ma być osiągnięte i zachęcenie ludzi do wykonywania tych zadań. Ciągle górę bierze forma, a nie cel, któremu prezentacja służy. A przecież nie o to chodzi.

Słucha Pan wielu prezentacji?

W miesiącu jestem na około sześciu, ośmiu konferencjach, z czego mniej więcej pięć prowadzę. Słuchając prezentacji, skupiam się przede wszystkim na efekcie, który ma przynieść. Na przykład, jeśli prezentacja jest skierowana do zespołu sprzedaży, jej efektem powinno być zwiększenie sprzedaży. Z kolei efektem prezentacji przygotowanej dla pracowników biura obsługi klienta powinien być możliwy do zmierzenia progres w obszarze obsługi klienta. Dodatkowo słuchacze, i to też można zmierzyć, powinni z większą chęcią podejmować tę pracę i stawiane im zadania. Patrząc na prezentację w ten sposób, jest ona bardzo precyzyjnym i odpowiedzialnym narzędziem menedżerskim.

Jak powinny się zmieniać prezentacje?

Forma prezentacji, którą znamy sprzed kilku lat, była dobra na inne czasy, dzisiaj jest bezużyteczna. Tamten format oparty był przede wszystkim na modelu sprzedażowym oraz skupiał się na tym, by w jak najlepszym świetle pokazać osobę prezentującą. Celem było na ogół sprzedanie produktu. A ten model kompletnie nie nadaje się do współczesnego zarządzania, jest wręcz groźny. Jeśli menedżer, który ma wysokie umiejętności prezentacyjne, potrafi zrobić dobre wrażenie i sprzedawać swoje pomysły, przekona zarząd do projektu, za którym mogą się kryć zagrożenia dla funkcjonowania firmy, to taka prezentacja staje się realnym niebezpieczeństwem dla organizacji. Dlatego też to, co robię podczas warsztatów, jest antytezą w stosunku do tego, jak jeszcze niedawno prezentacje postrzegano. Przecież w prezentacjach naprawdę nie chodzi o to, by słuchacze polubili prezentującego, ale aby zmotywować ludzi do działania.

A motywowanie uważa Pan za ważny element?

W zdrowej, dobrze funkcjonującej firmie w zasadzie nie trzeba motywować ludzi. Jeśli jest taka potrzeba, to znaczy, że coś jest nie tak - albo struktura firmy jest nieodpowiednia, albo mamy niewłaściwych ludzi na określonych stanowiskach, albo ludzie są przeciążeni. Wracając do prezentacji, powinna ona być tak skonstruowana, żeby pokazywać słuchaczom, że to, co mają do zrobienia, ma sens, że to nie służy tylko jednej osobie. Na przykład samo pokazanie koncepcji zrównoważonego rozwoju, czyli tego, że nasze działania mają sens dla większej liczby osób, społeczności, ma działanie motywujące. Ale ludzie są skrajnie zdemotywowani wtedy, gdy ktoś pięknie prezentuje rzeczywistość, w której to oni mają wykonać pracę, a sukces przypadnie w udziale komuś innemu. Ludzie są tego świadomi, nawet jeśli się uśmiechają i osobie prezentującej wydaje się, że wszystko poszło gładko. Do tej pory jest wielu menedżerów, którzy pracują w ten sposób i tak naprawdę demotywują pracowników. Dlatego jestem przekonany, że nieodpowiedzialny prezenter kosztuje firmę bardzo dużo.

W swojej książce zachęca Pan do tego, żeby osoba prezentująca przede wszystkim oceniła swoje własne cechy, wartości, którymi się kieruje. To znaczy, że możemy mieć różne wartości, a mimo to wspólnie działać, a cechy uznawane za wady przekuć w zalety?

Oczywiście, że tak. Przy pełnej dojrzałości i świadomości swoich wartości mogę nawet nie być w pełni przekonany do projektu, a mimo to przedstawiać go tak i znaleźć w nim taki sens, nie oszukując przy tym nikogo, że ludzie będą zmotywowani do wykonania tego projektu. Ale to jest możliwe tylko w świecie dojrzałym, w świecie ludzi, którzy znają swój system wartości.

To wymaga dużej świadomości?

Tak, ale ją trzeba budować w firmie. Wtedy można uzyskać tę ponadnormatywną wydajność. Bardzo zależy mi też na tym, żeby pracownicy byli bardziej zmotywowani i dobrze się czuli, bo wtedy zawsze lepiej pracują. Dojrzałość i świadomość są tak ważne, bo dzięki nim dostrzegamy, że do dobrego działania firmy nie jest niezbędna jednomyślność. Można mieć różne stanowiska, różne poglądy, a mimo to wydajnie współpracować. To jest efekt synergii, który jest bardzo silny, ponieważ nie jest oparty na dopaminie, na krótkotrwałej motywacji, tylko na dojrzałej decyzji. W dużej mierze służą temu prezentacje, bo uczą współpracy, ustawiają kryteria, pokazują, dlaczego warto coś zrobić. Z jednej strony to jest bardzo analityczna metoda, ale z drugiej - powinna być połączona z pasją. Stąd tytuł książki Prezentuj z pasją.

O pracowników trzeba dbać, dobrze ich wynagradzać. Nie powinno się myśleć, by płacić ludziom najmniej, jak się da, ale najwięcej, ile można, przy utrzymaniu rentowności działań. Ludzie dobrze opłacani mają chęci, siłę i czas, żeby się rozwijać i rozwijać organizację.

Pracuje Pan z wieloma menedżerami, czy brak samoświadomości wciąż jest problemem?

Ogromnym. Bo ciągle jesteśmy zanurzeni w atmosferze ogólnie pojętej efektywności. Sposób myślenia jest taki: Możesz zrobić więcej? To zrób więcej, wykaż się! Jesteś nowym menedżerem, pokaż, że potrafisz. Jesteś starym menedżerem, postaraj się, bo przyjdzie ktoś nowy na twoje miejsce!

Zależy mi na tym, żeby pracownicy byli bardziej zmotywowani i dobrze się czuli, bo wtedy zawsze lepiej pracują. Dojrzałość i świadomość są tak ważne, bo dzięki nim dostrzegamy, że do dobrego działania firmy nie jest niezbędna jednomyślność. Można mieć różne stanowiska, różne poglądy, a mimo to wydajnie współpracować.

Większość działań nie wynika z przemyślanej strategii i sposobu widzenia świata, tylko z obawy przed stratą - finansów, pracy. A to nie jest psychologicznie zdrowy świat. Takie myślenie implikuje całą masę niezdrowych zachowań. W biznes nie trzeba wierzyć, bo to nie jest kościół, a mimo to pracować z pełnym zaangażowaniem i przekonaniem, a przy okazji efektywnie. Proszę zobaczyć, jakie wpisy pojawiają się w mediach społecznościowych w niedzielne popołudnia - jutro znowu poniedziałek, nie znoszę poniedziałków itp. Ludzie chodzą do pracy, bo muszą, a nie dlatego, że chcą. Po takim wieloletnim działaniu w człowieku zostają zgliszcza.

Czy nie wynika to z tego, że ciągle jesteśmy młodą gospodarką kapitalistyczną?

Tak, uważam, że w dużej mierze z tego wynika. Zachód ma wieloletnią przewagę nad nami, ale myślę, że to się da nadrobić. Na razie nasz kraj jest marketem, w którym kupujemy obce produkty, w obcej technologii i tylko je u siebie składamy. To samo w sobie nie jest złe, natomiast uważam, że przyszłość kraju leży w innym obszarze. Ciągle pojawią się nisze warte zagospodarowania, więc na pewno musimy być bardzo mobilni i zwarci.

Co nam przeszkadza?

Małostkowość, brak systemu wartości, który związany jest z takimi powierzchownymi rzeczami, jak lęk, zazdrość. Jako Polacy słabo współdziałamy ze sobą, a szkoda, bo w obszarach, w których współdziałamy, jesteśmy w stanie wygenerować niesamowite rozwiązania. Podczas swoich szkoleń staram się przekazywać też to, że o pracowników trzeba dbać, dobrze ich wynagradzać. Nie powinno się myśleć, by płacić ludziom najmniej, jak się da, ale najwięcej, ile można, przy utrzymaniu rentowności działań. Ludzie dobrze opłacani mają chęci, siłę i czas, żeby się rozwijać i rozwijać organizację. W Polsce myśli się raczej tak: skoro inni pracują za niskie kwoty, nie będziemy podnosić pensji, bo popsujemy rynek. Tak najczęściej działają nie właściciele biznesu, ale wynajęci do zarządzania ludzie.

Jest Pan też pracodawcą, mierzy się Pan z różnymi problemami. Co jest dla Pana najważniejsze przy zatrudnieniu?

Przede wszystkim szukam ludzi samodzielnych. Nie jest łatwo o takich, ale są. I to rozwiązuje większość problemów (śmiech). Bo to, że pracownicy na przykład czasem się spóźniają lub mają braki w wiedzy nie jest dla mnie problemem. To wszystko można naprawić. Najważniejsze jest nastawienie do pracy i to, czy pracownik jest po prostu porządnym człowiekiem.

Czyli jakim?

Takim, który nie oszuka, żeby osiągnąć własne korzyści. Takim, który gdy widzi, że może komuś pomóc, to pomoże. Takim, który nie zrobi komuś krzywdy tylko dlatego, że jest sfrustrowany. I jak ma do wyboru zachować się uczciwie lub nieuczciwie, to statystycznie częściej wybierze zachowanie uczciwe. Nie mówię, że zawsze, ludzie przecież popełniają różne błędy, ale jeśli są to normalne, ludzkie błędy, a oni są w stanie się do nich przyznać, to nadal uważam, że są porządnymi ludźmi.

Poza firmą szkoleniową założył Pan też fundację.

Tak, wspólnie z Barbarą Konarską założyłem fundację Virtuti Artis, która ma przede wszystkim promować historię i sztukę, ale też skłaniać ludzi do konstruktywnego dyskutowania, omawiania na przykładzie wydarzeń z historii, naszych wartości i sposobu dokonywania wyborów. Chciałbym uczyć ludzi budowania dialogu społecznego, rozmawiania bez wyzwisk i obelg, nawet wtedy, gdy nasze stanowiska bardzo się różnią.

W biznesie też trzeba uczyć sztuki rozmawiania?

Oczywiście, uważam, że spokojna, rzeczowa rozmowa ma kolosalną moc. Proszę zwrócić uwagę, jak dużo jest w biznesie semantyki wojennej - idziemy walczyć, wygramy, zdobywamy rynek, podbijamy. Sam też kiedyś prowadziłem takie szkolenia, ale z perspektywy czasu widzę, że pewne rzeczy należy zmieniać.

Potrafi Pan spojrzeć na siebie krytycznie?

Tak, to jest konieczne. Ostatnio prowadziłem szkolenie, w którym używałem bardzo dużo wulgaryzmów. Zdecydowałem się na to świadomy ryzyka, wiedziałem, że to może być przesada, i jak się okazało, była. Ale zrobiłem to celowo, żeby zaatakować wzorzec sukcesu i gotowych przepisów na osiąganie celów. Cała prezentacja opierała się na tym, by dość brutalnie uzmysłowić ludziom, ile zła robi myślenie nastawione na sukces, na gotowe przepisy. Kilka osób wyszło ze szkolenia. To mnie nie zraziło, uznałem, że ci, którzy wytrzymają dwie pierwsze minuty, zostaną do końca. I tak się stało. Zastosowałem metodę szokową i nie chodziło mi o to, żeby mnie ktoś polubił, żeby chciał przyjść do mnie na warsztaty. Zależało mi właśnie na tym, żeby uczestnicy pomyśleli - to szokujące, co on mówi?

Dlaczego Pan to zrobił?

Na większości konferencji słyszę, prezentacje o tym, jak osiągnąć szczęście i sukces w siedmiu krokach albo w kilka miesięcy, przywoływane są przykłady Billa Gatesa i Steve’a Jobsa. Mówią - oni mogli, to i ty możesz! A ja się zastanawiam, co to są za brednie. Podczas wspomnianego wcześniej szkolenia dość brutalnie powiedziałem uczestnikom, że wszyscy z nich umrą, większość na choroby cywilizacyjne, część w zupełnej samotności i praktycznie nikt z nich nie ma szans na sukces taki, jaki osiągnął Gates czy Jobs. Po szkoleniu kilkanaście osób napisało do mnie maila z podziękowaniem, że potrzebowało właśnie takiego zimnego prysznica. Większość dodawała, że szkolenie mogło się obyć bez wulgaryzmów. Faktycznie zrobiłem ten eksperyment raz i więcej go nie powtórzę.

Czego, według Pana, brakuje polskim menedżerom?

Wielu z nich po prostu nie powinno być menedżerami. Jako ludzie mamy różne predyspozycje do zarządzania innymi. Niestety anachroniczna struktura biznesowa powoduje, że jeśli firma jest zadowolona z pracownika, chce go zmotywować i lepiej wynagrodzić, to musi go awansować na stanowisko menedżerskie. To są katastrofalne pomysły, niemające nic wspólnego ze zdrowym rozsądkiem i powodujące wiele patologii. Dotyka to często bardzo dobrych pracowników, fachowców, którzy nie radzą sobie w pracy z ludźmi, ponieważ ona wymaga szczególnego zestawu kompetencji, a te nie każdy posiada.

Dlaczego pracownicy wolą stosować nawet źle działające, ale sprawdzone metody, niż wykazywać się pomysłowością i inwencją?

Przede wszystkim dlatego, że firmy nie dość, że nie nagradzają, to często karzą za niestandardowe zachowania. Oczywiście znam firmy, w których pomysłowość i wymyślanie nowych sposobów na rozwiązywanie problemów są premiowane, ale to nie zdarza się często. Większość woli zachowawcze działania. A ponadto obserwuję też, że często premiowani są cwaniacy, złodzieje, kłamcy. I niezależnie od tego, jak są nieprzyzwoitymi ludźmi, często spijają całą śmietanę, ucząc tym samym zespół, że nie liczy się komunikacja, otwartość, tylko bycie cwaniakiem. Warto zwracać uwagę na takie mechanizmy i próbować je eliminować. Jeśli kadra menedżerska wysyła jasny komunikat i sama respektuje zasadę - nie chcemy cwaniaków - to pokazuje, jaka jest ta firma, co w niej jest ważne i co tak naprawdę się w niej liczy.

A co z mobbingiem?

W swojej pracy bazuję przede wszystkim na "Porozumieniu bez przemocy" Rosenberga. Kładę na to bardzo duży nacisk i to jest dodatkowy obszar szkoleń, który bardzo mocno teraz rozwijam. Uważam, że bezpieczna psychologicznie komunikacja jest czymś bardzo ważnym w firmach. Jest też wielka potrzeba doszkalania się w tym zakresie, wielu menedżerów znając nawet pewne zasady, nie potrafi ich wykorzystać, bo język nienawiści w przestrzeni społecznej, w mediach, w polityce bardzo mocno zagarnia wszystkie obszary.

Pańskie prezentacje też ciągle się zmieniają.

Tak i to jest normalne, tak musi być. Wiem, że za dwa lata będę prowadził prezentacje zupełnie inaczej niż dzisiaj. Ale ciągle z pasją.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Hernik