Wideoszkolenie

Personel i Zarządzanie 12/2018, data dodania: 29.11.2018

Potencjał w dojrzałości

Czy pracownicy w średnim wieku mogą być innowacyjni? 

Ze znaczeniem innowacyjności dla współczesnych światowych gospodarek trudno polemizować. Wyścig na innowacje trwa także w Europie. Sęk jednak w tym, że Stary Kontynent faktycznie staje się stary. Już wkrótce, bo w 2030 roku, przeciętny wiek mieszkańca Unii Europejskiej będzie wynosił 45 lat. Czy zatem będziemy w stanie kreatywnie podchodzić do rozwiązywania problemów, tworzyć i komercjalizować innowacje?

Kreatywność, czyli zdolność do kwestionowania rutyn i umiejętność wymyślania rzeczy na nowo jest bardziej naturalna dla osób w młodym wieku. Osoba, która dużo wie i dużo przeżyła, jest bowiem bardziej świadoma ryzyk i przez to bardziej sceptycznie nastawiona do nowych pomysłów. Nie oznacza to jednak, że starszy zespół nie jest zdolny do kreatywności. Ponadto kreatywność, jak każdą inną kompetencję, można wzmacniać, np. poprzez odpowiednie ćwiczenia i tzw. kulturę innowacji w firmie.

W organizacjach o dużym stopniu innowacyjności mediana wieku może oscylować nawet w okolicach czterdziestki! Na przykład w Oracle czy Hewlett Packard wynosi ona 39 lat, a to oznacza, że spora część pracowników jest przynajmniej w średnim wieku. I tendencja ta będzie się pogłębiać, bo w końcu wszyscy - nawet najbardziej innowacyjni - pracodawcy będą mieli do dyspozycji tę samą pulę starzejących się potencjalnych pracowników.

Co więcej, innowacyjność to nie tylko kreatywność, która jest zaledwie początkiem całego procesu. To także umiejętność oceny atrakcyjności danego pomysłu oraz wiedza o tym, jak go wprowadzić na rynek. Tu przydają się kompetencje charakteryzujące osoby starsze. Ich wcześniejsze doświadczenia, umiejętności, wyczucie biznesowe, opanowanie, zdolności menedżerskie znakomicie się sprawdzą, gdy od pomysłu trzeba przejść do działania.

Innowacyjność w biznesie

Współczesne rynki biznesowe podlegają ciągłym dynamicznym zmianom. Powstało nawet określenie opisujące ten stan, czyli VUCA (Volatility - zmienność, ulotność, Uncertainty - niepewność, Complexity - złożoność, Ambiguity - niejednoznaczność). W związku ze zmianami w funkcjonowaniu na rynku stare metody działania już nie wystarczają i kluczem do sukcesu jest stałe adaptowanie się do zmieniających się sytuacji lub nawet przewidywanie lub kreowanie nowych trendów.

Zjawisko złożoności systemów, gdzie stopień powiązań oraz szeroka różnorodność uniemożliwia znajdowanie rozwiązań w sposób liniowy czy przyczynowo-skutkowy, wymaga nowego podejścia do poszukiwania rozwiązań. Jednym z nich jest nowy model - zarządzanie 3.0 opisany przez J. Appelo1. Ten model zarządzania jest uważany za bardzo skuteczny szczególnie w sytuacjach stymulowania zespołów do kreowania nowych innowacyjnych rozwiązań.

Co napędza innowacje?

J. Appelo definiuje pięć "kół napędzających innowacje", którymi są:

  • wiedza (kapitał intelektualny),
  • motywacja,
  • kreatywność,
  • osobowość oraz
  • zróżnicowanie zespołu.

Wymieniana na pierwszym miejscu wiedza jest kluczowa w kontekście wyszukiwania innowacyjnych rozwiązań. Osoby w średnim wieku, jeśli dbają o swój rozwój zawodowy, są w stanie poprzez lata doświadczeń zgromadzić ogromną wiedzę praktyczną. Niestety, w wielu przypadkach ta wiedza nie jest uświadomiona i dlatego nazywana jest wiedzą ukrytą (hidden knowledge), organizacja nie może z niej korzystać. Jeśli zależy nam na uruchomieniu potencjału pracowników 50+, potrzeba odpowiednich procesów z obszaru HRM, jak na przykład programy mentoringowe.

Drugi istotny czynnik to motywacja pracowników. Zwykle największy wpływ na nią ma styl kierowania bezpośredniego przełożonego oraz kultura organizacji. W procesach uruchamiania innowacyjności ważne jest wzbudzanie silnego wewnętrznego zaangażowania, a odchodzenie od wywierania wpływu poprzez kolejne bodźce zarówno pozytywne, jak i negatywne. Stosowanie dyrektywnych metod kierowania nie sprzyja atmosferze twórczej pracy. Praktyka pokazuje, że dzieleniu się wiedzą przez osoby 50+ sprzyja oprócz oczywistej motywacji finansowej motywowanie poprzez prestiż i uznanie.

Samo pojęcie kreatywności ma wiele definicji, na potrzeby artykułu przyjmijmy, że to przekształcanie wiedzy w wartość lub zdolność do tworzenia nowych rozwiązań. W praktyce chodzi o to, aby zmieniać na skuteczniejsze metody pracy, nowe produkty lub przekształcić już istniejące rozwiązania. Tu potrzebne są nowe metody pracy lub stosowanie znanych od dawna metod heurystycznych, takich jak burze mózgów, metoda pudełka (in-box) czy kapelusze de Bono. Skupienie się na samych narzędziach bez tworzenia kultury organizacji nie będzie przynosiło efektów.

Osobowość pracowników również ma znaczenie w byciu innowacyjnym. Cechami szczególnie skutecznymi będzie otwartość na zmiany, gotowość do eksperymentowania i podejmowania ryzyka. Kompetencje społeczne, takie jak umiejętność pracy w grupie nie będą kolidowały z samodyscypliną i gotowością do indywidualnego wynajdywania rozwiązań. Ważna jest też kompetencja orientacja na cel łącząca w sobie akceptacje popełnianych błędów w drodze do znalezienia rozwiązania.

Ostatni element to różnorodność, w tym kontekście szczególnie wiekowa. Już generał G. Patton stwierdzał, że jeśli wszyscy myślą tak samo, to ktoś nie myśli wcale, dlatego tak ważna jest różnorodność wnosząca różne systemy wartości oraz kompetencje. Tworzenie zespołów zróżnicowanych pokoleniowo, w których wspólnie funkcjonują osoby 50+ i przedstawiciele młodego pokolenia, znacząco wpływa na kreatywność i innowacyjność wdrożeń. Pracownicy dojrzali wnoszą nie tylko fachową wiedzę, lecz także świadomość zasad funkcjonowania ludzi w organizacji. Młode osoby mają dużą wiedzę z zakresu nowych technologii oraz otwarte podejście kwestionujące status quo. Dzięki temu obie strony mają sobie wiele do zaoferowania.

Osoby dojrzałe - skuteczni innowatorzy

Amerykański Duke University przestudiował losy 549 start-upów odnoszących sukcesy w branżach wysokich technologii. Większość z nich nie była założona przez młodych ludzi, ale przez inżynierów powyżej 40 roku życia. Co więcej, firmy zakładane przez osoby w średnim wieku miały wyższy wskaźnik sukcesu. Zawdzięczały to doświadczeniom właścicieli w poznawaniu potrzeb klienta i budowaniu relacji zarówno z odbiorcami, jak i z dostawcami. Potrafili oni dokonywać bardziej racjonalnych decyzji, umiejętnie łącząc wiedzę specjalistyczną na temat obszarów swoich specjalizacji z wyczuciem rynku.

W Polsce obecnie największą reprezentację pośród wszystkich grup pracowniczych mają osoby w wieku 40+. Co więcej, grupa ta będzie stale rosła, powoli przechodząc w ciągu najbliższych lat w grupę 50+. Pracownicy dojrzali z jednej strony stanowią potencjał intelektualny organizacji, a drugiej - często są traktowani jako gorsza kategoria pracowników. Często mają trudności ze znalezieniem zatrudnienia w przypadku utraty dotychczasowej pracy.

Te zmiany na rynku pracowniczym to ogromne wyzwanie dla menedżerów nie tylko w zakresie zarządzania dojrzałymi pracownikami, lecz także w stwarzaniu warunków do innowacyjnych rozwiązań osobom w każdym wieku.

Pracownik 50+, czyli kto

Osoby 50+ kładą silny nacisk na życie rodzinne i relacje, co może przekładać się na mało rywalizujące metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Jest to szczególnie cenne w pracy zespołowej, bowiem osoby te tonizują radykalne nastroje. Często są zaangażowane w opiekę nad swoimi wnukami, a ich priorytetem są wyjazdy z przyjaciółmi oraz utrzymywanie rozległych kontaktów towarzyskich. Taka rozbudowana sieć kontaktów daje dostęp do wiedzy specjalistycznej, ale też zderza z innymi punktami widzenia stymulującymi do tworzenia kreatywnych rozwiązań. Ten swoisty networking, wiedza, kto jest ekspertem, w jakiej dziedzinie pozwala na szybki dostęp do fachowców. Ważność tego zjawiska podkreśla fakt, że jest to wymieniane jako jedna z metod mentoringowych według prof. D. Clutterbucka.

Z drugiej strony wiele osób 50+ opisywanych jest jako żyjące w "pustym gnieździe". Ich dorosłe już dzieci się usamodzielniły, a one mają dużo czasu, który mogą przekierować na aktywność zawodową. Wprawdzie mogą ich ograniczać poważniejsze problemy zdrowotne, zmniejszając ich zdolność do pracy fizycznej, ale nie intelektualnej.

W pracy obserwujemy u nich dwie biegunowe postawy, jedna to prorozwojowa poszukująca nowej wiedzy i stale dbająca o swój rozwój. Druga postawa jest oporująca. Pracownicy, zasłaniając się kodeksem pracy, unikają rozwoju, wyzwań, a ich celem jest przetrwanie do nabycia świadczeń emerytalnych. Osoby oporujące mają potrzebę stabilizacji - tzw. świętego spokoju, są niechętne zmianom, często roszczeniowe. Sytuację pogarsza wypalenie zawodowe połączone z silną frustracją, co pociąga za sobą demotywację oraz negację sensu wszelkich działań. Brak motywacji jest zaprzeczeniem kreatywnego działania. Nawet jeśli pracownicy mają potencjał intelektualny, to brak motywacji będzie blokował jego uruchomienie.

W badaniach prowadzonych w Polsce na grupie ponad 20 firm i 600 respondentów pod kątem zarządzania wiedzą w organizacjach okazało się, że nie każdy pracownik 50+ ma wiedzę atrakcyjną dla firmy. Takimi wyjątkami są branże zaawansowane technologiczne, jak na przykład produkcja awioniki lotniczej, informatyczna czy branża automatyki przemysłowej.

Jedyną gwarancją wysokiej jakości posiadanej wiedzy jest stały rozwój. Przekłada się to na założenia zarządzania 3.0 mówiącego, że wiedza jest paliwem dla kreatywności i innowacyjności. W anegdotyczny sposób definiuje to J. Appelo: "Jeżeli twój pracownik się nie rozwija, to poproś go o to, jeśli tego dalej nie robi, poproś go jeszcze raz, jeśli dalej tego nie robi, zwolnij go" .

W przeprowadzonych badaniach potwierdzono, że w firmach, gdzie pracownicy 50+ dzielą się wiedzą ukrytą poprzez prowadzenie szkoleń czy udział w programach mentoringowych, nastąpił ogólny wzrost efektywności biznesowej organizacji. Jest to ważny argument przemawiający za uruchamianiem potencjału osób dojrzałych i zapewnianiu im optymalnych warunków rozwoju.

Dojrzały pracownik w innowacyjnym procesie

Aby wykorzystać potencjał dojrzałego pracownika, należy wykonać kilka kroków.

Włącz pracownika do zespołu

Menedżerowie zajmujący się innowacjami podkreślają rolę dobrze dobranego zespołu specjalistów pracującego nad innowacją. Taki zespół jest tym lepszy, im bardziej zróżnicowany. Powinien tam znaleźć się m.in. człowiek twardo stąpający po ziemi, a nawet tzw. maruda, czyli osoba, która szuka ciemnych stron pomysłu, pokazuje możliwe problemy, zadaje trudne pytania. Taka osoba, która sprowadza "pomysł na ziemię", ukazuje jego trudności, potencjalne ryzyka albo po prostu racjonalizuje daną koncepcję, pozwala zespołowi dostrzec potencjalne zagrożenia na bardzo wczesnym etapie i zapobiec im. To doskonałe miejsce dla starszego doświadczonego kolegi.

Uczyń z niego mentora

Współczesne przedsiębiorstwa zatrudniające młode osoby dostrzegają potężną lukę pomiędzy pokoleniami współczesnych 20- i 40-50-latków. Te grupy inaczej się uczą, inaczej postrzegają procesy, inaczej angażują. Młode osoby, doskonale wykształcone i o olbrzymich kompetencjach kreatywnych, mają spore deficyty w zakresie rozumienia rynku, intuicji biznesowej. Pomóc mogliby im wewnętrzni mentorzy wywodzący się ze starszego pokolenia. Osoby cierpliwe, doświadczone, potrafiące zadawać właściwe pytania i temperujące porywczość decyzyjną młodych. Taki tandem mógłby doskonale sprawdzać się tam, gdzie trzeba generować nowe rozwiązania.

Zrób z niego testera

Skoro społeczeństwo się starzeje, musimy założyć, że wiele innowacji generowanych będzie z myślą o starzejącym się użytkowniku. Już dziś zespoły specjalistów zastanawiają się, jak zmieniać meble, AGD, urządzenia telekomunikacyjne pod kątem użytkownika 50+. To znakomity sposób na zagospodarowanie pracownika w tym właśnie wieku. Informacje na temat jego oczekiwań i potrzeb względem nowego produktu, jego testy i praca nad udoskonaleniami dadzą efekt synergii.

Rozwijaj jego kreatywność

Należy zadbać, by dojrzały pracownik rozwijał swoje umiejętności kreatywne poprzez stymulujące ćwiczenia i kursy. Warto stawiać mu wyzwania, nie obniżać wobec niego swoich oczekiwań i nie pomijać go w pracach kreatywnych. Nie można dopuszczać do sytuacji, by dyskredytowano jego przydatność jedynie z powodu wieku.

Na koniec wspaniały przykład. W 2017 r. amerykański fizyk i specjalista inżynierii materiałowej, 94-letni John B. Goodenough, wraz z zespołem opracował nowy rodzaj baterii. Bateria ta może zmagazynować trzy razy więcej energii, a ładuje się ją w zaledwie kilka minut! (https://fossbytes.com/goodenough-solid-state-battery-glass-electrolyte/). Wniosek z tego taki, że innowacyjność nie ma wieku. Zdolność do tworzenia nowych pomysłów poprzez łączenie wiedzy pozostaje w całym życiu.

1 J. Appelo, Zarządzanie 3.0, Helion, Gliwice 2016.

2 S. Pietrzyk, badania własne.3 J. Appelo, Zarządzanie 3.0, Helion, Gliwice 2016.


Zadania dla zespołów HR

  • Przejrzeć kompetencje swoich pracowników 
w wieku 50+ pod kątem: specjalizacji, wiedzy rynkowej, umiejętności komunikacyjnych, 
zapytać ich, jak pracują z innowacją.
  • Wzmocnić umiejętności mentoringowe u tych pracowników poprzez odpowiednie szkolenia.
  • Wprowadzić politykę zarządzania wiedzą.
  • Włączyć osoby starsze w prace zespołów kreatywnych, początkowo w funkcji porządkowania procesów, potem także zarządzania nimi.
  • Komunikować znaczenie doświadczenia osób starszych wobec nich samych i wobec młodych zespołów.
  • Dbać o dobry przepływ informacji pomiędzy młodą a starszą częścią zespołu; znaleźć płaszczyzny i narzędzia wspólnej komunikacji, tłumaczyć 
oraz zasypywać różnice pokoleniowe.

Aldona Kucner

Sylwester Pietrzyk

Notyfikacje

Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych szkoleniach? Zgódź się na powiadomienia od wideoakademii

Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE NIE
TAK TAK