Wideoszkolenie

Personel i Zarządzanie 8/2018, data dodania: 31.07.2018

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co do nich należy?

Motywacja 3.0

Kiedy sprzedawcy nie realizują planów sprzedażowych, klienci skarżą się na niezadowalającą obsługę, a wyniki wyraźnie wskazują, że w firmie dzieje się coś niedobrego, łatwo wpaść w panikę i sięgnąć po najprostsze rozwiązania - zwolnienia. W poszukiwaniu przyczyn takich sytuacji większość firm sięga po testy tzw. tajemniczego klienta, wysyła pracowników na szkolenia i coachingi, roztacza wizję premii i benefitów. Tymczasem efekty pozostają bez zmian. Mimo inwestycji w rozwój część pracowników odchodzi z firmy, a ci, którzy zostają, nadal nie robią tego, co do nich należy. Dlaczego?

Nawet wtedy, gdy podejmowane działania nie przynoszą satysfakcjonujących rezultatów, znaczna część menedżerów twierdzi, że doskonale zna przyczynę problemu. Postawiona przez nich diagnoza brzmi najczęściej: "Pracownikom po prostu się nie chce". Jak w zaklętym kręgu menedżerowie sięgają ciągle po te same rozwiązania, które niczym nie różnią się od metody kija i marchewki: nagroda za osiągnięcie celu, kara za niewykonanie zadania. Takie działanie nie załatwia sprawy, ponieważ redukuje objawy, natomiast nie dociera do przyczyny problemu.

Aby rozwiązać większość problemów biznesowych i znaleźć właściwe odpowiedzi na pytania o przyczyny niezrealizowanych planów sprzedażowych, celów czy niewystarczającej troski o klienta, należałoby zrobić krok do tyłu i zadać sobie pytanie, dlaczego pracownicy nie robią tego, co do nich należy.

Motywacja trzeciej generacji

Z pomocą przychodzi zarządzanie przez "motywację 3.0". Motywacja trzeciej generacji jest w opozycji do wspomnianego kija i marchewki, nie ma w niej kar, bazuje się na psychologii pozytywnej i odwołuje się wyłącznie do najlepszych cech pracownika. Jest też czymś więcej niż popularne systemy benefitów zaprojektowane dla firm, ale niekoniecznie dla samych pracowników. Zarządzanie przez motywację 3.0 stawia w centrum uwagi samego pracownika, jego system wartości i potrzeby. Począwszy od tych, które mają bezpośredni związek z pracą, takie jak: władza czy prestiż, a skończywszy na takich, które nie są bezpośrednio związane z życiem zawodowym, np.: rodzina, spokój czy aktywność fizyczna.

Pracownik siedzący za biurkiem, podróżujący do klientów lub wykonujący telefony, jest przecież ciągle tą samą osobą, która w codziennym życiu ceni konkretne wartości. Wybiera bezpieczeństwo albo fascynuje go ryzyko. Relaksuje się, spędzając czas z rodziną lub uprawiając sporty ekstremalne. Otacza się luksusowymi przedmiotami albo wybiera minimalizm. Każda z tych decyzji powodowana jest niepowtarzalną kombinacją potrzeb, motywatorów i wartości, która nie zmienia się po przekroczeniu progu biura. Niestety, zbyt rzadko dostrzegamy związek między tym, kim zatrudniony przez nas człowiek jest w prywatnym życiu, a tym, jakie zawodowe cele dostaje do zrealizowania. Czy oznacza to, że trzeba poznać potrzeby każdego z pracowników z osobna? Tak. I właśnie to jest istotą zarządzania przez motywację 3.0, a jednocześnie kluczem do efektywności pracowników.

Chcieć, móc, potrafić

Zdiagnozowanie potrzeb pracownika jest pierwszym krokiem w modelu, który nazywam "Chcieć - Móc - Potrafić". Model ten to rodzaj audytu, na podstawie którego można przygotować i wdrożyć w firmie program naprawczy, a co najważniejsze określić źródło samego problemu.

Chcieć

"Chcieć" odpowiada na pytania, co naprawdę motywuje mojego pracownika jako człowieka? Co napędza go do działania w każdy dzień tygodnia, niezależnie od warunków i benefitów zewnętrznych? Co sprawia, że chce mu się wyjść z domu? Jak spędza wolny czas? Z czego nigdy by nie zrezygnował? Lubi być w centrum zainteresowania czy jest obserwatorem? Czy otoczenie ma dla niego znaczenie, czy nie zwraca na to uwagi? Lubi się uczyć czy interesuje go praktyka? Do działania potrzebuje planu czy spontaniczności? Ma silną osobowość czy potrzebuje pochwał?

Większość menedżerów nie zadaje sobie takich pytań w odniesieniu do konkretnego pracownika w jego zespole, a przecież właśnie na tej podstawie powinniśmy dopasowywać ludzi do zadań, stanowisk, dobierać dla nich motywacyjne narzędzia.

Móc

Drugi krok, "Móc", odpowiada na pytania: czy i na ile zostały spełnione warunki brzegowe do tego, aby pracownik mógł wykonać postawione przed nim zadanie? Czy ma dostęp do odpowiednich narzędzi i rozwiązań? Co zrobiliśmy, aby ułatwić pracownikowi realizację zadania?

Potrafić

W kroku "Potrafić" odpowiadamy sobie na pytanie, czy i na ile pracownik ma kompetencje oraz wiedzę pozwalające na spełnienie oczekiwań i wykonanie zadania?

Jak zaplanować naprawę

Działania naprawcze możemy zaplanować, a następnie podjąć tylko wtedy, gdy zdiagnozujemy, który z powyższych punktów nie został w firmie spełniony. Najtrudniejszym, ale i kluczowym działaniem, jest właśnie krok pierwszy - diagnoza tego, co naprawdę motywuje pracownika do działania. Częstym błędem popełnianym przez menedżerów jest zarządzanie zespołem poprzez odwoływanie się do potrzeb, które mają oni sami. Nie ma w tym nic dziwnego. Psychologowie już dawno opisali zjawisko tzw. self-huggingu, tłumaczonego na język polski jako "przytulanie samego siebie". Ta miła, skądinąd, nazwa opisuje sytuacje charakterystyczne dla większości z nas, niezależnie od zajmowanego stanowiska i statusu, a oznacza tendencję do postrzegania świata z perspektywy własnych potrzeb i wartości. Niezależnie, jak bardzo jesteśmy tolerancyjni na odmienność, każdy z nas ma skłonność do uznawania własnego systemu wartości za najbardziej właściwy i jedyny słuszny.

Ambitni menedżerowie lubiący prestiż, chętnie zarządzający i wpływający na innych podejmują próby motywowania swoich pracowników poprzez te właśnie wartości: dobry samochód, najnowszy smartfon, prestiżową nazwę stanowiska, obietnice awansu. Każdy z tych benefitów nie jest ani obiektywnie dobry, ani obiektywnie zły. Należy jednak zapytać o ich skuteczność. A będzie ona wysoka wówczas, gdy będą odpowiadały potrzebom konkretnego pracownika.

Przypadek firmy medycznej

O tym, jak ważne jest indywidualne podejście i rzetelna ocena wyjściowej sytuacji bez wyciągania przedwczesnych wniosków, przekonała się firma z branży medycznej, która w swojej ofercie posiadała urządzenie diagnostyczne najnowszej generacji (miała wyłączną licencję na sprzedaż tych urządzeń w Polsce od producenta). Firma poprosiła o pomoc konsultantów biznesowych, ponieważ - jak sami to określili - mieli nieodpowiednio dobrany zespół sprzedażowy i problem z motywacją sprzedawców.

Według szefa firmy i dyrektora sprzedaży, konieczne było określenie tzw. profilu motywacyjnego działu handlowego w celu wyselekcjonowania tych sprzedawców, którzy nie nadają się do sprzedaży. Brutalnie mówiąc, chodziło o alibi uzasadniające zwolnienie części zespołu sprzedaży.

Gdzie jest problem?

Problem nie był jednak tak oczywisty. Konsultanci przeanalizowali ogólnodostępne informacje o firmie i jej wynikach finansowych. Na pierwszy rzut oka problemu nie stwierdzono. Firma świetnie prosperowała, z roku na rok wykazywała minimum 20-proc. wzrost zysku i była wręcz prymusem w branży. I rzeczywiście - firma bez problemu osiągała swoje cele sprzedażowe (ilościowe, marża), miała jednak problemy z osiągnięciem celów jakościowych.

Mieszcząca się w Szwajcarii centrala firmy zmieniła dwa lata wcześniej swoje podejście do analizy wyników sprzedaży i przeniosła punkt ciężkości na jakość obsługi. Priorytetem stało się zadowolenie klienta zgodnie z założeniem, że w tej sytuacji klienci będą nie tylko wracać, ale przede wszystkim polecać produkty innym. W ciągu ostatnich 24 miesięcy w firmie przeprowadzono wiele szkoleń, głównie dla sprzedawców. To właśnie oni byli odpowiedzialni za kontakt z klientem i jakość tego kontaktu. Centrala firmy regularnie, raz na kwartał, zlecała badanie "tajemniczego klienta", które pokazywało stabilny wynik na poziomie 68 proc. Nie zadowalał on jednak centrali ani w Szwajcarii, ani w Polsce, ale - jak twierdziły osoby z zarządu - sprzedawcy nie postrzegali tego jako problem. W konsekwencji, mimo licznych działań rozwojowych i szkoleń sprzedażowych, wynik od wielu miesięcy nie ulegał zmianom.

Perspektywa dyrekcji

Według dyrekcji oznaczało to, że sprzedawcy są słabi, nie są w stanie spełnić wymaganych standardów, brakuje im tzw. ukierunkowania na klienta oraz dbałości o jego potrzeby. Sami sprzedawcy i osoby zarządzające poszczególnymi oddziałami nie rozumieli problemu. W ich mniemaniu dopóki wyniki ilościowe są osiągane, to problemu nie ma. Szczególnie, że produkt był naprawdę dobry i właściwie sprzedawał się sam, co oznaczało, że nie ma potrzeby zmieniać niczego w zachowaniu wobec klientów.

Takie podejście skłoniło firmę do podjęcia decyzji o zwolnieniu większości sprzedawców i zastąpieniu ich osobami, które lepiej rozumieją potrzeby rynku. Zadaniem konsultantów biznesowych było wyselekcjonowanie osób, które powinny zostać zwolnione. Przystąpiono do pracy według przedstawionego wcześniej modelu "Chcieć - Móc - Potrafić", szczególną uwagę przywiązując do pierwszego etapu. Konsultanci chcieli dotrzeć do indywidualnych potrzeb i wartości pracowników, ale też kadry zarządzającej. Szukano odpowiedzi na pytanie, dlaczego pracownikom się nie chce, czego może im brakować, lecz także, jakie są ich predyspozycje, silne strony i potrzeby mogące wspierać ich w pracy. Nie było pewności, czy wyniki potwierdzą założenie firmy - pracownicy nie nadają się do sprzedaży - czy przyczyna jest zupełnie inna.

Czy pracownikom może się chcieć?

Wynik był zaskakujący. Okazało się, że znaczna większość osób w firmie ma odpowiednie predyspozycje do zajmowanych stanowisk i dotyczy to zarówno sprzedawców, jak i osób zarządzających. To oznaczało, że trudno będzie wskazać osoby do zwolnienia, o co poprosili szefowie firmy. Każda z tych osób mogła zostać świetnym i doskonale zmotywowanym sprzedawcą. Wszyscy lubili kontakty z ludźmi, nie bali się wyzwań czy konkurowania. Mieli więc wszystkie cechy typowe dla najskuteczniejszych przedstawicieli handlowych.

Aby mieć pełen obraz sytuacji i dowiedzieć się, dlaczego sprzedawcy nie robią tego, co do nich należy i co jest od nich wymagane, przeprowadzono badanie tzw. jawnego klienta. Podczas tego ćwiczenia odgrywano scenkę, w której przedstawiciel ma za zadanie jak najlepiej obsłużyć klienta, co pozwalało sprawdzić jego faktyczną wiedzę. Ćwiczenie to pokazało, że mimo intensywnych szkoleń, sprzedawcy nadal nie mieli wystarczającej wiedzy i nie znali standardów, jakie mają spełnić w procesie sprzedaży. Pierwszym wnioskiem była więc konieczność modyfikacji programów szkoleniowych.

Zbudowanie struktury

Badanie indywidualnych potrzeb i motywatorów sprzedawców oraz kadry zarządzającej wykazało różnice w stylach pracy. Przedstawiciele handlowi potrzebowali planowania, a wręcz rutyny i przewidywalności w działaniach. Tymczasem kadra zarządzająca często podejmowała istotne decyzje ad hoc, bez planu, co było reakcją na zmieniające się warunki brzegowe. Menedżerowie zrozumieli, że dla sprzedawców istotne jest zbudowanie struktury, w jakiej mają działać, w tym: planowanie spotkań z wyprzedzeniem, szczegółowe określanie planów długo- i krótkoterminowych oraz trzymanie się ustalonego planu. Potrzeby te były tak silne, że wszystkie, nawet najbardziej atrakcyjne systemy motywacyjne, skazane były na niepowodzenie.

Podjęte działania

W efekcie pracy z firmą doradczą nikt nie został zwolniony. Z organizacją pożegnały się jedynie te osoby, które i tak wcześniej planowały odejście. Proces sprzedaży został uporządkowany, a komunikacja i współpraca na linii zarząd - dział handlowy została wprowadzona na nowe tory. Gdyby nie diagnoza prawdziwej przyczyny, firma straciłaby pieniądze na rekrutację, pozyskiwanie i szkolenia nowych handlowców, którzy z dużym prawdopodobieństwem powtórzyliby schemat swoich poprzedników. Najbardziej oczywista diagnoza, jaka nasuwała się menedżerom, nie miała nic wspólnego z prawdziwą przyczyną słabych wyników. Konieczne było jednak szersze spojrzenie na całość organizacji oraz poznanie indywidualnych potrzeb pracowników.

infoRgrafika

Ewa Jochheim

Współzałożycielka Instytutu Durkalskiego, trener, coach, Reiss Profile Instructor. Po studiach ekonomii na Uniwersytecie w Monachium zajmowała się doradztwem M&A w niemieckich spółkach notowanych na giełdzie.

ewa.jochheim@reissprofile.pl

Notyfikacje

Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych szkoleniach? Zgódź się na powiadomienia od wideoakademii

Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE NIE
TAK TAK