Personel i Zarządzanie 8/2017, data dodania: 01.08.2017

Komunikacja - przyczyna porażki lub sukcesu menedżera

Stacja samorozwój (2)

Czy menedżerowie potrafią komunikować się między sobą, a także ze swoimi zwierzchnikami i podwładnymi? Czy ich wypowiedzi są zrozumiałe dla wszystkich? Czy ci sami ludzie w innych pozazawodowych rolach rodzica, partnera, przyjaciela radzą sobie tak samo dobrze lub popełniają podobne błędy komunikacyjne, jak w pracy? Czy chodzi tu tylko o wymianę informacji?

Współczesny człowiek otrzymuje co dzień ogromne ilości informacji. Nasze mózgi z trudem nadążają z ich przetwarzaniem. Ilość i jakość ogromu tych danych sprawia, że człowiek jest w permanentnym stresie, bo jego układ współczulny, odpowiedzialny za mobilizację organizmu w sytuacji zagrożenia, jest stale pobudzony. Brak homeostazy wywołuje różne choroby, począwszy od chronicznej bezsenności, kończąc na depresji i wypaleniu zawodowym, i to coraz częściej u młodych ludzi.

Do tego należy dodać różnice kulturowe, które towarzyszą codziennej wymianie informacji, nadawanie komunikatu na innych kanałach i modalnościach niż kanały odbiorców, co powoduje zniekształcenie i inną interpretację informacji. Gdy taka informacja jest następnie przekazywana kaskadowo w firmie tylko przez dwa lub trzy poziomy, można być pewnym, że odpowiedź, jaką uzyskamy, będzie daleka od tej, jakiej oczekiwaliśmy. A miarą skuteczności przekazywanych komunikatów jest odpowiedź, jaką uzyskujemy...

Błędy komunikacyjne

Najczęstszymi błędami komunikacyjnymi jest zadufanie, arogancja i obojętność. Zadufanie wyraża się w postawie: "Ja już wiem, co inni wiedzą, czują i czego pragną". Wszystkie nieporozumienia komunikacyjne są w tym przypadku rezultatem odmiennych założeń i uogólnień. Arogancja przejawia się w przekonaniu, że nie ma znaczenia, co inni wiedzą, czują i czego chcą, a obojętność - gdy nie interesuje nas, co inni wiedzą lub do czego dążą. Niestety, nie można zbudować dobrej relacji z ludźmi, którzy nas nie obchodzą.

Człowiek jest przede wszystkim emo sapiens, istotą czującą. Żądzą nami emocje. Nasz główny ośrodek podejmowania decyzji znajduje się w naszym gadzio-ssaczym mózgu, gdzie powstają podstawowe emocje. Dlatego tak ważne jest, by komunikując, trafiać nie tylko do umysłu ludzi, pozyskując ich "racjonalne wiem", ale także do serc, czyli do ich "emocjonalnego chcę". Ta umiejętność przekłada się na skuteczne motywowanie, delegowanie, rozwiązywanie konfliktów, czyniąc z lidera charyzmatycznego przywódcę, ale też rozumiejącego ojca czy empatycznego partnera.

Jak budować porozumienie?

Pierwszym krokiem do zbudowania takiego porozumienia jest świadomość występowania w komunikacji map pojęciowych, czyli percepcyjnych. Najkrócej rzecz ujmując, chodzi o indywidualną interpretację rzeczywistości. By zrozumieć drugiego człowieka i zbudować z nim pogłębioną relację, musimy zrozumieć jego mapy. Ludzie mogą mieć zdezaktualizowane mapy zmiennej rzeczywistości. Mogą uważać za ważne rzeczy, sprawy, ludzi, którzy z naszej perspektywy mają niewielkie znaczenie. To, co widzimy na co dzień, jest wierzchołkiem góry lodowej. Wydajemy opinie i oceny często na podstawie zachowania i umiejętności ludzi w jakimś środowisku. Rzadko zadajemy sobie pytanie: Co tam jest jeszcze? Czego nie widać na pierwszy rzut oka? Jakie są wartości i przekonania ludzi? W co wierzą? Jaka jest ich życiowa misja?

Wkraczać w świat innych

Umiejętność komunikowania się z drugim człowiekiem polega na zdolności wywołania jego reakcji. Mistrzostwo w sztuce komunikacji można zdobyć poprzez wiedzę o tym, jak wkraczać w świat innych ludzi. Pierwszym etapem nawiązania prawdziwej komunikacji jest rozwinięcie umiejętności przekładu własnej mapy świata na obraz rzeczywistości drugiej osoby. W życiu społecznym równie ważne jest rozumienie cudzych emocji, bo często są one kluczowym elementem kontekstu, wskazującym intencje działania.

Największą przeszkodą w nawiązywaniu porozumienia jest przekonanie, że inni ludzie mają taką samą mapę jak my, i że skoro widzimy świat w określony sposób, inni również tak go postrzegają. Mistrzowie w sztuce komunikacji rzadko popełniają ten błąd. Wiedzą, że muszą zmienić swój język, barwę głosu, sposób oddychania, gesty, dopóki nie znajdą właściwego dojścia do świata rozmówcy.

Dopasowując się w ten sposób do niego na poziomie fizjologii, robią tzw. pacing - budują raport z rozmówcą. Potem dopiero robią leading, czyli prowadzenie - przekonują rozmówcę do swojej wersji świata. Pomocna jest tu bardzo uważność na komunikaty, które mogą płynąć na przykład z mowy pozawerbalnej rozmówcy. Podobno z mimiki twarzy można wyczytać całą historię człowieka. W sztuce wystąpień publicznych obowiązuje zasada, że taką samą wagę należy przyłożyć do pracy z mową ciała, jak do przygotowania samej treści prezentacji. Ciało nie oszukuje - jeśli nie będziemy spójni, nasz rozmówca podświadomie odczyta wszystkie mikrosygnały, które powodują u niego tzw. dysonans poznawczy wynikający ze sprzeczności komunikacyjnej między treścią a np. naszym wyglądem, gestykulacją, postawą czy miną.

Różni ludzie, różne filtry

Kolejnym filarem dobrej komunikacji jest umiejętność rozróżniania metaprogramów, czyli sposobu filtrowania informacji przez różnych ludzi. Dlaczego ludzie tak odmiennie reagują na identyczne wiadomości? Dlaczego jeden widzi szklankę do połowy pustą, a drugi do połowy pełną? Każdy z nas ma bowiem swój sposób przetwarzania informacji. Obróbka informacji polega na przypisaniu faktom znaczenia, ich interpretacji i przyporządkowania do odpowiednich grup w naszej pamięci. Dzięki metaprogramom każdy fakt, myśl, zdarzenie, zachowanie trafia w naszym systemie poznawczym do odpowiedniej szuflady. Na przykład dla jednych spóźnianie jest dowodem luzu i spontaniczności, dla innych - lekceważeniem i braku dyscypliny.

Te filtry, przez które przepuszczamy odbieraną rzeczywistość, są nabyte i utrwalone w dzieciństwie, związane z cechami naszej osobowości i dość trwałe. Zrozumienie konfiguracji metaprogramów pozwala nam zrozumieć powody wielu zachowań i wyborów. Menedżer dzięki umiejętności rozpoznawania metaprogramów u swoich pracowników może lepiej nimi zarządzać, stosując dopasowane do metaprogramów narzędzia motywacyjne i unikając motywatorów zupełnie nieskutecznych. Inaczej będziemy delegować zadanie proaktywnemu pracownikowi o silnym autorytecie wewnętrznym, a innych metod musimy użyć w rozmowie z konstrugestywnym introwertykiem, który nie wierzy w swoje możliwości. Świadomość tych dwóch elementów pozwala na lepsze zrozumienie drugiego człowieka. Poszerzona perspektywa i otwartość pozwala docenić odmienny punkt widzenia czy postawę.

Siła różnorodności

Dzisiejsze organizacje to pod względem komunikacyjnym istne wieże Babel. Różnorodność wynika nie tylko z różnic kulturowych i międzynarodowości, ale przede wszystkim ze względów pokoleniowych i przenikających się środowisk o odmiennych poglądach, gustach, wartościach, nawet niezależnie od metryki. Łatwo tu o różne oceny tej samej sytuacji. Różnorodność ocen zwykle prowadzi do konfliktu, gdyż strony czują się wzajemnie atakowane. Konflikty są nieuniknione i na umiarkowanym poziomie paradoksalnie mogą przyczyniać się do wzrostu efektywności organizacji, a nie tylko jej szkodzić. Warunkiem jest umiejętna komunikacja. Możesz nie zgadzać z treścią komunikatu rozmówcy, uznając, szanując i doceniając jego odczucia, intencje i zaangażowanie. Rozmówca wie wtedy, że jest słuchany i nie musi walczyć. Nie ma konfliktu i pojawiają się nowe możliwości.

Bardzo trudno jest przełamać opór. Znacznie łatwiej go uniknąć, budując zgodę i porozumienie. Jest to jeden ze sposobów zmiany oporu w uczestnictwo. Łatwiej jest kogoś przekonać, gdy się z nim zgadzasz na jakichś płaszczyznach, niż kiedy z nim otwarcie walczysz. Niektóre typy zachowań i komunikatów wywołują u ludzi reakcje obronne i powodują powstawanie barier w komunikowaniu się, inne zaś powodują uczucie, że są rozumiani i wspierani, co ułatwia porozumienie. Im więcej mamy informacji o naszym partnerze, jego potrzebach, oczekiwaniach, tym większa szansa na dopasowanie naszego komunikatu do jego potrzeb i możliwości.

Szkodliwa niewiedza

Niektórzy liderzy uważają, że jeśli utrzymują ludzi w niewiedzy, mogą lepiej ich kontrolować. Postawa taka oznacza głupotę lidera i porażkę organizacji. Zatrzymywanie informacji dla siebie rodzi izolację, a nie sukces. Wiedza to władza - fakt, jednak liderowi potrzebna jest współpraca, a ta jest efektem przepływu informacji i zaangażowania pracowników. Spadające morale wynikające z poczucia izolacji czy niepewności pociąga za sobą spadek produktywności.

Manipulacja czy wywieranie wpływu?

Czy między wywieraniem wpływu a manipulacją można postawić znak równości? Narzędzia są w zasadzie takie same. Jednak inna jest intencja i cel wykorzystania dostępnych metod. Manipulacja to kształtowanie poglądów, postaw, zachowań lub emocji bez wiedzy i woli człowieka. Do podstawowych technik manipulacji zalicza się: moralizatorstwo, prowokacje, ośmieszanie, przekazywanie fałszywych lub zniekształconych informacji, fragmentaryzowanie, upowszechnianie stereotypów.

Manipulacja bywa też skutkiem wadliwej komunikacji i nastawień pozbawionych empatii. Tam, gdzie brakuje informacji lub informacja podana jest w kontekście negatywnych emocji, manipulacja może być efektem ubocznym, który dezorganizuje dalszy proces komunikowania. Dialog w atmosferze zaufania oparty jest na faktach bez wzajemnych pretensji, insynuacji czy nacisków. Taki dialog wymaga poczucia tożsamości, wzajemnej otwartości oraz chęci odkrywania nowych perspektyw, cierpliwości i kogoś, kto stworzy warunki, by rozmowa miała sens.

Co może dział HR w komunikacji?

Wyzwaniem nowoczesnego działu HR jest rola facylitatora i mediatora, ale też nauczyciela narzędzi komunikacji interpersonalnej budujących zaufanie i wzajemny szacunek w organizacji, który jest wynikiem docenienia, a nie oceniania. Jednym słowem, to kreowanie środowiska, które pozwoli ludziom na samorealizację i wysoką efektywność. A to wymaga bezpiecznej atmosfery.

Komunikacja rozumiana, jako kluczowy czynnik sukcesu menedżera prowadzi więc do zrozumienia wartości, które kierują postępowaniem każdej z grup i jednostek w organizacji, a co zatem idzie do otwartości i współpracy, która zastępuje wewnętrzną rywalizację. Pozwala także budować świadomość zmian wśród pracowników w oparciu o zrozumienie przyczyn i celów, oraz pozyskać ich poparcie uwzględniające ich własne interesy.

Sposób, w jaki się komunikujesz, może być przyczyną twojego sukcesu lub twojej porażki.

John C. Maxwell

Umiejętność komunikowania stała się w dzisiejszym świecie towarem, za który gotów jestem płacić więcej niż za jakikolwiek inny.

John D. Rockefeller

Przykład

Dyrektor kreatywny agencji reklamowej miał trudność z przygotowaniem kampanii nowego produktu typu fast food dla dzieci. Okazało się, że był weganinem buddystą. Jeden z menedżerów firmy nonszalancko stwierdził: "To niech reklamuje sałatę". Taka arogancka może sprawić, że firma straciłaby dyrektora kreatywnego, a jego odejście kosztowałoby agencję kilku klientów robiących milionowe obroty, ponieważ deklarowali oni, że chcą pracować tylko z tym dyrektorem kreatywnym. Z tej perspektywy zupełnie innego znaczenia nabiera komunikacja szefa firmy z dyrektorem kreatywnym odpowiedzialnym za projekt.

infoRgrafika

MAGDALENA MALICKA

Wykładowca Akademii L. Koźmińskiego, Master Business & Life Coach Supervisor, trener rozwoju osobistego, mówca, praktyk biznesu.

biuro@magdalenamalicka.pl

Uwaga Czytelnicy!

W kolejnym artykule poruszymy kwestie zarządzania zmianą. Przyjrzymy się bliżej mechanizmom powstawania nawyków, których podobno nie można się pozbyć, i emocjonalnemu cyklowi każdej zmiany: dobrowolnej i wymuszonej. Spróbujemy odpowiedzieć na pytanie, czy sama decyzja i dobrze zwymiarowany cel wystarczą, by odnieść zamierzony sukces. I jaki wpływ może mieć umiejętność zarządzania zmianą na profilaktykę zdrowia?

Notyfikacje

Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych szkoleniach? Zgódź się na powiadomienia od wideoakademii

Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE NIE
TAK TAK