Grupa PZU zdecydowała się zaprojektować i wdrożyć kompleksowy program rozwoju kadry menedżerskiej "Menedżer 2.0", tak aby proces rozwojowy był zgodny z najnowocześniejszymi trendami w edukacji dorosłych, a jednocześnie formował nawyk samokształcenia i przejmowania odpowiedzialności za własny rozwój metodą dobrowolnego uczenia się zamiast działań obowiązkowych. Projekt wystartował w firmie w 2014 roku.

Winowajcą jest dopamina

- Wdrażając projekt "Menedżer 2.0", zależało nam na wykształceniu w grupie menedżerów nawyku uczenia się, samokształcenia. Wykorzystaliśmy do tego dostępne narzędzia związane z edukacją dorosłych, które sprawiają, że pewne działania stają się rutyną - mówi Bogna Kostyk, koordynator centralnych programów rozwoju przywództwa w spółkach PZU.

Dopamina - hormon wytwarzany w mózgu i odpowiadający za motywację, energię do działania oraz uczucie przyjemności jest - zdaniem Bogny Kostyk - głównym czynnikiem wpływającym na chęć uczenia się menedżerów.

Kiedy wydziela się dopamina? Jedną z takich sytuacji jest np. gra, w trakcie której uczestnicy często doświadczają stanu podwyższonej motywacji czy przyjemności związanej z pokonywaniem kolejnych etapów gry lub samym zwycięstwem. Chcąc wprowadzić menedżerów w świat ciągłego uczenia się, PZU postanowiło utrzymać ich uwagę i zainteresowanie nauką za pomocą grywalizacji.

Przyczyny innowacji

Grupa PZU zatrudnia około 12 tys. pracowników, z czego 1,5 tys. osób to menedżerowie rozproszeni w różnych lokalizacjach w całym kraju.

- W takiej sytuacji wyzwaniem staje się poszukiwanie budżetu rozwojowego na program, który odbywałby się w pewnej sekwencji czasowej, przerywanej na zadania wdrożeniowe. Jest to bardzo trudne zarówno z przyczyn finansowych, jak i logistycznych. Szukaliśmy więc innych rozwiązań - wyjaśnia Bogna Kostyk.

Inną przyczyną poszukiwań innowacji w procesie rozwoju menedżerów była chęć wykorzystania do nauki nowoczesnych form edukacji oraz - przede wszystkim - zbudowanie w liderach zaangażowania i odpowiedzialności za własny rozwój.

Dlaczego grywalizacja

- Przygotowując projekt, wnikliwie zbadaliśmy, jak w obecnych czasach uczą się dorośli, jakie formy nauki są przez nich preferowane i do jakich materiałów najczęściej sięgają. Dużą inspiracją były dla nas rozwiązania MOOC (Masowy Otwarty Kurs On-line) udostępniane bezpłatnie przez renomowane wyższe uczelnie z całego świata. Chodziło nam o wypełnienie przerw między następującymi co pół roku sesjami szkoleniowymi e-learningiem - wspominała koordynator ds. rozwoju w PZU. - Ale wiedzieliśmy też, że skuteczność klasycznego e-learningu plasuje się na poziomie ok. 10 proc. Szukaliśmy więc rozwiązania, które spowoduje, że korzystanie z sesji e-learningowych stanie się bardziej atrakcyjne, że zacznie mu towarzyszyć uczucie przyjemności związane z sięganiem po nowe treści, nauką, rozwiązywaniem zadań - dodaje Bogna Kostyk.

Chcąc połączyć przyjemne z pożytecznym, dużo uwagi poświęcono analizie formy podawanych treści, aby i ta była maksymalnie atrakcyjna. Osoby odpowiedzialne za projekt przeanalizowały trendy w tej dziedzinie i postanowiły, że w szkoleniach e-learningowych będą przeważały materiały multimedialne, filmy, wizualizacje, infografiki, quizy, testy, gry symulacyjne.

- Dziś materiały szkoleniowe mają funkcję inspiracji, są nie dłuższe niż 3 minuty. Cały czas dążymy do tego, żeby maksymalizować koncentrację pracowników na wyznaczonym działaniu. Tymczasem liczba bodźców, jakie do nas docierają z każdej strony (np. poprzez internet, telewizję), sprawia, że jest to coraz trudniejsze. W takim świecie funkcjonują też menedżerowie, którzy z natury swojej pracy mają bardzo mało czasu - tłumaczy Bogna Kostyk.

Projekt Menedżer 2.0

Początkowo założenia projektu były bardzo ambitne. Zaproponowano kompleksowy program, który miał być realizowany przez dwa lata. Program składał się ze szkoleń stacjonarnych organizowanych co pół roku, a między szkoleniami menedżerowie mieli prowadzić działania na platformie e-learningowej, łączące zdobywanie wiedzy poprzez zgromadzony materiał oraz zadania do wdrożenia w czasie rzeczywistym. Okazało się, że pomysł jest zbyt innowacyjny, by w tak rozbudowanej formule uzyskać akceptację.

- W 2014 roku, gdy zaczynaliśmy projekt, o grywalizacji zaczynało się dopiero mówić, i to głównie w marketingu czy programach lojalnościowych. Kiedy startowaliśmy, nie mogliśmy wskazać zarządowi przykładów wdrożeń i ich efektów w innych firmach. Jedyne, czym dysponowaliśmy, to szczątkowe informacje na temat projektu wdrażanego przez firmę Deloitte (tam też powstała platforma rozwoju menedżerskiego charakteryzująca się dużym poziomem wracania do treści szkoleniowych - wspomina Bogna Kostyk.

W tej sytuacji zespół projektowy musiał zrewidować wcześniejsze założenia i zdecydował o stopniowym wprowadzaniu projektu. Metoda małych kroków okazała się bardziej akceptowana, pozwalała na stopniowe testowanie form szkoleniowych i ocenianie ich efektów. W ten sposób projekt rozwojowy "Menedżer 2.0" stał się faktem.

Platforma udostępniona jest w zewnętrznej sieci. Postawiono na prostotę i przejrzystość - logowanie nie wymaga specjalnych nicków, menu nie jest skomplikowane. Wszystkie umieszczone na platformie treści edukacyjne podzielone są na porcje wiedzy, krótkie formy edukacyjne typu filmy wideo, pigułki wiedzy, e-booki i quizy. Ich realizacja i przyswojenie to działanie ze świata gier: realizując zadania, gracz zdobywa punkty (wirtualną walutę inspiriony). Swoją indywidualną aktywność może na bieżąco śledzić, zdobywając trofea, które oznaczają konkretne umiejętności. Można także porównać się do pozostałych użytkowników, śledząc to na tablicy postępów. To element miękkiej rywalizacji, który został dobrze przyjęty przez użytkowników.

Wkręceni w granie

- Toczyliśmy burzliwe dyskusje na temat, jakie nagrody powinny się pojawiać. To, na czym nam najbardziej zależy, to motywacja wewnętrzna: żeby każdy menedżer sam z własnej potrzeby chciał tam zajrzeć, obejrzeć film, rozwiązać test. Firma, z którą realizujemy ten projekt, doradzała nam jednak, żeby wykorzystać element nagrody rzeczowej. Stąd pojawiły się książki, które cieszą się dużym powodzeniem. Mamy też nagrodę charytatywną: można inspirony przekazać na cel charytatywny (na Fundację "Zdążyć z pomocą"). Obecnie są to już dość znaczne kwoty zebrane dzięki naszym uczestnikom - opowiada Bogna Kostyk.

Włączenie elementów grywalizacji do procesu szkoleniowego jest znakomitym pomysłem, może jednak nieść ze sobą pewne zagrożenia. Często w takich programach uczestnicy skupiają się właśnie na samej rywalizacji - zdobywaniu punktów, rankingach, a umyka im główny sens gry, czyli to, wokół czego buduje się cały proces edukacyjny. Bogna Kostyk przyznaje, że udało im się ustrzec przed tym niebezpieczeństwem i nic z meritum - czyli kształtowania umiejętności przywódczych - nie umknęło.

Równocześnie przyznaje, że wszystkie zastosowane elementy grywalizacji są istotne. Te proste mechanizmy wciągają użytkowników. Kiedy na koncie gracza pojawiają się punkty, naturalne jest, że chce on mieć ich więcej i więcej, dodatkowo motywują go uzyskiwane badże, szczególnie te, które pojawiają się niespodziewanie. Wydaje się to banalne i trywialne, ale mechanizm dopaminowy, który towarzyszy zdobywaniu kolejnych punktów w grze, działa. To właśnie ten mechanizm sprawia, że gracz chce wracać na platformę, pokonywać kolejne zadania, poznawać materiały tam zgromadzone. Niezwykle istotna jest też jakość materiałów szkoleniowych, bo od ich zawartości zależy, czy menedżer będzie chciał się z nimi zapoznać i do nich wracać.

- Postawienie platformy i opracowanie materiałów okazało się najmniejszym wysiłkiem w całym projekcie. Obecnie jesteśmy w trakcie realizacji końcowej części drugiego modułu. Po każdym module szkoleniowym następuje cykl, który pozwala ugruntować zdobytą wiedzę. Na razie wnioski są zadowalające: widzimy, że nasi menedżerowie "wkręcili się" w ten projekt - mówił Bogna Kostyk.

Ocena efektywności procesu

Twórcom projektu udało się wygenerować zainteresowanie i zaangażowanie uczestników w proces edukacyjny. W listopadzie 2015 r. na platformie szkoleniowej zarejestrowało się ponad 920 osób. Część z nich znajdowała się na wysokim poziomie zaawansowania, inni dopiero zaczynali swoją przygodę z grą. W sumie do korzystania z platformy zaproszono 1656 osób. Na platformie dostępnych jest 45 zadań, do tej pory użytkownicy wykonali w sumie ponad 12 tys. zadań i zdobyli ok. 150 tys. inspironów. Na każdego zarejestrowanego uczestnika przypada średnio 9,6 zadania. Czas wykonania zadania szkoleniowego to około 5 minut, można więc zakładać, że każdy spędził na platformie ok. godziny, przeglądając materiały szkoleniowe, które się tam znajdują. Nowoczesna forma ich przedstawienia i mechanizmy grywalizacji spowodowały wzrost zaangażowania we własny rozwój.

Uruchomienie pierwszego modułu szkoleniowego okazało się sporym sukcesem, szczególnie, że jego wdrożeniu nie towarzyszyła żadna większa akcja promocyjna - jedynie marketing szeptany.

- Wysłaliśmy do menedżerów tylko jedno zaproszenie, a po 2 tygodniach na platformie zalogowało się ponad 400 osób. Nie chcieliśmy robić dużej akcji promocyjnej, w sytuacji gdy zdecydowaliśmy się na strategię małych kroków. Taką akcję zaplanowaliśmy i realizujemy po uruchomieniu drugiego modułu szkoleniowego - opowiadała Bogna Kostyk.

Pierwszy moduł - pierwsze wnioski

Bogna Kostyk zwraca uwagę, że platforma powinna nie tylko odgrywać rolę szkoleniową, lecz także umożliwiać wzajemną współpracę między strukturami grupy. W dużych organizacjach, takich jak PZU, "silosowość" bardzo utrudnia efektywność procesową. Realizując projekt wspólny dla całej organizacji, pojawia się szansa, by zachęcić pracowników z różnych działów firmy do współpracy. Stąd pomysł, aby na platformie zamieszczać zadania międzydziałowe, których wykonanie będzie możliwe po nawiązaniu współpracy z pracownikami z innych departamentów czy spółek grupy. W tych zadaniach również dodano elementy zabawy, quizy, rebusy, które dodatkowo uatrakcyjniały tę formę nauki.

- Nadal chcemy dbać o intuicyjność platformy, zależy nam na tym, aby każdy, kto się zaloguje, mógł z niej od razu korzystać. Właściwie nie odnotowujemy pytań od użytkowników, którzy nie wiedzą, jak poruszać się po platformie. Oznacza to, że jest ona przyjazna - a na tym nam bardzo zależało - podkreśla Bogna Kostyk.

Model społecznościowy

Inny wniosek, który pojawił się po pierwszym etapie wdrożenia, to kwestia uruchomienia na platformie modułu społecznościowego, który będzie umożliwiał wymianę opinii o zadaniach szkoleniowych, komentowanie postępów w nauce innych, dzielenie się opiniami. Taka wymiana jest bardzo dopingująca dla graczy, a przy okazji stanowi element wspólnej nauki.

- Posługując się typologią Richarda Bartleya, obserwujemy na platformie cztery typy graczy, a ich charakterystyka związana jest ze sposobem motywacji do podejmowania gry. Mamy więc społeczników, czyli osoby, które są nastawione na budowanie relacji, wchodzenie w interakcje, wymianę wiedzy i doświadczeń; zdobywców, lubiących wyzwania, rywalizację i osiąganie kolejnych trofeów; odkrywców, którzy będą zaglądali w każdą dziurę i sprawdzali każdy nowy poziom, oraz killerów, czyli tych, którzy muszą zawsze zwyciężać - wyjaśniała Bogna Kostyk.

Moduł społecznościowy to niezwykle ważna funkcjonalność. W dziedzinie edukacji dorosłych coraz więcej mówi się o modelu społecznościowego uczenia się, dzielenia się wiedzą w sposób nieformalny. Jest to więc obszar, w który warto zainwestować, tym bardziej że sami użytkownicy o to zabiegają.

Fabuła, która gwarantuje sukces

Aby platforma odgrywała swoją edukacyjną rolę i pozwalała wejść w główną tematykę szkolenia, jaką jest przywództwo, poszukiwano opowieści, która stanie się kanwą wszystkich zadań szkoleniowych. Fabuła jest nierozerwalnie związana z funkcjonowaniem gry, czyli tym, jakie aktywności czy decyzje będą podejmowali gracze. Pomysł gry "Wiedźmin" pokazuje, że dobra fabuła gwarantuje zainteresowanie graczy. Taką fabułę znaleziono także dla platformy "Menedżer 2.0".

- Wykorzystaliśmy historię wyprawy Shackletona, podróżnika, który w roku 1914 zorganizował wyprawę na Antarktydę. Na kanwie tej opowieści osnuta była gra rozgrywana w trakcie szkolenia, a przy okazji był to bardzo wdzięczny materiał do zamieszczenia na platformie. Wykorzystując historię Shackletona, znakomicie pokazaliśmy temat budowania zaangażowania w sytuacjach trudnych, kryzysowych, w sytuacjach, z którymi menedżerowie spotykają się w swojej pracy na co dzień - ujawnia Bogna Kostyk.

Co dalej?

Bogna Kostyk postrzega przyszłość projektu "Menedżer 2.0" w społecznościowym modelu dzielenia się wiedzą, czyli umożliwianiu korzystającym z platformy wymianę doświadczeń.

- Chcemy pójść w kierunku case study, co oznacza prezentowanie różnorodnych sytuacji biznesowych, które będą zadaniem do opracowania, a następnie publikowanie informacji, w jaki sposób menedżerowie rozwiązali konkretne problemy - zapowiada Bogna Kostyk.

W dalszej kolejności koordynator centralnych programów rozwoju przywództwa w spółkach PZU nie wyklucza rozszerzenia metody grywalizacji na takie dziedziny, jak rekrutacja czy szkolenia onboardingowe. Łatwo sobie wyobrazić, jak - niczym w klasycznej grze symulacyjnej - nowo zatrudniony pracownik odwiedza kolejne działy w firmie, poznaje zatrudnionych tam ludzi i ciekawe historie z nimi związane - jednym słowem, poznaje firmę i obowiązujące w niej zasady. Ale to przyszłość, choć niekoniecznie zbyt odległa.

Paweł Berłowski

Niezależny dziennikarz, właściciel Fabryki Kejsów, stały współpracownik "Personelu i Zarządzania"

pawel.berlowski@interia.pl